組織行為學簡答題題庫

1、同濟大學 聞貢源 出品研究職業(yè)生涯設計與開發(fā)有何意義？研究職業(yè)生涯的設計與開發(fā)，對個人對組織甚至對整個社會，都具有極為重要的意義。主要有： (1)有利于明確人生未來的奮斗目標 (2)有利于本人和組織更好地了解每個人的實力和專業(yè)技術(shù) (3)有利于組織和本人制定出有針對性的培訓開發(fā)計劃，鼓勵自我控制自己前途和命運 (4)有利于人盡其才，避免人力資源的浪費群體決策有哪些方法?群體決策的方法有： 頭腦風暴法 德爾菲法 提喻法(哥頓法) 方案前提分析法 非交往型程序化決策術(shù)人際交往應遵循哪些原則?如何改善人際交往?人際交往應遵循以下原則： (1)平等原則； (2)互利原則，這里的互利包括物質(zhì)互利、精神互

2、利、物質(zhì)精神互利三個方面的內(nèi)容； (3)信用原則； (4)相容原則。 在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導和群眾兩個方面人手。組織的領(lǐng)導者、管理者應主動引導群體內(nèi)的人際關(guān)系朝積極的方向發(fā)展，包括創(chuàng)造有利的群體環(huán)境和交往氣氛，促進群體成員之間的相互交往；建立合理的組織結(jié)構(gòu)，制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者與被管理者之間的關(guān)系；運用行為科學的理論和方法，培養(yǎng)和訓練群體成員正確處理人際關(guān)系的能力，做過細的思想工作理順人們之間的各種關(guān)系等。群體成員應自覺地加強修養(yǎng)，包括樹立正確的世界觀；重視性格鍛練；加強自我意識；提高人際交往的技巧等。怎樣正確認識和正確對待工作壓力?壓力產(chǎn)生的后果有積極和消極兩種

3、，但通常更多的是表現(xiàn)在消極方面。壓力的消極作用集中表現(xiàn)在對健康和工作績效的損害方面，這種損害程度同控制能力及個人對壓力的態(tài)度有密切關(guān)系。 工作壓力是客觀存在的，但同樣的壓力在不同人的身上卻可以產(chǎn)生不同的后果。低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經(jīng)受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續(xù)的時間過長，都會使員工績效降低這時就需要管理人員采取行動。其實壓力感對于員工滿意度的影響并不直接，雖然低于中等水平的壓力感有助于員工提高績效，但他們?nèi)匀灰詾檫@種壓力感令人不快對付壓力的方法很多，一般有以下幾條措施： （1）通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力 （2）通過員工個人的解決途徑來減輕和抵

4、消壓力簡述事業(yè)生涯自我管理的主要內(nèi)容。1.職工要學習和掌握對自己事業(yè)生涯進行設計和規(guī)劃的能力2.職工必須具備接受新知識、新技能的能力，在事業(yè)實踐中不斷提高自身專業(yè)水平和素質(zhì)，更好的適應環(huán)境和改變環(huán)境，這是事業(yè)生涯自我管理的關(guān)鍵3.職工必須學會與主管人員就事業(yè)生涯目標進行溝通和反饋的能力4.職工必須學會對事業(yè)目標進行協(xié)調(diào)的能力簡述影響群體間互動的因素。相互依賴性：三種關(guān)系：聯(lián)營式、互惠式、順序式任務不確定性：時間與目標的取向：在工作時間與目標取向的基礎(chǔ)上，不同群體對于“哪些方面重要”的認識各不相同組織文化理論的興起對組織行為科學理論的研究有哪些影響？1.標志著組織行為的科學研究向更高、更深的方向

5、發(fā)展2.標志著對組織內(nèi)部成員的個體研究向組織內(nèi)部成員的整體研究轉(zhuǎn)換3.標志著組織行為科學對個體的認識的全面化及深刻化4.標志著組織形象的塑造向立體化、整體化發(fā)展5.標志著組織管理成為一門真正的管理藝術(shù)簡述領(lǐng)導行為方格論的基本內(nèi)容。領(lǐng)導行為方格論是將領(lǐng)導分為關(guān)心下屬和關(guān)心任務兩個維度。在直角坐標中，橫軸和縱軸分別分成九個區(qū)間，形成9*9的矩陣，每個矩陣代表一中領(lǐng)導模式。其中坐標為（1,0）（1，9）（5，5）（9,1）（9，9）是最具代表性的五種，分別是：貧乏型，即低任務低關(guān)系；鄉(xiāng)村俱樂部型，即高關(guān)系底任務；中庸型，二者都有但不強烈；專制型，即高任務低關(guān)系；理想型，同時重視任務和關(guān)系。（重視關(guān)系

6、是指重視與員工的關(guān)系和員工的福利、激勵，允許并鼓勵非正式組織等等）簡述職業(yè)生活質(zhì)量的基本內(nèi)容。職業(yè)生活質(zhì)量是美國的激勵機制,指的是員工喜歡他們所在的組織,而組織也具有能夠滿足員工自我成就需要的工作方式,即在工作中所產(chǎn)生的心理和生理健康的感覺.包括如下11個方面：勞動報酬，雇員福利，工作的安全性，靈活的工作時間，工作緊張程度，參與有關(guān)決策的程度，工作的民主性，利潤分享，退休金權(quán)利，公司改善雇員福利的計劃，一周四天工作制。簡述組織行為學兩重性的主要表現(xiàn)和來源。組織行為學既有組織中人的心理與行為的一般規(guī)律性這種自然屬性，又具有特殊規(guī)律性的這種社會屬性。這鐘兩重性由多學科性、人本身的兩重性和管理的兩重

7、性決定的簡述社會知覺的內(nèi)容。1.對他人的知覺：對他人的需要、動機、價值觀、興趣、能力等的知覺2.對人際關(guān)系的知覺3.對角色的知覺4.對因果關(guān)系的知覺群體互動行為是怎樣產(chǎn)生的？所謂群體互動:發(fā)生在不同工作群體之間的相互影響和相互作用。群體間的行為如同群體內(nèi)部行為一樣，當他們置于組織環(huán)境的相互聯(lián)系時，需要保持、維護和加強群體在組織的地位、權(quán)力和利益分配，參與對組織資源的占有。同時，由于組織的業(yè)務流程和工作需要，各群體間必然存在客觀的依從關(guān)系簡述途徑目標理論的原理和指導原則。原理：領(lǐng)導的管理行為應該以關(guān)心下屬和組織的指引為基本出發(fā)點，并以此幫組下屬建立明確的工作目標和實現(xiàn)目標的途徑，其中還要考慮諸多

8、因素的影響。指導原則：領(lǐng)導者要創(chuàng)造條件，清除工作障礙，提高工作滿意度，滿足下屬的需要和成長發(fā)展機會簡述組織文化的內(nèi)容。1.組織的目標或宗旨2.共同的價值觀3.作風和傳統(tǒng)習慣4.行為規(guī)范和規(guī)章制度簡述如何根據(jù)個性差異實施有效的管理。1.知人善用2.配備合理的領(lǐng)導結(jié)構(gòu)3.選擇有效地領(lǐng)導方式和管理方法簡述制約群體有效性的因素。1.群體的外部環(huán)境條件2.群體成員資源3.群體結(jié)構(gòu)4.群體的任務簡述集權(quán)型領(lǐng)導的主要特征。1.獨攬決策權(quán)2.單純命令主義3.個人包辦一切管理權(quán)簡述動機產(chǎn)生的條件及其之間的關(guān)系。始發(fā)技能：動機是人類行為的直接原因，驅(qū)使人們產(chǎn)生某種行為選擇和導向機能：評價周圍事物和學習的基礎(chǔ)，指導

9、人們做出相應的選擇強化機能：行為的結(jié)果對動機具有反作用簡要說明組織行為學的性質(zhì)與特點?？椥袨閷W是一門多學科、多層次相互交叉的邊緣性學科，又是具有兩重性和應用性的學科。一、邊緣性 二、兩重性 三、應用性組織對員工事業(yè)生涯管理的內(nèi)容包括哪些方面？1、職工要學習和掌握對自己的事業(yè)生涯進行設計和規(guī)劃的能力。 2、職工必須具備接受新知識、新技能的能力，在事業(yè)實踐中不斷提高自身專業(yè)水平和素質(zhì)，更好地 適應環(huán)境及改變環(huán)境，這是事業(yè)生涯自我管理的關(guān)鍵。 3、職工必須學會與主管人員就事業(yè)生涯目標進行溝通和反饋的能力。4、職工必須學會對事業(yè)目標進行調(diào)整的能力。影響從眾行為的環(huán)境因素有哪些？1、群體的氣氛 2、其他

10、的競爭性3、群體凝聚力4、群體成員的共同性 5、群體目標 6、群體的規(guī)模建立組織文化一般應遵循哪些原則？一、目標原則 二、價值原則 三、卓越原則 四、激勵原則 五、環(huán)境原則 六、個性原則 七、相對穩(wěn)定原則簡述組織行為科學化的內(nèi)容。一、 組織結(jié)構(gòu)合理化 二、組織運行有效化 三、組織行為心理和諧化簡述組織科學的組成部分。（1）組織行為分析層次。主要是對個體、群體、領(lǐng)導的心理與行為的研究。（2）組織理論。是指對傳統(tǒng)的、行為的和現(xiàn)代的組織理論的特征、理論原則、依據(jù)等的研究與評價。（3）組織發(fā)展分析層次。是對組織發(fā)展和組織改革的原理、組織結(jié)構(gòu)改革、組織制度改革、人事改革的技術(shù)改革與任務改革等的研究。（4

11、）人力資源管理分析層次。把行為科學理論運用于工作的研究。簡述控制方位論在管理中的作用。（1）良好的工作績效會得到應得的獎勵，努力會帶來工作上的成功，這是組織的獎酬制度應體現(xiàn)出來的（2）參與管理在管理中要得到具體體現(xiàn)。（3）組織應使員工內(nèi)因控制發(fā)展。簡述從眾行為的概念及影響從眾行為的主觀因素。所謂從眾行為，是指個體在群體壓力的作用下所產(chǎn)生的與群體行為保持一致的傾向。影響從眾行為的主觀因素包括：（1）智力因素。智力水下越低下，從眾行為越是明顯。（2）情緒的穩(wěn)定性。一般來說，情緒不穩(wěn)定者，要么極易從眾，要么拒絕從眾；當個體情緒高漲或低落時也極易發(fā)生從眾行為。（3）自信心。自信心差的人常借從眾行為來保

12、護自己的利益。（4）個性特點。服從性強和受暗示性強的人容易從眾。（5）人際關(guān)系。一般情況下，人際關(guān)系好的人容易從眾。群體間互動行為的主要表現(xiàn)方式有哪些？群體間互動行為主要表現(xiàn)為兩種方式：建設性的和破壞性的，或者說，互動行為的結(jié)果具有積極和消極兩種情況。當群體之間呈合作狀況時，群體互動就表現(xiàn)為建設性的，當群體之間出現(xiàn)利益沖突時，就會產(chǎn)生破壞的互動。簡述需要的主要特征。需要具有以下特征：（1）指向性（2）再生性（3）交替性（4）轉(zhuǎn)移性（5）發(fā)展性簡述影響群體凝聚力的因素。影響群體凝聚力的因素主要有以下幾個方面：（1）群體成員在一起的時間（2）加入群體的難度（3）群體規(guī)模（4）群體成員的性別結(jié)構(gòu)（5

13、）外部威脅（6）以前的成功經(jīng)驗在哪些條件下可以運用競爭策略來處理沖突？競爭策略也叫強制策略，是一種不合作的方式。在以下情況下可以運用它：（1）當迅速果斷的活動極其重要時（即緊急情況下）（2）當實施一項不受歡迎的重大措施時（3）當一個問題對組織福利極為重要，且該決策又正確時（4）為了對付那些從非競爭性行為中受益的人時。簡述馬斯洛的需要層次理論的主要內(nèi)容。（1）馬斯洛在1943年所著的人的動機理論一書中，提出了需要層次理論，他把人的需要歸為生理、安全、愛與歸屬、尊重、自我實現(xiàn)五大類，并由低到高形成階梯。（2）需要層次理論強調(diào)需要對激勵的重要關(guān)系，即需要普遍性原理，認為需要本身就是激發(fā)動機的原始驅(qū)動

14、力。（3）需要層次理論強調(diào)需要分層次，成階梯式逐級上升，即需要層次性原理。（4）需要層次理論認為高層次需要不僅內(nèi)容比低層次需要廣泛，而且現(xiàn)實的難度愈益增大，激勵力量增強，即需要主導性原理。領(lǐng)導的功能主要有哪些？領(lǐng)導活動的目的是實現(xiàn)組織目標，領(lǐng)導者通過實現(xiàn)以下功能來完成領(lǐng)導的基本任務：（1）創(chuàng)新功能，主要包括組織領(lǐng)導方式的創(chuàng)新與組織成員的創(chuàng)新兩個方面（2）激勵功能（3）組織功能（4）溝通協(xié)調(diào)功能（5）服務功能組織決策的合理性主要體現(xiàn)在哪些方面？組織決策的合理性就是組織決策必須符合客觀事物的規(guī)律性，其標志有：（1）組織決策體制的科學性（2）組織決策者的素質(zhì)的現(xiàn)代化（3）組織決策民主化（4）組織決策

15、手段科學化組織行為學的兩重性是由什么決定的？（1）多科學性決定的（2）由作為研究對象的人本身的兩重性所決定的（3）由管理的兩重性所永定的簡述“X理論”的內(nèi)容及相應的管理方式。（1）內(nèi)容：人的本性是不喜歡工作，沒有抱負安全需要最重，自我中心 反對變革（2）相應的管理方式:制定嚴格的規(guī)章制度金錢是主要的激勵手段關(guān)心任務而不關(guān)心職工簡述群體間斷平衡模型的特點。群體在長期的依賴性運行的存在過程中，會有一個短暫的變革時期，這一時期的到來，主要是由于群體成員意識到他們完成任務的時候期限和緊迫感而引發(fā)的。領(lǐng)導班子的合理結(jié)構(gòu)包括哪幾個方面？領(lǐng)導班子的合理結(jié)構(gòu)，是一個多序列、多層次、多要素的動態(tài)綜合體。領(lǐng)導班子

16、的合理結(jié)構(gòu)一般包括以下幾個方面：年齡結(jié)構(gòu)：應是老、中、青相結(jié)合的年齡結(jié)構(gòu)智能結(jié)構(gòu)：必須有創(chuàng)造能力強的思想家、組織能力強的組織家和實干精神強的實干家組成的班子結(jié)構(gòu)專業(yè)結(jié)構(gòu)：必須把具有不同特長的內(nèi)行、專家進行合理知識結(jié)構(gòu)：班子成員必須具有足夠高的知識水平個性性格結(jié)構(gòu)：班子成員性格氣質(zhì)應具有多樣互補性。組織結(jié)構(gòu)合理化的主要標志有哪些？組織結(jié)構(gòu)合理化的標志主要表現(xiàn)在以下四個方面：組織目標設置的合理性，這是衡量組織成熟程度和組織運行有效性的基本標志。管理幅度與管理層次設置要合理化權(quán)責體系設置的合理化組織結(jié)構(gòu)的功能優(yōu)化管理中如何利用氣質(zhì)差異？應當應用氣質(zhì)的差異，妥善地進行管理。具體來講，在管理中可從人機關(guān)

17、系，人際關(guān)系、思想教育等方面來考慮應用氣質(zhì)差異。在這些范圍內(nèi)應用氣質(zhì)差異應考慮以下原則：氣質(zhì)絕對性原則；氣質(zhì)互補原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。在管理中如何運用能力的差異？錄用選拔，全面考察；使用安排，人盡其才；培訓提高，兩者兼包；考核評價，因崗異樣。性格在管理中有什么意義？行為預測；量材而用，因材施教。需要、動機、行為有什么聯(lián)系？行為由動機決定，動機來自需要。但這句話不能反過來理解：有了某種需要，就有某種動機，有某種動機就有某種行為。事實上，有某種需要不一定就產(chǎn)生某種動機，要使需要產(chǎn)生動機，首先需要要達到一定的強度，人在每時每刻都有多種需要同時存在，但其強烈程度不同，只有需要的強度達到一定程度，才能轉(zhuǎn)化

18、為動機。當人們的需要還處于萌芽狀態(tài)時，以模糊的形式反映在人們的意識中并產(chǎn)生不安之感，這就稱之為意向，意向還不足以被人意識到，隨著需要的不斷增強，人們開始比較明確地知道，是什么事情使自己感到不安，并意識到可以通過什么手段來滿足需要，這時，意向轉(zhuǎn)化為愿望，需要的強度達到強烈的程度，便成為內(nèi)推性因素；其次環(huán)境中還要有能使需要得到滿足的目標，即外拉性因素時，才能引發(fā)動機。此外，即使同一需要，在不同的誘因作用下也可能產(chǎn)生不同的動機。有某種動機不一定就會引發(fā)某種行動。因為一個人同時可以有許多的需要和動機。一般而言，多種需要在特定時間和空間內(nèi)，其中一種需要是最強的，被稱為主導需要。在這種主導需要驅(qū)使下會出現(xiàn)

19、多種動機，但只有一種最強的動機優(yōu)勢動機實際產(chǎn)生行為。消除不公平感的方法有哪些？當一個人感到自己貢獻大，報酬低時，可能會采取以下的某一措施或幾個。設法降低自己的貢獻；謀求增加自己的報酬；設法增加他人的貢獻；謀求降低他人的報酬；改變比較對象。當一個人感到自己貢獻小，報酬大時，主要是增加投入，提高質(zhì)量。這種在有利于自己的不公平狀態(tài)下，產(chǎn)生內(nèi)疚感的不多，因此，公平理論對此未作重點研究。消除不公平的策略有哪些？（1）調(diào)整政策?？朔卟唤y(tǒng)一，機會不等（有的部門控制多一些，有的部門開放多一些），會和造成客觀上的公平。（2）完善制度。改革不合理的獎勵分配制度。事實表明，平均分配是造成目前我國社會上存在嚴重不

20、公平感的一個重要原因。人人收入均等意味著貢獻大的人少得了收入，貢獻小的人侵吞了別人應得的收入。加強工資和獎勵制度的科學研究，使對工作績效的考核更加客觀和科學，從而更好地貫徹按勞分配原則。改革不合理的人事制度，目前社會上對收入分配不合理的抱怨或不滿，很大程度上是針對產(chǎn)生這種不合理分配的一個重要前提機會不均等。（不是工作能力或勞動貢獻引起的），應該努力創(chuàng)造條件促進人才的合理流動和職位的公開競爭，制造公平的競爭環(huán)境，逐步實現(xiàn)機會均等。（3）領(lǐng)導者一碗水端平，秉公辦事（4）引導職工進行全面客觀的比較，消除主觀認識上的偏差人們在心理上一般都存在“看人挑擔輕松“的認知偏向，往往會自覺不自覺地產(chǎn)生低估他人的

21、工作成績，高估他人的工資收入的傾向。一是拿事實的數(shù)據(jù)和材料說服職工，二是提供機會讓他們親自體驗“輕擔”，以換個角度、位置來看問題，三是盡可能提供機會讓職工傾訴自己的不滿，提供機會進行批評和監(jiān)督。應付挫折有哪些方法？提高認識，正確對待挫折；改善不恰當?shù)墓芾?，采取寬容態(tài)度；改變情境；采用精神發(fā)泄法。轉(zhuǎn)變態(tài)度的方法有哪些？（1）逐步提出要求心理學研究表明，要轉(zhuǎn)變一個人的態(tài)度，首先必須了解他原來的態(tài)度立場，然后再估計一下他的態(tài)度立場與所要轉(zhuǎn)變的態(tài)度目標的差距是否過于懸殊，若差距過大，反而會發(fā)生反作用。如果逐步提出要求，不斷縮小差距，則人們比較容易接受，所以要轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊膽B(tài)度，不能操之過急，最好逐步提出要

22、求。（2）積極參加實踐活動心理學家們研究認為，要轉(zhuǎn)變一個人的態(tài)度，最好能夠引導他積極參加有關(guān)的實踐活動，或者在活動中扮演一定的角色。原因在于，某種特定的環(huán)境氣氛能夠使人們受到感染。（3）利用組織規(guī)定和群體規(guī)范組織的規(guī)章制度、公約、法規(guī)，它告訴人們怎樣做是對的，怎做是不對的。一般地說，可以有效地改變?nèi)藗兊膽B(tài)度。任何一個群體都有自己的行動準則（或群體規(guī)范），它要求群體的每一個成員都必須遵守。如果個體違反了群體規(guī)范，群體就會采取各種形式的壓力使該成員服從。因此，管理者可利用群體來改變一個人的態(tài)度。（4）充分利用宣傳工作管理人員改變職工的態(tài)度主要是采用普遍宣傳、重點教育和個別說服的方法?？梢赃@樣說，其

23、他的任何一種方法在某種意義上都離不開宣傳工作。影響人際吸引的因素有哪些？鄰近性；熟習性；相似性；互補性；自我暴露；個人條件。群體心理和行為有哪些特點？兩個或兩個以上的人組成群體后，群體會對個人心理和行為產(chǎn)生影響，表現(xiàn)出一系列效應，具體來講，有從眾效應，服從效應、社會助長效應、社會惰化效應、群體極化效應等。這是社會心理學家關(guān)注最多，積累資料最多的群體影響問題。由于受到這些效應的影響，群體心理和行為會表現(xiàn)出以下特點：能力擴大化受到社會助長效應的影響，個體加入群體后往往會感覺到群體的支持，進而認為自己能力突然變大了，會自覺更有力量，因此更敢冒險和挑戰(zhàn)。輕信化和忠誠化受到從眾、服從等效應的影響，成員往

24、往輕信本群體行為都是合理的，道德規(guī)范都是正確的，因此對群體的目標、規(guī)范、決策等毫不懷疑，表現(xiàn)出忠誠化傾向，而且一旦有人不忠誠就會受到群體的壓力。排他化和保護化受到群體極化效應的影響，成員往往把反對本群體的人都看作是壞蛋、蠢人或弱者，不太愿與群體以外的人交往。成員會自覺地保護群體的利益不受侵害，一旦他人或不利群體的信息侵入，成員會群起而攻之。趨同化受到從眾、服從和群體極化等效應的影響，群體要求其成員的行為保持一致，一旦某些成員在某個問題上保持沉默，就會被認為是默許；一旦成員的觀點與群體背離時，會無意識自我調(diào)整，以求與群體觀點趨同。怎樣提高領(lǐng)導者的影響力？提高領(lǐng)導者影響力水平的關(guān)鍵是提高領(lǐng)導者的非

25、權(quán)力性影響力水平；正確使用權(quán)力性影響力，即通過政策、程序、規(guī)定、決策和命令等方式正確行使職權(quán)；形成良好的社會心理環(huán)境與和諧的組織氣氛，增強權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力的效能；遵循領(lǐng)導的法則，發(fā)揮成功的領(lǐng)導影響力的作用。簡述領(lǐng)導生命周期理論。領(lǐng)導生命周期理論(life cycle theory of leadership)，簡稱生命周期理論。領(lǐng)導生命周期理論包含下面一些內(nèi)容。成熟度。成熟度理論是一個重視下屬的權(quán)變理論。個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度。根據(jù)是否具有完成工作的能力以及是否具有意愿完成工作，可以將下屬劃分為四種成熟程度：M1無能力，且不愿意； M2無能力，但愿意；M3有能力，但

26、不愿意；M4有能力，且愿意。領(lǐng)導方式類型。命令(高工作低關(guān)系)領(lǐng)導者定義角色，告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干，其強調(diào)命令指導行為；說服(高工作高關(guān)系)領(lǐng)導者同時提供指導性行為與支持性行為；參與(低工作高關(guān)系)領(lǐng)導者與下屬共同決策，領(lǐng)導者的主要角色是提供便利條件與溝通；授權(quán)(低工作低關(guān)系)領(lǐng)導者提供極少的指導或支持，放手讓下屬自己作決定處理事務。領(lǐng)導類型與員工成熟度相匹配。領(lǐng)導生命周期理論認為，領(lǐng)導者應該根據(jù)下屬的成熟程度相應地采用恰當?shù)念I(lǐng)導方式，這樣就能達到有效的領(lǐng)導。命令型領(lǐng)導行為主要適用于低成熟度的員工(M1)；說服型領(lǐng)導適用于較低成熟度的員工(M2)；參與型領(lǐng)導主要適用于較高成熟

27、度的員工(M3)；授權(quán)型領(lǐng)導主要適用于高成熟度的員工(M4)。領(lǐng)導生命周期理論給我們最大的啟發(fā)是：對待不同成熟度的下屬應采取不同的領(lǐng)導方式，才能獲得最有效的領(lǐng)導。除此之外，該理論還啟發(fā)我們在管理工作中要創(chuàng)造條件，讓被管理者在工作過程中更快趨于成熟，把使用人才與培養(yǎng)人才結(jié)合起來，注重人力開發(fā)。簡述組織社會化的三階段模型。一個員工從“局外人”成為“內(nèi)部人”需要經(jīng)歷社會化的三個階段。 （1）預期的社會化：這個階段始于個體真正加入組織之前。預期的社會化信息來自各個方面，例如招聘廣告、個人經(jīng)驗等等。（2）碰撞： 第二階段一般是從員工簽訂雇傭合同開始。在這個階段，新員工開始覺得現(xiàn)實和期望并不一定相吻合，為

28、此感到吃驚和不安，有學者稱之為“現(xiàn)實震驚”。（3）調(diào)整和變化：隨著員工明確了目標和任務，掌握了工作技能、解決了角色沖突，就開始進入組織社會化的第三階段員工開始改變自己，接受組織文化，逐漸融人組織。影響新成員組織社會化的因素有哪些？（1）組織能夠控制的因素組織能夠控制的因素主要有五個：管理層對社會化的認識； 對新員工的招聘面試；正式的新員工定向培訓；各種工作培訓；組織的監(jiān)督。（2）組織不能控制的因素組織不能控制的因素主要有四個：新員工的個性；新員工對企業(yè)的第一印象；其他員工行為給新員工留下的印象；新員工個人需要的滿足。簡述組織結(jié)構(gòu)設計中職能分析的基本步驟。（5分）2009答：是對企業(yè)組織的各個組

29、成部分應有功能、應起作用、應承擔的任務和責任的分析研究。是分析企業(yè)部門的具體化，是職位辦公室的前提和基礎(chǔ)。職能分析的基本步驟：1明確企業(yè)組織活動的內(nèi)容和范圍；2對確定下來的活動進行分解；3明確分解后的活動單元的承擔單元；4明確各職能塊之間的關(guān)系；5為職能塊確定適當?shù)拿Q；管理者在進行組織結(jié)構(gòu)設計時，必須考慮的關(guān)鍵因素有哪些？答：必須考慮的一些關(guān)鍵因素包括：部門劃分、工作專門化、管理跨度、指揮鏈、集權(quán)和分權(quán)、正規(guī)化、職位界定職位描述等。簡述正式組織與非正式組織的優(yōu)缺點答：1、正式組織是依照有關(guān)管理部門的決定、命令、指示，為完成特定的任務而建立的組織。正式組織的特點是：正式組織有明確的職權(quán)劃分和等

30、級結(jié)構(gòu)，是經(jīng)過深思熟慮、反復決策建立的。正式組織的優(yōu)缺點：正式組織的 優(yōu)點是，等級結(jié)構(gòu)明確，決策程序化，可預期性強；缺點是，籌集成本往往較高，適應變化能力較差。2、非正式組織是根據(jù)個人的興趣愛好等自發(fā)建立的組織。非正式組織往往沒有明確的等級結(jié)構(gòu)和職權(quán)劃分，又稱非正式群體。非正式組織的優(yōu)點是，成員自主意識強，溝通良好，員工在非正式組織中能得到滿足感。其缺點是可能傳播流言蜚語，鼓勵消極態(tài)度和形成角色沖突等。關(guān)鍵在于對非正式組織的引導和管理。群體與團隊的區(qū)別。（5分）2003答：1、群體是指兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某個特定目標而進行的組合。2、團隊是指能夠產(chǎn)生積極的協(xié)調(diào)作用、

31、使團隊的整體績效大于個體成員績效之和的群體。3、從以上意義上講，團隊是群體的一種表現(xiàn)形式，群體的外延大于團體。個體力量與群體動力之間的關(guān)系。（5分）2003答：1、群體動力是指一個群體的成員共同追求群體目標的力量。2、個體力量是指群體成員個人所追求的目標以及實現(xiàn)目標的決心和能力；3、群體動力可以理解為群體的所有成員追求群體目標的力量綜合。3、群體動力受個體力量的影響，但并不一定等于個體力量的簡單相加，它通常都要大于或小于個體力量的簡單總和。5、其原因就在于群體成員之間的相互影響和相互激勵的作用。狹義行為和廣義行為（5分）2004答：1、狹義的行為指人受其身心支配和客觀環(huán)境的刺激而表現(xiàn)出來的能被

32、觀察到的一切外顯的活動。2、廣義的行為除可以直接觀察到的外顯行為外，還包括內(nèi)隱的心理活動，即把心理和行為統(tǒng)稱為人的行為。簡述“領(lǐng)導”概念包含的四種重要含義。（5分）2008答：領(lǐng)導是管理過程中的一項職能，是指引導和影響團隊成員致力于從事與任務相關(guān)活動的過程。這個定義包含四個方面的重要含義：領(lǐng)導涉及領(lǐng)導者以外的其他人員工或追隨者。領(lǐng)導涉及領(lǐng)導者本身和團隊成員之間權(quán)力的不平等分配領(lǐng)導表現(xiàn)出使用不同權(quán)力以多種方式影響追隨者行為的能力由于領(lǐng)導具有較大的權(quán)力，并能對下屬施加影響，因此，作為一位真正的領(lǐng)導者應當有正確的價值標準，應當以身作則，應當為大眾謀利益。簡述領(lǐng)導者的特質(zhì)。（5分）2009答：領(lǐng)導者有

33、六種特質(zhì)不同于非領(lǐng)導者：進取心；領(lǐng)導愿望；正直與誠實；自信；智慧和工作相關(guān)知識。正式信息溝通網(wǎng)絡的類型有哪幾種？（5分）答：正式信息溝通網(wǎng)絡是指基于組織中的正式溝通渠道所形成的溝通網(wǎng)絡。有5種形式：（1）鏈式信息溝通網(wǎng)絡。信息像鏈條似地順序傳遞，信息傳遞的速度較快。（2）輪式信息溝通網(wǎng)絡。信息溝通的中心人物居中，其他成員通過這個中心人物進行信息溝通。信息傳遞速度快，正確性高，領(lǐng)導者的地位非常突出，而其他成員的士氣卻很低（3）Y式信息溝通網(wǎng)絡。在這種網(wǎng)絡中，也有一個中心人物，但其集中程度不如輪式信息溝通網(wǎng)絡。（4）圓圈式信息溝通網(wǎng)絡。信息傳遞速度慢，準確性低，沒有什么領(lǐng)導者，團體成員的滿意感較高

34、，但不容易形成穩(wěn)定組織。（5）全渠道式信息溝通網(wǎng)絡。信息傳遞速度和準確性都較高，沒有領(lǐng)導者，團體成員的滿意感較高，但不易形成穩(wěn)定的組織。試述信息過濾的危害及產(chǎn)生的原因。（10分）2007答：1、信息過濾指發(fā)送者有意操縱信息，以使信息顯得對接收者更為有利。比如，一名管理者告訴上級的信息都是上級想聽到的東西，這名管理者就是在過濾信息。2、當信息向上傳遞給高層管理人員時，下屬常常壓縮或整合這些信息以使上級不會因此而負擔過重。在進行整合時，個人的興趣和自己對重要內(nèi)容的認識也加入進去，并因而導致了過濾。由于公司每個層級都對信息進行過濾，使得高層管理者不可能獲得客觀信息，于是出現(xiàn)了信息失真。3、過濾的程度

35、與組織結(jié)構(gòu)的層級和組織文化兩個因素有關(guān)。在組織等級中，縱向?qū)哟卧蕉啵^濾的機會也越多。組織文化則通過獎勵系統(tǒng)或鼓勵或一直這類過濾行為。如果在獎勵上越注重形式和外表，管理者便越有意識按照對方的品位調(diào)整和改變信息。聯(lián)系實際，談談對"刻板印象"和"暈輪效應"的理解。（10分）2005答：溝通雙方存在的一個障礙是“歸因”帶來的盲目判斷，用歸因方式來解釋人們的行為，有兩種類型，一是“刻板印象”；二是“暈輪效應”?？贪逵∠螅笇⑷后w進行分類，然后根據(jù)不同的類別來判斷該類群體所具有的性格特點的一種情況。可以說，刻板印象就是一種盲目的概括化的判斷。在組織中，常有一些言語

36、反映了以性別、年齡、種族，甚至是體重為基礎(chǔ)的刻板印象，如“男性對照顧孩子不感興趣”，“老年人無法學會新技能”。從知覺角度上看，如果人們期望見到這些刻板印象，那么他們就會知覺到，無論這種刻板印象是否準確。暈輪效應，指當假設某人有某一行為特征時，將推斷某人必有其他的行為特征的一種現(xiàn)象。比如，在招聘過程中，男性招聘人員會認為一位求職秘書職位的相貌入時的女性自然而然擅長打字、速記等；一名教師可能是安靜、認真、知識豐富、水平很高，但如果他的風格不夠熱情，則其他特點也不會得到很高的評價。試述小道消息傳播的原因及減少小道消息消極影響的建議。（10分）2004答：1、傳播小道消息基于以下幾個原因：建構(gòu)和緩解焦

37、慮；使支離破碎的信息能夠說得通；把群體成員甚至局外人組成一個整體；表明信息發(fā)送者的地位或權(quán)力。如果情境對我們十分重要，但又模棱兩可，并因而激起人們的焦慮情緒，此時小道消息會作為情境反應而出現(xiàn)。2、管理層雖然不能消除小道消息，但應該能使小道消息的范圍和影響被限定在一定的區(qū)域內(nèi)，并使其消極結(jié)果降低到最低限度。以下是減少小道消息的影響的建議：公布進行重大決策的時間安排；解釋看起來不一致和隱秘的決策和行為；對目前的決策未來的計劃，強調(diào)其積極面的同時，也指出其不利面；公開討論可能出現(xiàn)的最差結(jié)果，將能減少因無根據(jù)的猜測而引起的小道消息的傳播程度。簡述雙因素理論與傳統(tǒng)觀點比較。答：1、就員工滿意而言，傳統(tǒng)觀

38、點是：由滿意到不滿意，或者說要么滿意，要么不滿意。雙因素理論的觀點是：有激勵因素，員工感到滿意，沒有激勵因素員工感到不滿意；沒有保健因素，員工感到不滿意，有保健因素，員工沒有感到不滿意。2、雙因素理論認為，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。這種做法能安撫員工，卻不能激勵他們。3、因此，赫茲伯格把公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是它們也不會帶來滿意。4、如果我們想在工作中激勵人們，赫茲伯格提出，要強調(diào)成就、認可、工作本身、責任和晉升，這些因素是激勵因素。馬斯洛需要層次理論與ERG理論之間的

39、聯(lián)系答：ERG理論的第一種生存需要涉及滿足基本的物質(zhì)生存需要，包括馬斯洛所講的生理需要和安全需要。第二種需要是相互關(guān)系，即維持重要的人際關(guān)系的需要。要滿足社會的和地位的需要就要和其他人交往，這類需要和馬斯洛的社會需要和尊重需要中的外在部分相對應。最后，奧爾德弗提出了成長需要，即個人發(fā)展內(nèi)部需要，包括了馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分和自我實現(xiàn)需要的一些特征。試述ERG理論與馬斯洛需要層次理論的不同點。(10分) 2008答：兩種的不同點：馬斯洛認為5種層次的需要是人們天生就有的，而奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的馬斯洛僅僅提出了“滿足上升”原理，而ERG理論同時提出了“挫折倒退”原理

40、。馬斯洛需要層次理論是在“滿足上升”基礎(chǔ)上的，認為一個人會滯留在某一特定的需要層次直到這一需要得到滿足。ERG理論不僅體現(xiàn)了“滿足上升”理論，而且也提出了“挫折倒退”理論。認為較高的需要得不到滿足時，即遭到挫折時，人們把欲望放到較低的需要上，并且滿足低層次需要的愿望會更加強烈。ERG理論認為需要層級并不一定如此嚴格，而且是可能越級的，有時將有一個以上的需要并存。馬斯洛的需要層次是一個嚴格的階梯式序列；ERG理論卻不認為必須在低層次需要獲得滿足后才能進入高層次的需要?？傊?，ERG理論像馬斯洛的理論一樣，認為較低層次需要的滿足會帶來滿足較高層次需要的愿望；但是同時認為多種需要作為激勵因素可以同時存

41、在，并且，滿足較高層次需要的努力受挫折會導致倒退到較低層次的需要。試述公平理論中參照對象的選擇。（10分）2007答：在公平理論中，員工所選擇的與自己進行比較的參照對象是一個重要的變量，我們可以劃分為三種參照類型：“他人”、“制度”和“自我。所謂“他人”就是指組織中從事相似工作的其他個體，諸如朋友、鄰居和同行等；所謂“制度”就是指制度規(guī)定的薪酬標準，諸如員工通過口頭、報紙雜志等渠道獲取的工資標準和勞工合同中隊薪酬的規(guī)定等；所謂“自我”就是同自己曾經(jīng)獲得的保持相比較。如果將上述三種參照類型進一步歸納，可以將與參照對象的比較歸結(jié)為縱向比較和橫向比較。縱向比較，即自己現(xiàn)在得到的報酬與自己過去得到的報

42、酬相比。如果現(xiàn)在所得報酬與過去所得報酬相當，一般不會產(chǎn)生不公平感；如果比過去所得報酬低了，就會產(chǎn)生不滿情緒，從而影響工作的積極性；如果現(xiàn)在所得報酬比過去所得報酬多，人們不會因此產(chǎn)生不公平感，但也不覺得自己多拿了報酬，從而主動地多做工作。橫向比較，這是公平理論的主要部分，即自己與工作資歷、工作狀況等方面基本類似的其他人相比較，通常用自己的投入報酬比率與他人的投入報酬比率來衡量。如果員工感到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者比率不相同，則產(chǎn)生不公平狀態(tài)。也就是說，他會認為自己的收入過高或過低。這種不公平感出現(xiàn)后，員工會設法去糾正這種狀態(tài)。試述社會學習理論在管理實踐中的運用。（10分）

43、2010答：在很多情境下學習理論可以對管理者有所幫助，在實際運用中，可以在以下幾個方面得到借鑒：使用抽彩法降低缺勤率；慎用病假工資制度在員工訓導中獎罰并重；開發(fā)培訓計劃建立導師負責制強化自我管理聯(lián)系實際談談為什么激發(fā)功能正常的沖突能提高群體工作績效。（10分）2009答：功能正常的沖突是指支持群體目標，能夠提供群體工作績效，具有建設性的沖突。也就是通常所說的的有益的沖突。功能正常的沖突會給群體和組織帶來積極的后果，主要表現(xiàn)有：沖突促使人們表明自己的觀點，促進了意見交流；沖突可以使人們認識深化，引發(fā)創(chuàng)新性的思想；正常的沖突有利于暴露群體中存在的問題，促進管理制度的改進；沖突會沖淡內(nèi)部的某些分歧，

44、使群體的凝聚力增加；沖突有助于促進個人之間和群體之間的競爭，增強組織的活力因此，功能正常的沖突可作為一種動力來提高群體的工作績效小趙所面臨的是一個不利于自己開展工作的非正式群體。如果群體關(guān)系處理不當，可能會產(chǎn)生沖突。請指出非正式群體的類型，并運用群體關(guān)系理論和預防沖突理論提出建立良好人際關(guān)系避免有害沖突的措施。2005案例分析（18分）答：1、非正式群體的類型有：利益型群體；友誼型群體；傳統(tǒng)關(guān)系型群體；壓力組合型群體。2、建立良好人際關(guān)系、避免有害沖突的發(fā)生，應當采取以下幾種措施：群體活動必須以群體的目標或任務為中心，以增進對群體的貢獻為宗旨，而不能以個人為中心建立人際關(guān)系。要注意滿足成員的個

45、人需要，包括物質(zhì)的、文化的和感情的需要。群體內(nèi)的上下級以及同級間形成同志式的平等與友愛關(guān)系。不斷對群體成員進行思想政治教育，以保證群體目標與個人目標的一致性。對群體內(nèi)的人際關(guān)系進行訓練，如對成員進行心理輔導、人際關(guān)系分析、敏感性訓練等，不斷提高成員的認識和修養(yǎng)。簡述群體思維決策 (5分) 2005答：1、群體思維又稱為“從眾現(xiàn)象”，是指個人由于真實的或臆想的群體心理壓力，在認知或行動上不由自主的趨向于跟多數(shù)人相一致的現(xiàn)象。2、群體思維是指由于從眾壓力的存在，使群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點得不到客觀的評價。3、群體思維是傷害許多群體的一種疾病，它會嚴重損壞群體績效。簡述群體思維現(xiàn)象(

46、5分) 2005答：群體思維又稱為“從眾現(xiàn)象”，是指個人由于真實的或臆想的群體心理壓力，在認知或行動上不由自主的趨向于跟多數(shù)人相一致的現(xiàn)象。其現(xiàn)象表現(xiàn)有：群體成員把他們所做出的假設合理化，不管事實與他們的基本假設有多么強烈的沖突，成員的行為都是繼續(xù)強化這種假設。對于那些時不時懷疑群體共同觀點的人，或懷疑大家所信奉的論據(jù)的人，群體成員將對他們直接施加壓力。那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來盡力避免與群體觀點不一致。好像存在一種無異議錯覺，如果某個人保持沉默，大家往往認為他表示贊成。換句話說，缺席者就被看作是贊成者。簡述決策最優(yōu)化模型的假設。(5分) 200

47、9答：按照最優(yōu)標準所進行的決策思路，被稱為決策最優(yōu)化模型。最優(yōu)化模型基于以下幾種假設：目標單一。最優(yōu)化模型假定不存在目標沖突。所有選項已知。最優(yōu)化模型假定決策者可以確定所有的有關(guān)標準，并能列出所有的可行性方案。偏好明確。它假定決策標準和備選方案的價值可以數(shù)量化，并能根據(jù)個人的偏好排序。偏好穩(wěn)定。除了目標和偏好明確之外，它假設具體的決策標準時恒定的，分配給他們的權(quán)重也是穩(wěn)定的，不隨時間改變。最終選擇效果最佳。按照最優(yōu)化模型，理性的決策者將通過一定的計算得到分值最高的方案，從所得的數(shù)據(jù)來看將達到最優(yōu)。未來組織發(fā)展的趨勢有哪些？（5分） 2007答：分權(quán)管理是未來組織發(fā)展的趨勢。企業(yè)內(nèi)部實行分級管理

48、制，由職能化組織管理向流程化、網(wǎng)絡化組織管理轉(zhuǎn)換，通過權(quán)力下放和建立責任制來提高責任心、自主權(quán)和應變能力，克服企業(yè)內(nèi)的官僚主義作風，這就是同信息時代的頻繁變化相適應的分權(quán)管理趨勢。分權(quán)管理趨勢主要表現(xiàn)有：組織結(jié)構(gòu)扁平化；“模塊”組織模式；“瞪羚式”組織管理；減少管理層次趨勢；團隊組織；企業(yè)再造。何謂“瞪羚式”組織管理？答：所謂“瞪羚式”管理，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的形象比喻。把老牌大公司稱作為“大象”，把新興中小企業(yè)稱為“瞪羚”，在市場競爭中往往“瞪羚式”企業(yè)更加充滿生機和活力。簡述弗魯姆和耶頓決策模型（領(lǐng)導-參與模型）中的五種決策方式聯(lián)系實際說明弗魯姆和耶頓決策模型中提出的5種決策方式。2003

49、答：弗魯姆和耶頓決策模型的基本特點是，在決策方式選擇上同所處的情境相聯(lián)系。他們提出了從管理者自己決策的高度集權(quán)式到高度民主和參與式的一系列決策方式。有以下五種決策方式類型：管理者用可立即獲得的信息獨自制定決策；管理者從下屬那兒獲得需要的信息，然后做出決策，其他人的參與嚴格限制在提供信息方面；管理者與下屬單獨討論問題，但仍保留決策權(quán)；管理者與下屬集體討論問題，鼓勵集體想辦法，但仍保留決策權(quán)；問題的討論和解決以集體方式進行。管理者與下屬試圖就某個解決方案達成一致意見，然后再采用該方案。簡述在決策時可以利用的三種道德標準。試述為什么一項好的決策不能僅利用一項道德標準就做出決斷？（10分）2008答：

50、在選擇決策方案過程中，必然要涉及道德標準問題。這些標準包括：功利主義標準、人權(quán)標準和公正標準。功利主義標準：是指方案的取舍將以經(jīng)濟效益最大化為標準；人權(quán)標準：是指決策者的行為要符合國家法律對人的基本的自由和權(quán)利的規(guī)定；公正標準：是指決策者要公正公平地執(zhí)行規(guī)則，平等分配企業(yè)的效益和分攤損失。對于決策者而言，最為推崇的往往是功利主義標準。也就是說，在做出決策時，將以組織的效益是否最大化為標準。這樣一種道德標準將存在一定的問題，使得管理者所做的決策活動受到越來越多的批評和指責。在社會經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，越來越多的實例證明了：一項好的決策不能僅使用一種標準就做出判斷。因，此企業(yè)決策者的僅以功利主義標準一種道德標準做出決策的這種觀點需要變革。隨著整個社會在人權(quán)和社會公正方面越來越多的關(guān)注，管理者也需要提高非功利方面道德標準。這也反映了今天管理這所面對的強大挑戰(zhàn)。決策的特征包括哪幾方面？(5分) 2007答：決策通俗地說就是做出決定。其特征包括目標性：是指決策應當有明確的目標，所謂目標就是決策所需要解決的問題。選擇性：是指決策必須具備兩個以上的備選方案，可以通過比較評定進行