六西格瑪及與其它績(jī)效改進(jìn)工具的比較

1、全國(guó)貿(mào)易經(jīng)濟(jì)類核心期刊59六西格瑪及與其它績(jī)效改進(jìn)工具的比較西格瑪概述六西格瑪管理法是目前較為流行的管理方法之一,許多世界著名公司通過(guò)采用六西格瑪管理法對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行改進(jìn)而收到了巨大效益。目前該方法在我國(guó)也越來(lái)越受到企業(yè)界的重視和推廣。六西格瑪管理通過(guò)設(shè)計(jì)、監(jiān)督每一道生產(chǎn)工序和業(yè)務(wù)流程,以最少的投入和損耗贏得最大的客戶滿意度,從而提高企業(yè)利潤(rùn)。六西格瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)之處首先在于它關(guān)注顧客,“從顧客出發(fā),為顧客服務(wù)”。不僅是企業(yè)的產(chǎn)品符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),六西格瑪還要了解顧客的期望。另外六西格瑪管理注重?cái)?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),它以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),通過(guò)數(shù)據(jù)揭示問(wèn)題,并把揭示的問(wèn)題引入統(tǒng)計(jì)概念中去,再運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法提出解決問(wèn)題的方案。這

2、種解決問(wèn)題的方法使得六西格瑪關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)及服務(wù)的所有流程,而不是僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部的某一部門的職責(zé)范圍。六西格瑪改進(jìn)(D M A I C 過(guò)程六西格瑪過(guò)程即圍繞Y=f(X的方程式進(jìn)行展開(kāi),它分六西格瑪改進(jìn)(DMAIC和六西格瑪設(shè)計(jì)(DFSS,它是系統(tǒng)解決問(wèn)題的方法和工具。在對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行改進(jìn)的六劉素婷董敏(南京工業(yè)大學(xué)管理科學(xué)與工程學(xué)院南京210009中圖分類號(hào):F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A內(nèi)容摘要:本文首先介紹了六西格瑪管理的概念,并評(píng)述了六西格瑪管理的基本方法DMAIC(Define-Measure-Analyze-Improve-Control。文章結(jié)合改善庫(kù)存水平的實(shí)例介紹六西格瑪項(xiàng)目的D

3、 M A I C 實(shí)施步驟,最后將六西格瑪與其它績(jī)效改進(jìn)工具進(jìn)行了比較。關(guān)鍵詞:六西格瑪DMAIC庫(kù)存水平時(shí)候通常使用六西格瑪改進(jìn)(DMAIC,即界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制。本文主要介紹六西格瑪改進(jìn)(DMAIC。本文結(jié)合某公司改善庫(kù)存水平的實(shí)例來(lái)介紹六西格瑪項(xiàng)目的D M A I C 實(shí)施步驟。(一定義定義階段從整體而言,是六西格瑪項(xiàng)目DMAIC 過(guò)程的第一個(gè)步驟,要為項(xiàng)目正式啟動(dòng)做好工作,在界定階段團(tuán)隊(duì)關(guān)注的主要是Y=f(X的Y。例如某公司把降低庫(kù)存作為一個(gè)六西格瑪?shù)捻?xiàng)目,在這一階段首先確立目標(biāo):降低庫(kù)存成本,節(jié)約資金。(二測(cè)量測(cè)量階段關(guān)注的是Y =F (X 中的X 因子,它有兩個(gè)主要目的:

4、收集數(shù)據(jù),確認(rèn)問(wèn)題和機(jī)會(huì)并進(jìn)行量化;梳理數(shù)據(jù),為查找原因提供線索。該公司在這個(gè)階段首先制定庫(kù)存數(shù)據(jù)的收集計(jì)劃,利用SAP 數(shù)據(jù)庫(kù)提取真實(shí)的歷史數(shù)據(jù),減少了巨大工作量。并利用排列圖分析,取得庫(kù)存種類的排序清單,幫助團(tuán)隊(duì)全面理解要解決問(wèn)題的性質(zhì)與嚴(yán)重程度。(三分析分析階段關(guān)注的是Y=F(X的F 關(guān)系,此階段要認(rèn)真研究數(shù)據(jù)資料,增強(qiáng)對(duì)過(guò)程和問(wèn)題的理解,在此基礎(chǔ)上,通過(guò)分析找出問(wèn)題的根源。DMAIC 解決問(wèn)題的方式就是綜合考慮各種類型的因素,包括方法、機(jī)器、材料、測(cè)量、人、環(huán)境等方面,采用循環(huán)分析方法對(duì)各方面原因進(jìn)行探索,通過(guò)不斷的數(shù)據(jù)分析和過(guò)程分析,直到識(shí)別問(wèn)題真實(shí)的根源并被數(shù)據(jù)證實(shí)為止。使用頭腦風(fēng)

5、暴法、直方圖、排列圖及假設(shè)檢驗(yàn)、方差分析和回歸分析等方法確定項(xiàng)目的根本原因,提出和驗(yàn)證Y=F(X關(guān)系,為改進(jìn)找到有效的方向。在這階段,該公司根據(jù)庫(kù)存數(shù)據(jù),使用各種統(tǒng)計(jì)工具(直方圖、散布圖等,對(duì)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存存在的主要缺陷進(jìn)行排序和分析。針對(duì)測(cè)量階段取得的數(shù)據(jù),通過(guò)Mimtab 軟件進(jìn)行因素分析并進(jìn)行排序。得出結(jié)果如下:從價(jià)值分析看,非正常庫(kù)存過(guò)高是主要原因。造成非正常庫(kù)存過(guò)高的主要原因又包括:預(yù)測(cè)差;產(chǎn)品生命周期短;客戶提貨延遲。(四改進(jìn)改進(jìn)階段重點(diǎn)關(guān)注的是Y 的最佳值以及X 的最理想組合,它是DMAIC 過(guò)程顯示效果的關(guān)鍵步驟,該步驟要獲得解決問(wèn)題的方案。在這一階段必須做到:確定關(guān)鍵的少數(shù)根本原因

6、、測(cè)試解決方法、解決方案程序化、測(cè)量論證結(jié)果和工作修改方法并持續(xù)改進(jìn)。結(jié)合上一步的分析結(jié)果,在這一階段該公司采取措施如下:首先,針對(duì)預(yù)測(cè)差采取相應(yīng)的措施,對(duì)計(jì)劃員進(jìn)行培訓(xùn);對(duì)每個(gè)商品的預(yù)測(cè),都須進(jìn)行全面的市場(chǎng)調(diào)查,充分咨詢專家意見(jiàn);計(jì)劃員每一個(gè)季度都須檢查預(yù)測(cè)精度率,考核其工作業(yè)績(jī);預(yù)測(cè)計(jì)劃,須讓業(yè)務(wù)經(jīng)理審批。其次,針對(duì)產(chǎn)品生命期短采取的措施,本土化生產(chǎn);對(duì)銷售量不大的商品不備庫(kù)存。再次,針對(duì)客戶提貨延遲采取的措施,同客戶進(jìn)行溝通,確定客戶要貨計(jì)劃;確認(rèn)每一個(gè)商品的真正供應(yīng)鏈時(shí)間,在數(shù)據(jù)庫(kù)中重新設(shè)置;完善服務(wù),送貨上門。(五控制控制的含義包含了對(duì)實(shí)際情況的測(cè)量,并將其與期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行比較,

7、然后根據(jù)兩者之間的差異采取措施?？刂齐A段是六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)保持改進(jìn)成果的重要步驟?？刂齐A段的主要目的是避免“突然”回到舊的習(xí)慣和程序上來(lái)。為防止問(wèn)題再一次發(fā)生,就要對(duì)人們的工作方式形成長(zhǎng)期的影響并持續(xù)下去。這一階段該公司全新制定倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)流程,制定措施,以鞏固成果。六西格瑪管理法與其它績(jī)效改進(jìn)工具的比較(一與全面質(zhì)量管理的比較六西格瑪管理的發(fā)展歷史表明,一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有實(shí)行全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ),盲目推行六西格瑪管理將承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。六西格碼管理可以與ISO系列標(biāo)準(zhǔn)整合起來(lái);ISO質(zhì)量系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和審計(jì)也會(huì)支持六西格碼管理的實(shí)施,使六西格碼管理質(zhì)量得到改善和控制階段有章可依。全面質(zhì)量管理與六西格瑪管理

8、的區(qū)別主要在于:前者關(guān)注的是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),六西格瑪管理關(guān)注所有業(yè)務(wù)流程的整合;前者關(guān)注于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)自己定義的,而六西格瑪管理是由外向內(nèi)以顧客的標(biāo)準(zhǔn)為真正標(biāo)準(zhǔn)。(二與業(yè)務(wù)流程再造的比較業(yè)務(wù)流程再造(BPR是指針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思,并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì),以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的這些重要的尺度上取得顯著的進(jìn)展。業(yè)務(wù)流程再造與六西格瑪管理法相比,具有以下特點(diǎn):首先,改進(jìn)方式不同。流程再造按實(shí)際需要進(jìn)行深入徹底的改造,重新設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)新的流程,因此它給組織帶來(lái)的變化是一次劇烈的、跳躍式的變革,不同于六西格瑪管理法的漸進(jìn)式。六西格瑪管理通過(guò)有效循環(huán)改進(jìn)的方式,逐一將

9、流程中的關(guān)鍵因素進(jìn)行改善,從而不斷提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量,進(jìn)而使企業(yè)獲得實(shí)實(shí)在在的卓越管理能力和競(jìng)爭(zhēng)力。其次,目標(biāo)和實(shí)施方法不同。目前企業(yè)流程再造主要依賴于外部實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和咨詢顧問(wèn)的建議,再造目標(biāo)模糊,缺乏一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的量化標(biāo)準(zhǔn),而且沒(méi)有一個(gè)相對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)與同行業(yè)領(lǐng)先者進(jìn)行縱向?qū)Ρ?從而使差距不太容易描述。六西格瑪管理法具有清晰的目標(biāo),使企業(yè)的流程達(dá)到六西格瑪?shù)乃?。六西格瑪管理注重?cái)?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),其基本思路是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),通過(guò)數(shù)據(jù)揭示問(wèn)題,并把揭示的問(wèn)題引入統(tǒng)計(jì)概念中去,再運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法提出解決問(wèn)題的方案。再次,組織結(jié)構(gòu)與人員參與程度不同。流程再造中企業(yè)實(shí)行富有彈性的扁平化組織結(jié)構(gòu),它要求建立基于流程

10、的組織結(jié)構(gòu)是一種新型的橫向型結(jié)構(gòu);而六西格瑪管理則是以倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶體系建立起人力資源構(gòu)架,實(shí)施六西格瑪管理的組織是學(xué)習(xí)型的組織。在企業(yè)流程再造中,常常只有少部分中高層相關(guān)管理人員能參與到其中,員工的參與程度低;六西格瑪管理法則旗幟鮮明提出了“全員參與”的口號(hào)。(三與精益生產(chǎn)的比較六西格瑪管理就是不斷的改進(jìn)過(guò)程變異,提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,而精益生產(chǎn)主要是消除浪費(fèi),以最快的速度提供給顧客最需求的產(chǎn)品。六西格瑪管理更具有系統(tǒng)性,其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在:從學(xué)習(xí)文化方面來(lái)看。六西格瑪管理的組織是學(xué)習(xí)型組織,它很具體地指明在組織內(nèi)部不同層次的人員需要擔(dān)任的不同角色,他們的分工和責(zé)任明確,大家各負(fù)其責(zé)

11、,在這個(gè)指導(dǎo)框架下,他們所接受培訓(xùn)的側(cè)重點(diǎn)也有較大差異,所以說(shuō)六西格瑪管理是更強(qiáng)調(diào)管理的哲學(xué);從流程變革管理方面來(lái)看。六西格瑪管理關(guān)注內(nèi)部流程的卓越性,是一種使管理體系變革的方法;從行為變化方面來(lái)看。六西格瑪管理的最終目的是改變每個(gè)人的行為方式,與財(cái)務(wù)核算及激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合,以主動(dòng)的管理方式取代被動(dòng)的工作習(xí)慣,在業(yè)務(wù)上追求完美和精益求精,這是一種企業(yè)文化的變革和提高績(jī)效的好方法。但是六參考文獻(xiàn):大學(xué)出版社,2004生產(chǎn)的比較和結(jié)合J.管理科學(xué),20073.鐘倫燕,韓俊,劉紅.統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制技術(shù)原理和應(yīng)用M.電子工業(yè)出版社,2001異同J.現(xiàn)代企業(yè),2008西格瑪管理缺乏對(duì)流程和供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)改善的

12、管理思想。它的實(shí)施需要參與人員具有一定的知識(shí)水平,從而限制了它在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模的推廣。而精益生產(chǎn)是一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng),它是一種管理思維的集合。雖然復(fù)雜,卻有很多簡(jiǎn)單的改善工具,它可以在基層面也得到很好的實(shí)施。在改善方面,它的速度更快。但由于系統(tǒng)的復(fù)雜性,所以實(shí)施比較困難,如果沒(méi)有專家輔導(dǎo),容易流于形式。以9000元的價(jià)格出售?，F(xiàn)比較子公司提高轉(zhuǎn)移定價(jià)后跨國(guó)公司的總稅負(fù)變化:該跨國(guó)公司原稅負(fù):(7000-5000×30%+(9000-7000×40=1400提高轉(zhuǎn)移定價(jià)后的稅負(fù):(8000-5000×30%+(9000-8000×40%=1300上例公司

13、通過(guò)提高價(jià)格的方法把母公司的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移到稅率相對(duì)較低的子公司,從而降低了企業(yè)的整體稅收負(fù)擔(dān)?？鐕?guó)公司進(jìn)行國(guó)際稅收籌劃的建議審查國(guó)內(nèi)法征稅條款和稅收遵從規(guī)則,了解交易所涉及國(guó)家的稅收法規(guī)以及稅收慣例;通過(guò)費(fèi)用扣除,減少稅前利潤(rùn),減少企業(yè)所擔(dān)稅負(fù);利用給予外國(guó)資本和技術(shù)等的特殊手段減免。有的國(guó)家對(duì)外國(guó)的資本技術(shù)給予特殊的稅收減免;對(duì)外國(guó)利潤(rùn)延期納稅。延期納稅就時(shí)間成本來(lái)說(shuō)提供了一種節(jié)稅機(jī)會(huì)。通過(guò)設(shè)立中介公司,改變會(huì)計(jì)期間,使用不同的法律實(shí)體來(lái)推遲納稅;通過(guò)利用離岸金融中心或避稅天堂將未分配的利潤(rùn)留在國(guó)外,避免本國(guó)納稅;通過(guò)來(lái)源分?jǐn)傓k法將稅前利潤(rùn)在各個(gè)不同參考文獻(xiàn):出版社,2006版社,2006回顧與思考.涉外稅務(wù),2001商業(yè)時(shí)代,2006的受益國(guó)之間進(jìn)行分割?？鐕?guó)企業(yè)的稅基必須根據(jù)世界各國(guó)營(yíng)業(yè)活動(dòng)恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)果給予分割;最大可能的使用外國(guó)稅收抵免。許多國(guó)家通過(guò)抵免法實(shí)行雙重稅收優(yōu)惠。它們可能只對(duì)預(yù)提稅實(shí)行直接抵免,也可能就股息對(duì)潛