垂直一體化的成功范例_臺塑集團個案分析_圖文

1、 實務(wù)Practice垂直一體化的成功范例臺塑集團個案分析文周枝田夏洪勝由外包生產(chǎn)主導的全球生產(chǎn)價值鏈儼然已成為當今生產(chǎn)方式的主流，原來由一個企業(yè)包攬生產(chǎn)經(jīng)營活動所有環(huán)節(jié)的垂直一體化生產(chǎn)模式，現(xiàn)在由多個專業(yè)技術(shù)型的外包公司來完成。然而，外包業(yè)務(wù)是否一定更加具有效率？外購策略一定優(yōu)于自制策略嗎？垂直一體化在不同產(chǎn)業(yè)組織內(nèi)及不同競爭程度下是否都無法為企業(yè)帶來效益呢？上述問題的答案可能都不是絕對肯定的。是世界上規(guī)模最小的粉工廠。由于產(chǎn)量少，成本偏高，島內(nèi)又缺乏下游加工客戶，產(chǎn)品嚴重滯銷。為了突破困境，經(jīng)過再三思考如何降低成本打開銷路，最后決定增加產(chǎn)量，以降低單位成本，同時籌設(shè)加工廠消化粉，再以加工品

2、拓展外銷。隨著粉產(chǎn)量的增加，王永慶于年成立南亞公司從事管、膠皮、膠布等塑料二次加工產(chǎn)品的生產(chǎn)，隨后又為了消化南亞公司的二次加工品再成立新東公司并鼓勵員工外出創(chuàng)業(yè)，垂直一體化的塑料產(chǎn)業(yè)加工體系。在塑料加工事業(yè)版圖逐步建立后，臺塑集團開始實行相關(guān)多元化策略，于年設(shè)立臺化公司跨入紡織業(yè)，利用塑料部門生產(chǎn)出的化學纖維產(chǎn)品，設(shè)立規(guī)模龐大的紡紗、織布、染整及成衣廠，既提高了產(chǎn)品的附加價值，也為下游客戶提供了更完善的服務(wù)，臺塑集團也因此成為臺灣唯一能同時生產(chǎn)四種紡織用纖維且提供染整加工的企業(yè)及世界最大的纖維生產(chǎn)廠商之一。另一方面，鑒于臺灣電子及信息工業(yè)日益蓬勃發(fā)展，但主要的零組件臺塑集團：不斷延長的事業(yè)版圖

3、臺塑集團是由臺灣知名企業(yè)家，有經(jīng)營之神美譽的王永慶先生于年創(chuàng)辦的，經(jīng)歷年的發(fā)展，臺塑集團由一個日產(chǎn)噸粉的工廠，擴張到目前擁有塑料業(yè)下游的二次加工產(chǎn)品、石化中間原料，一直延伸到石化產(chǎn)業(yè)上游的煉油、輕油裂解，以及民生必需的油品銷售、加油站經(jīng)營，成為當今世界前四大石化集團，其憑借的最大優(yōu)勢就是由上而下的垂直整合能力。我們可以由圖來說明臺塑集團的成長過程及發(fā)展策略（本文中引用的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)圖及有關(guān)臺塑集團發(fā)展過程的資料主要摘自臺塑關(guān)系企業(yè)官方網(wǎng)站）?；仡櫯_塑集團的發(fā)展歷程，它是由生產(chǎn)塑料原料的聚氯乙烯跨入石化行業(yè)的，當初，只有每日噸的產(chǎn)能，生產(chǎn)皮包、皮箱、鞋類、窗簾、雨衣、吹氣玩具等三次加工產(chǎn)品，初步建立

4、8, 2006 案例中心卻仍多仰賴進口供應(yīng)，在王永慶的長子王文洋博士的主導下，臺塑集團決定于年由南亞公司投資設(shè)廠生產(chǎn)印刷電路板及銅箔基板。選擇印刷電路板作為跨入電子工業(yè)的第一步，主要是因為臺塑集團向來一直都在石化、塑料及纖維紡織業(yè)中發(fā)展，對電子及信息工業(yè)十分陌生，而印刷電路板是所有電子及信息工業(yè)的最基本零組件，產(chǎn)品生命周期長，變化少，成功的關(guān)鍵在于質(zhì)量、制程及成本的控制，這些都是和臺塑企業(yè)的管理優(yōu)勢一致，容易獲得成功。透過印刷電路板的投資，臺塑大規(guī)模地進行電子材料產(chǎn)品的后向一體化，垂直整合，從銅箔基板、基材，以至于上游原料如環(huán)氧樹酯、丙二酚、銅箔、玻纖布、玻纖絲等產(chǎn)品，已成功地將電子原料和石化

5、原料結(jié)合，從無到有建立起完整的電子原材料上下游一貫生產(chǎn)作業(yè)，并進一步投資生產(chǎn)、液晶電視、及硅晶圓等上游的半導體關(guān)鍵性材料。以上是臺塑具有戰(zhàn)略意義的兩大步，但是這兩次垂直一體化的前提是不同的。第一次進入相關(guān)領(lǐng)域是基于技術(shù)的跨越，相關(guān)多元化是建立在共享的基礎(chǔ)之上的；而第二次進入相對全新領(lǐng)域，相關(guān)多元化是建立在公司核心競爭力的傳遞（主要靠質(zhì)量、成本控制和管理經(jīng)驗等）上。根據(jù)戰(zhàn)略管理的理論，相關(guān)多元化是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略，因此，以相關(guān)多元化作為公司層戰(zhàn)略的企業(yè)總是盡力利用不同業(yè)務(wù)之間的范圍經(jīng)濟。對于臺塑這樣在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上經(jīng)營的

6、公司來說，范圍經(jīng)濟能節(jié)約成本，它通過將競爭能力從一項業(yè)務(wù)傳遞到另一項新的業(yè)務(wù)而實現(xiàn)。臺塑利用范圍經(jīng)濟創(chuàng)造價值正是通過了兩種不同的途徑來實現(xiàn)：8, 2006共享活動（經(jīng)營層面相關(guān)）和技能；核心競爭力的傳遞質(zhì)量、成本、經(jīng)驗（公司層面相關(guān)）。兩類經(jīng)營的經(jīng)濟性的區(qū)別就在于原料短缺的困境，于年配合“六輕計劃”成立臺塑石化公司，負責興建煉油廠、輕油裂解廠、汽電共生廠等業(yè)務(wù)，并于年完工投入煉油生各項資源是如何協(xié)同發(fā)揮作用以創(chuàng)造范圍經(jīng)濟的：有形資產(chǎn)（廠房設(shè)備等）必須通過共享才能產(chǎn)生范圍經(jīng)濟；無形資產(chǎn)（核心競爭力）也可共享，但它還可從一項業(yè)務(wù)傳遞到另一項業(yè)務(wù)，這一點與經(jīng)營層面的共享活動是不同的（見圖）。本文認為

7、第一次垂直一體化的前提應(yīng)該是建立在各事業(yè)經(jīng)營層面相關(guān)性高，而公司層面相關(guān)性低的基礎(chǔ)之上的，即屬于相關(guān)約束型多元化（圖左上角）；第二次垂直一體化的前提應(yīng)該是建立在各事業(yè)經(jīng)營層面相關(guān)性高，而公司層面相關(guān)性也高的基礎(chǔ)之上的（圖右上角）?！傲p投資計劃”對臺塑集團邁向國際型企業(yè)是另一個重要的里程碑。鑒于臺灣島內(nèi)上游石化基本原料長期供應(yīng)不足，自給率低，以致仰賴進口往往被迫購買較貴的原料，削弱了競爭力。臺塑企業(yè)為紓解石化基本產(chǎn)，打破中油長期的壟斷，也掌握了質(zhì)量、時間與成本，加上關(guān)系企業(yè)一系列石化相關(guān)工廠陸續(xù)投料量產(chǎn)，已逐步發(fā)揮垂直整合優(yōu)勢，進一步提升企業(yè)整體之營運能力。從臺塑集團的發(fā)展歷史看，上下游垂直整

8、合策略扮演了十分重要的角色。而在垂直整合過程中，臺塑集團雖然也采取多元化經(jīng)營和策略聯(lián)盟的方式，但臺塑自主鍛煉出來的由下而上的垂直一體化能力顯然是它能夠不斷做大做強的最大競爭優(yōu)勢。垂直一體化帶來了什么接下來我們從不同的觀點來考察垂直一體化策略是如何對臺塑集團成長擴張做出積極貢獻的。本人認為垂直一體化至少在下列這幾方面為臺塑集團成長帶來了正面的貢獻：降低交易成本從行業(yè)特征來看，容易發(fā)生垂直一體化的行業(yè)條件是偏向于那些產(chǎn)業(yè)57 實務(wù)Practice集中度較高，企業(yè)內(nèi)部分工比社會分工更有效率，以及上下游關(guān)聯(lián)度大，存在下游買方壟斷或上游賣方壟斷的產(chǎn)業(yè)。這些產(chǎn)業(yè)的市場競爭程度較低，廠商很難從市場上取得穩(wěn)定

9、的供應(yīng)量和合理的價格，這是垂直一體化得以形成的主因，而臺塑集團一開始經(jīng)營的塑料加工業(yè)和后續(xù)發(fā)展的電子材料和石油化工業(yè)都具有這些特征。透過上下游垂直整合及大廠區(qū)連續(xù)式集中生產(chǎn)，臺塑集團將生產(chǎn)要素、公用設(shè)施、能源動力，甚至管理人員有效地整合利用，大幅度降低了產(chǎn)品購銷、運輸、庫存等中間環(huán)節(jié)，有效地降低銷售、交易及談判成本。避免價格控制如果企業(yè)面臨供貨商數(shù)目稀少、供貨成本很高的賣方市場情況，企業(yè)的討價還價能力相對而言是十分有限的。在“六輕計劃”完成之前，臺塑集團面臨的正是這種處境，它的上游原料取得完全受制于島內(nèi)的“中國石油公司”，上游原料商享受著巨額的壟斷性利潤，下游的塑料加工業(yè)卻要承受原料價格波動的

10、巨大風險。為了確保原料成本的穩(wěn)定，臺塑通過后向一體化進入了煉油及輕油裂解行業(yè)，有效降低了供需的不確定性，也避免被供貨商控制價格的問題。獲取市場信息公司選擇自制或外購，除了使交易成本最小化以外，也可以幫助管理階層獲得決策所需的市場信息。臺塑集團在規(guī)劃上下游產(chǎn)能設(shè)計時，并不采取百分之百自供自用或自產(chǎn)自銷的策略，而通常采取自己生產(chǎn)一部分、自外部購入一部分或自己使用生產(chǎn)的一部分、在市場上出售一部分的半垂直一體化策略。這種混合供貨銷售體系可以增進組織內(nèi)部對上游供貨商、競爭對手及下游客戶的信息反饋，有利于價格制訂及市場秩序的維持。提高產(chǎn)品的利潤從企業(yè)價值鏈的角度來分析，如果企業(yè)集團可以運用垂直一體化將不同

11、但具有相互聯(lián)系的價值活動整合入本身的生產(chǎn)和銷售體系中，就能將不同環(huán)節(jié)的利潤納入囊中，實現(xiàn)利潤的增加。臺塑集團能不斷成長擴張，正是因為它的垂直一體化策略滿足了上下游的供貨商及客戶的需求，為他們創(chuàng)造了新的價值，也將原來需支付給外部廠商的利潤內(nèi)部化了，透過產(chǎn)品深加工提高了附加價值，創(chuàng)造了更高的利潤。確保供需平衡石油資源的稀缺性及價格的劇烈波動性是石化行業(yè)經(jīng)營成敗的核心關(guān)鍵。在單一產(chǎn)品的石化公司中，上游原料及下游產(chǎn)品價格和供應(yīng)的不確定性是企業(yè)經(jīng)營的最大風險所在。臺塑集團這類的垂直一體化公司在面臨原料供應(yīng)緊缺時可以得到內(nèi)部的充分供應(yīng)，在面臨外部需求降低時也可以確保產(chǎn)品的銷售渠道，相當程度的降低了市場失靈

12、時可能出現(xiàn)的損失與風險。提高了同業(yè)的進入障礙根據(jù)邁克爾波特的名著競爭策略中對垂直一體化策略的看法，與沒有垂直整合的企業(yè)相比，整合企業(yè)可以獲得許多戰(zhàn)略優(yōu)勢，如：較高的利潤、較低的成本或較小的經(jīng)營風險，從而使現(xiàn)有對手面臨競爭劣勢，并提高了潛在競爭者的進入障礙。事實上，從現(xiàn)實情況來看，臺塑集團運用其垂直一體化優(yōu)勢已迫使部分單一產(chǎn)品廠商因不堪長期虧損而退出市場，外來進口產(chǎn)品或潛在競爭者也受制于規(guī)模經(jīng)濟和價格因素無法搶攻其市場地盤，讓臺塑集團在其產(chǎn)品領(lǐng)域中成為名副其實的價格制定者和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導廠商。企業(yè)在制定“自制或外購”的決策時，必需衡量使用市場的收益和成本，如果只是單純地想建立自給自足式的“大而全”體系，將外部專業(yè)供貨商內(nèi)部化，那么不見得能改善企業(yè)效率和競爭力，這就是王永慶