戰(zhàn)略與生意模式的研究

1、 戰(zhàn)略與生意模式研究西班牙“中國鞋城”事件給我們提了醒，我們一向引以為豪的“低成本戰(zhàn)略”，還不是一種戰(zhàn)略， 而只是一種較低級(jí)的戰(zhàn)術(shù)。西班牙事件的問題出現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （1） 延長開店時(shí)間，或者是延長工作時(shí)間，不尊重當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)規(guī)則。 （2） 不愛護(hù)環(huán)境 ，不尊重當(dāng)?shù)鼐用竦牧?xí)慣。 （3） 所雇用的工人都是中國人 ，相互利用低成本優(yōu)勢(shì)相互壓價(jià)，搞惡性價(jià)格戰(zhàn)，最后，得到的是零和博弈的結(jié)果。 對(duì)西班牙事件間的反思，對(duì)比沃爾瑪在全球的有效擴(kuò)（2004年，被評(píng)為全球市值最高的公司，超過微軟。思科等高科技巨頭），不禁讓我們對(duì)低成本戰(zhàn)略進(jìn)行思考，所以，讓我們回歸這個(gè)最原始的命題： （1） 什么是戰(zhàn)略？（2）

2、 什么是低成本戰(zhàn)略？ （3） 如何通過低成本戰(zhàn)略來獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 1， 戰(zhàn)略是什么？ 波特說得好：戰(zhàn)略意味著取舍。由于資源的稀缺性，決定了我們只能在企業(yè)現(xiàn)有的資源條件下，如何把資源配置到得到最大產(chǎn)出的地方（行業(yè)，或是行業(yè)中的戰(zhàn)略要點(diǎn)），雖然新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得產(chǎn)業(yè)的邊界日益模糊，但是，資源的稀缺性仍然牢牢制約著市場(chǎng)的參與者，只有在某一專業(yè)領(lǐng)域通過持續(xù)不斷的努力，才能資源得到最優(yōu)的利用，才能持續(xù)為顧客提供最優(yōu)的產(chǎn)品與服務(wù)，才能持續(xù)發(fā)展。所以，對(duì)于企業(yè)來說，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略定位，企業(yè)的定位，必須是基于企業(yè)的能力與遠(yuǎn)景，選擇特定的產(chǎn)業(yè)，或者是某個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈中一個(gè)最適合自己的位置。通過基于企業(yè)的定位，

3、我們通過深入回答德魯克的三個(gè)經(jīng)典命題：我們是什么？ 我們將來是什么？ 我們應(yīng)該是什么？。作出取舍，知道何者可為，何者不可為，嚴(yán)格的限定自己的活動(dòng)圍，我們必須牢牢記住波特的一句話：企業(yè)最大的失誤源于認(rèn)為成長必須放寬限制。 在作出戰(zhàn)略定位之后，我們必須構(gòu)筑一條與眾不同的價(jià)值鏈，以一套差異化的價(jià)值活動(dòng)去深化企業(yè)的戰(zhàn)略定位。 需要澄清的是，戰(zhàn)略不等于經(jīng)營效率。波特深刻地指出“經(jīng)營績效意味著，企業(yè)在進(jìn)行一樣的經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，企業(yè)的績效比對(duì)手更佳。而戰(zhàn)略的本質(zhì)在于選擇與對(duì)手有所差別的活動(dòng)?；蛘呤怯门c對(duì)手不同的方法去做事?！?如果競(jìng)爭(zhēng)者以經(jīng)營績效代替戰(zhàn)略，由于競(jìng)爭(zhēng)者相互模仿經(jīng)營工具而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)趨同，最后，唯一可以

4、拼的就是價(jià)格，所以，價(jià)格戰(zhàn)是必然的，整個(gè)行業(yè)利潤水平降低。反觀國，之所以在很多行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)如此慘烈，一個(gè)重要的原因是經(jīng)營的相互模仿，到最后就是拼規(guī)模，拼價(jià)格，如我們熟知的彩電行業(yè)，空調(diào)行業(yè)，微波爐行業(yè)。 在此，我們可以以中國微波爐行業(yè)中的“價(jià)格屠夫”格蘭仕來探討，論證我的觀點(diǎn)。格蘭仕通過慘烈的價(jià)格戰(zhàn)在此行業(yè)牢牢建立起堅(jiān)固的進(jìn)入壁壘，但是，好景不長，LG把生產(chǎn)線搬到中國，在盡享中國的低成本優(yōu)勢(shì)之后，推出199元微波爐，擊破格蘭仕200元的價(jià)格神話，使得微波爐行業(yè)0.05%的利潤率進(jìn)一步下滑。如果我們深入地看格蘭仕，可以看出其戰(zhàn)略的缺失。雖然格蘭仕有： （1） 明確的目標(biāo)：以規(guī)模與成本優(yōu)勢(shì)整合家電行

5、業(yè)。 （2） 明確的實(shí)現(xiàn)手段：價(jià)格戰(zhàn)。 （3） 明確的企業(yè)定位：全球名牌家電制造中心 首先 ，格蘭仕的 戰(zhàn)略定位是很模糊的：在所涉足的領(lǐng)域，迅速做大，做強(qiáng)，做精，做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)?！霸谒孀愕念I(lǐng)域”，太過于模糊，成長的路上有諸多的誘惑， 不禁讓人想起波特的話：企業(yè)最大的失誤源于認(rèn)為成長必須放寬限制。 其次，戰(zhàn)略意味著差異化的價(jià)值活動(dòng)，我們知道，格蘭仕的成功是受惠于規(guī)模與成本優(yōu)勢(shì)，其基礎(chǔ)是低成本，只有實(shí)現(xiàn)低成本，規(guī)模才有意義，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力成本必然上升，如果格蘭仕失去人力的低成本優(yōu)勢(shì)，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將不復(fù)存在。對(duì)比一下沃爾瑪，我們可以看到，兩者的不同之處在于，格蘭仕依賴于對(duì)外部資源的

6、利用，如大規(guī)模的生產(chǎn)線，延長勞動(dòng)時(shí)間，嚴(yán)格控制工人工資來削減成本，而沃爾瑪是靠出色的全球采購體系，出色的物流管理，通過員工持股來減少所支付的現(xiàn)金并且激發(fā)員工的忠誠。與沃爾瑪相比，格蘭仕的低價(jià)格是一種戰(zhàn)術(shù)，不能支撐整個(gè)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，而在沃爾瑪，低價(jià)格是戰(zhàn)略的結(jié)果。 此外，從格蘭仕對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的回答，我們可以看出其戰(zhàn)略意識(shí)的缺失，誤把經(jīng)營效率當(dāng)作戰(zhàn)略，在中國企業(yè)家02年第九期中，格蘭仕對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的回答是“做出絕對(duì)的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”格蘭仕不禁讓人想起80年代的日本，當(dāng)日本企業(yè)以低價(jià)，高品質(zhì)的產(chǎn)品在西方大行其道之時(shí)，波特在日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？，就深刻指出“日本企業(yè)沒有戰(zhàn)略，索尼，豐田等幾家是例外”

7、 隨后不久，日元升值，日本的低成本人力優(yōu)勢(shì)消失，日本經(jīng)濟(jì)迎來了失落的十年，進(jìn)入了滯脹時(shí)期。當(dāng)前中國，人民幣升值是不可能，但是，升值是一種必然，在不久的將來。那時(shí)候，我們真的為格蘭仕等很多企業(yè)擔(dān)心。 2， 什么是低成本戰(zhàn)略？根據(jù)波特的說法，實(shí)行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，只有通過差異化的價(jià)值活動(dòng)，使其成本能夠創(chuàng)造與維持全面的成本領(lǐng)先地位，那么，不但可以在環(huán)境中有效地抗拒五種力量的攻擊，只要把價(jià)格水平控制在行業(yè)的平均水平，或者接近平均水平，企業(yè)就可以獲得超過平均水平的經(jīng)營業(yè)績。 值得指出的是，成本領(lǐng)先不能忽視差異化，如果他的產(chǎn)品被認(rèn)為與其對(duì)手不能相比，或者是不能被客戶接受，那么，成本領(lǐng)先者為了刺激銷售量，只

8、好以遠(yuǎn)低于行業(yè)價(jià)格的價(jià)格銷售，這不但會(huì)破壞行業(yè)利潤，還將抵消其理想成本地位帶來的收益。即使成本領(lǐng)先者雖然依賴于成本優(yōu)勢(shì)，但是，必須在相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化的基礎(chǔ)上創(chuàng)造價(jià)值相等或者是相近的地位 。我國的許多企業(yè)，在奉行價(jià)格戰(zhàn)之時(shí)，沒有想到低成本戰(zhàn)略的一個(gè)方面：創(chuàng)造出與相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化的基礎(chǔ)上創(chuàng)造相等或者是相近的價(jià)值。低價(jià)，不等于低價(jià)值。在國，一個(gè)值得學(xué)習(xí)的榜樣是華為，華為也是奉行低成本戰(zhàn)略。華為以更快（速度抗擊規(guī)模），更便宜來擊垮對(duì)手。華為的產(chǎn)品價(jià)格一般低于對(duì)手，但是性能去不低于對(duì)手，2005年，華為的利潤為38億元，相當(dāng)于海爾，聯(lián)想，TCL利潤之和（海爾14.5億，聯(lián)想12.3億，TCL14.2

9、億）。在2002年6月美國的亞特蘭大電信展上，華為展示的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，其性能與思科相當(dāng)，當(dāng)時(shí)價(jià)格卻低于對(duì)手20%-50%，不久，華為在美國的銷售額增長了70%。 影響低成本戰(zhàn)略的因數(shù)是多方面的，有： 基本戰(zhàn)略 通常所需要的技能 基本的組織要求 低成本領(lǐng)先 持續(xù)的資本投資與良好的融資能力 結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任 工藝加工技能 以滿足嚴(yán)格的定量為基礎(chǔ)的激勵(lì) 對(duì)工人的嚴(yán)格監(jiān)督 嚴(yán)格的成本控制 所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品易于制造 經(jīng)常，詳細(xì)地控制活動(dòng)低成本分銷系統(tǒng)滿足了低成本戰(zhàn)略的必須條件，與戰(zhàn)略來說，只是一個(gè)充分條件，而不是充要條件，企業(yè)只有在戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上通過一整套的，獨(dú)特的價(jià)值活動(dòng)把上述條件有效組合起來，形成一條

10、水也模仿不了的價(jià)值鏈，這就是波特現(xiàn)在提出的整體競(jìng)爭(zhēng)思想。 例如，華為在國擴(kuò)之時(shí)，雖然用到很多很有爭(zhēng)議的手法，如：與各地的電信局建立合資公司，這樣，不但大大降低了銷售費(fèi)用，由于郵電部門回款速度加快，加快了資金的周轉(zhuǎn)率，所以，華為的資金周轉(zhuǎn)的速度是如此快，以至于可以用自有資本實(shí)現(xiàn)高速增長，降低風(fēng)險(xiǎn)。 總結(jié)以下華為和格蘭仕的差距，可以看出，華為是有一套獨(dú)特的戰(zhàn)略的，可以概括如下： 戰(zhàn)略意圖：在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴的努力，成為世界一流的電信設(shè)備制造商。 明確的手段：抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，通過大規(guī)模的席卷式的市場(chǎng)營銷，在最短的時(shí)間里形成正反饋

11、的良性循環(huán)，充分獲取“機(jī)會(huì)窗”的超額利潤。不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品，駕馭市場(chǎng)上的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大和鞏固在戰(zhàn)略市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位。 通過對(duì)比，可以再次看出格蘭仕的不足：對(duì)所涉與行業(yè)模糊，易于受到誘惑；實(shí)現(xiàn)手段單一，誤把戰(zhàn)術(shù)當(dāng)作戰(zhàn)略，易于受制于規(guī)模與價(jià)格；沒有實(shí)現(xiàn)手段的戰(zhàn)略資源，無法持續(xù)地獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 3， 如何通過低成本戰(zhàn)略來獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 戰(zhàn)略只有獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才有意義， 對(duì)于低成本戰(zhàn)略，更是如此。 要認(rèn)識(shí)一個(gè)事物，我們只有先分解，在綜合地看，才能有一個(gè)完整的認(rèn)識(shí)。要持續(xù)地獲得低成本戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們首先必須識(shí)別出其主要驅(qū)動(dòng)因素。事物中矛盾的主要方面決定了事物的性質(zhì)，只要我們能控制事物的主要方面

12、，就可以控制整個(gè)事物。 戰(zhàn)略作為一種取舍，因企業(yè)的選擇而異，不同的取舍導(dǎo)致不同的價(jià)值活動(dòng)。所以，不同的價(jià)值活動(dòng)中的主要驅(qū)動(dòng)因素是不同的，根據(jù)波特的論述，主要有：規(guī)模，姐妹業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同，學(xué)習(xí)的專有，創(chuàng)造獨(dú)家專有的產(chǎn)品，或者工藝技術(shù)。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在電腦 行業(yè)，戴爾公司的戰(zhàn)略手段是直銷，低價(jià)，個(gè)性化。其獨(dú)特的價(jià)值活動(dòng)為根據(jù)顧客的個(gè)性化需求直銷電腦。公司構(gòu)筑一條獨(dú)特的價(jià)值鏈，由于電腦產(chǎn)品的消費(fèi)品華，在這條價(jià)值鏈上，主要的成本驅(qū)動(dòng)因素不是研發(fā)費(fèi)用的投入，而是大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)庫存所帶來的成本，開發(fā)，維系顧客的成本，采購成本。戴爾公司不斷優(yōu)化價(jià)值鏈，完善價(jià)值鏈，追現(xiàn)零庫存，按訂單柔性生產(chǎn)；傾聽顧客意見

13、，準(zhǔn)確，快速地滿足顧客需求，建立一條完善的CRM系統(tǒng)，減少開發(fā)和維系成本；與供應(yīng)商建立更加緊密地聯(lián)系，幫助供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)化，降低雙方的交易成本。而中國的華為公司主要生產(chǎn)通信設(shè)備，客戶一般是政府，或者是企業(yè)，手段也是直銷。由于產(chǎn)品是高科技產(chǎn)品，主要的成本主要在研發(fā)，華為公司在華為基本法中規(guī)定，每年必須把不少于銷售額的10%用于研發(fā)，這樣，可以獲得核心技術(shù)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)不斷換代，升級(jí)。雖然增加了投入，但是與比花大價(jià)錢購買核心部件的企業(yè)相比，顯然產(chǎn)品的成本大大降低，更有競(jìng)爭(zhēng)力。 在營銷上，采取與眾不同的方式，以圖更快，更近地滿足顧客的需求，以減少營銷費(fèi)用，有人說：華為是三流產(chǎn)品，一流市場(chǎng)?？梢娙A為營銷的功不

14、可沒。 在海爾，容聲，美菱三大冰箱巨頭中，美菱的成本管理對(duì)國很多中小企業(yè)很有借鑒意義。美菱的手段為“科技驅(qū)動(dòng)型成本管理”，其總裁巨聲認(rèn)為：正確處理科技創(chuàng)新與成本管理之間的關(guān)系，依靠科技驅(qū)動(dòng)，不斷降低成本，拓展利潤空間，是營造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。理由如下： 一， 企業(yè)在產(chǎn)品，工藝，設(shè)備，檢測(cè)技術(shù)等方面的每一次技術(shù)進(jìn)步，都能從不同的角度降低產(chǎn)品成本，提高生產(chǎn)效率。 二， 在產(chǎn)品開發(fā)階段就注重成本管理，不僅能夠最有效地降低產(chǎn)品成本，同時(shí)也為消費(fèi)者提供性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品。為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。又為企業(yè)增加利潤。 三， 科技驅(qū)動(dòng)型成本管理為技術(shù)創(chuàng)新成果在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值提高保障。 通過適當(dāng)增加投入來提高產(chǎn)品的

15、科技含量和附加值，為了未來的增效或者是長期大量的減支出而增加某些短期看起來似乎高昂的費(fèi)用，這種支出是必要的，不僅可以獲得未來更大的效益，而且有利于爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)。 除了在關(guān)鍵點(diǎn)上配置超強(qiáng)度的資源，集中優(yōu)勢(shì)兵力（華為的研發(fā)）；某一條價(jià)值鏈上用功（美菱的成本管理），此外我們還可以重構(gòu)生意模式來降低成本獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（戴爾），這三者構(gòu)成了一個(gè)比較清晰的競(jìng)爭(zhēng)模式。即戰(zhàn)略要點(diǎn)，價(jià)值鏈，生意模式的競(jìng)爭(zhēng)方式，三者是有機(jī)結(jié)合的，至于三者之間的關(guān)系，以與如何轉(zhuǎn)化，在此暫時(shí)不作詳解。 所謂的生意模式（business model ），是一種企業(yè)營利的在和邏輯。根據(jù)馬格雷塔的觀點(diǎn)，好的生意模式應(yīng)該能回答德魯克提出的四個(gè)經(jīng)

16、典命題： （1） 誰是我們的顧客？ （2） 顧客重視的價(jià)值是什么？ （3） 我們?cè)趺磸倪@項(xiàng)生意中賺錢？ （4） 我們以適當(dāng)?shù)某杀鞠蝾櫩吞峁﹥r(jià)值的在經(jīng)濟(jì)邏輯是什么？ 但是，馬格雷塔提出的生意模式的，此處就不在展開論述（有興趣可以參閱黃衛(wèi)偉生意模式研究）我們重點(diǎn)論述的是哈佛商學(xué)院阿普爾蓋特的生意模式，形式如下：概念-生意模式的概念，定義了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，產(chǎn)品與服務(wù)，創(chuàng)造的收入，也就是說，概念具有某種戰(zhàn)略意義。 價(jià)值-包括我們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造的價(jià)值，財(cái)務(wù)績效以與利益相關(guān)者的回報(bào) 能力-指的是核心能力，運(yùn)營模式，營銷模式，組織與文化以與資源。 阿蓋爾普特的生意模式為我們提供了很好的分析框架，我們可以用來分析一下1

17、998年長虹大戰(zhàn)TCL的經(jīng)典戰(zhàn)役。 1996年長虹在彩電教父倪潤峰的帶領(lǐng)之下，依靠金融杠桿，打通流通領(lǐng)域，在成功利用與下流經(jīng)銷商上的博弈，使經(jīng)銷商全面降價(jià)銷售長虹的產(chǎn)品。1996年，長虹利用自己創(chuàng)造性的生意模式，創(chuàng)造性地銷售了440萬臺(tái)彩電，出現(xiàn)破天荒地記錄，1997年，長虹再接再厲，創(chuàng)造了660萬臺(tái)彩電的銷售記錄。同期，TCL只銷售134萬臺(tái)，康佳不超過200萬臺(tái)。 首先，我們來看一下長虹的生意模式； （1） 概念； 長虹一向以成本殺手號(hào)稱，生產(chǎn)規(guī)模巨大，中國的家電產(chǎn)業(yè)已經(jīng)走向成熟，市場(chǎng)潛力巨大。 （2） 價(jià)值； 低價(jià)，優(yōu)質(zhì)。長虹是軍轉(zhuǎn)民企業(yè)，技術(shù)力量雄厚成本控制有效，由于規(guī)模優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)能力

18、巨大。 （3） 能力； 長虹的營銷尤其創(chuàng)新之處，利用金融杠桿打通流通渠道，制造扣點(diǎn)，利用與下流經(jīng)銷商上的博弈，促使經(jīng)銷商自發(fā)降價(jià)銷售。 在分析完長虹的生意模式之后，可以看出，要擊敗長虹，必須建立一個(gè)更好的生意模式。 “要擊敗敵人，要找出敵人強(qiáng)項(xiàng)中的弱點(diǎn)”那么，長虹的弱點(diǎn)是什么？（1） 長虹的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。長虹有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但是，由于長虹沒有構(gòu)建自己的銷售渠道，不可能持續(xù)地消化規(guī)模，促進(jìn)規(guī)模。所以，長虹的規(guī)模只是” 肥胖“，不等于強(qiáng)壯。德魯克有過深刻的論述：肥胖，不等于強(qiáng)壯。 （2） 長虹是利用金融杠桿制造扣點(diǎn)，但是，由于資金回流速度慢，如果金融出現(xiàn)問題，有斷血的危險(xiǎn)。 （3） 長虹是利用經(jīng)銷商的博弈來銷售的，沒有自己進(jìn)入流通領(lǐng)域。對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度必然慢。 所以，TCL必須以速度抗擊規(guī)模。 TCL的新提出的生意模式如下： （1） 概念；以速度抗擊規(guī)模，更快推出新產(chǎn)品。 （2） 價(jià)值；為顧客提供新穎，時(shí)尚，價(jià)廉的新產(chǎn)品。 （3） 能力； 更快地推出新產(chǎn)品，適應(yīng)市場(chǎng)的變化。建立縣級(jí)終端銷售專賣店。在終端抗