淺論人力資源開發(fā)中存在的問題及對策

1、淺論人力資源開發(fā)中存在的問題及對策人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃 地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培 訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積 極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，給企業(yè)帶來效益。 美國的企業(yè)，尤其是成功的大型跨國公司，其人事管理已發(fā) 展成為全方位的人力資源管理，企業(yè)的人事部門已轉(zhuǎn)變?yōu)槿?力資源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略性角色。但在我國企業(yè)中人事部門 及其管理仍存在很不適應(yīng)的問題。其主要表現(xiàn)有四點(diǎn)：一、重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在目前，我國的人力資源整體素質(zhì)與國外發(fā)達(dá)國家相比有 很大的差距。從開發(fā)利用方面來看，我們國家的勞動力資源 數(shù)量眾多

2、，但是整體素質(zhì)不高。一個(gè)人的潛質(zhì)有賴開發(fā)，大 量潛在人才有待開發(fā)。人只有開發(fā)好，講管理才容易由效益。 現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)該實(shí)現(xiàn)由重管理輕開發(fā)走向開發(fā)導(dǎo)向， 不再是僅僅關(guān)注企業(yè)的短期效益，而更多的是以長期目標(biāo)為 導(dǎo)向，把人力資源開發(fā)和發(fā)揮人的潛能當(dāng)作現(xiàn)代人力資源管 理的工作重點(diǎn)。企業(yè)管理者首先要成為育才型領(lǐng)導(dǎo)，培育下 屬成為領(lǐng)導(dǎo)者的第一職責(zé)。這就意味著管理者主要通過授 權(quán)、指導(dǎo)等管理手段給與員工充分的成長空間，使其通過學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和變革，不斷超越自我，提高工作績效，也就相應(yīng)提高了企業(yè)的整體績效。許多跨國公司的老板非常重視員工的培訓(xùn)，他們相信對人力資源的投資能產(chǎn)生成倍的經(jīng)濟(jì)效益，投入越多回報(bào)越大。然

3、而，我們許多的企業(yè)卻盲目地強(qiáng)調(diào)向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓(xùn)開發(fā)工作做好，結(jié)果許多工作沒法進(jìn)行，最后導(dǎo)致效益低下。二、輕視后備人才儲蓄在人才培養(yǎng)觀念方面，企業(yè)比較重視開發(fā)使用現(xiàn)有人才，對后備人才的儲蓄不夠重視。據(jù)有關(guān)人力資源網(wǎng)站的一份調(diào)查結(jié)果顯示， 有 90% 的管理者認(rèn)為自己的企業(yè)缺乏人才儲備。過去，企業(yè)作為人才的主要買方市場，集聚了大量的高等院校畢業(yè)生，并形成了一定的人才隊(duì)伍。但是，伴隨著國有企業(yè)改制、外資企業(yè)侵入、民營企業(yè)崛起，相對自主培養(yǎng)人才而言，他們的目光更多地盯在有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)用人才身上，企業(yè)人才開發(fā)往往是引進(jìn)為主，自主培養(yǎng)為輔。最明顯的一個(gè)例子就是，當(dāng)前我國企業(yè)招聘員工的一個(gè)重

4、要條件“有工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先” ，成為阻擋大學(xué)畢業(yè)生的最大門檻。企業(yè)缺乏戰(zhàn)略性人才儲備，必然導(dǎo)致人才不能滿足企業(yè)擴(kuò)張的需要，企業(yè)發(fā)展缺乏發(fā)展后勁，失去競爭優(yōu)勢。三、只強(qiáng)調(diào)對員工的開發(fā)而忽視對各級管理者素質(zhì)的提高美國哈佛大學(xué)著名的管理學(xué)教授約翰科特曾在變革的力量一一領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異一書中指由，現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)是集現(xiàn)代技術(shù)、現(xiàn)代管理、有國內(nèi)外的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)、善于運(yùn)用歸納思維和統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行現(xiàn)實(shí)觀察、分析和研究發(fā)展戰(zhàn)略的能力的人才。 “將帥無能，殃及三軍” ，一個(gè)好的企業(yè)肯定有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)。大量事實(shí)也證明，那些能使破產(chǎn)的企業(yè)起死回生的人都是高素質(zhì)和高管理水平的。培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人才是提高整個(gè)企業(yè)管理水平的有

5、效措施和必要途徑。國外人力資源的開發(fā)，首先強(qiáng)調(diào)開發(fā)管理者，其次才是開發(fā)員工，我們現(xiàn)在的企業(yè)只強(qiáng)調(diào)開發(fā)員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質(zhì)的提高。一般的，管理者占企業(yè)員工總數(shù)的510%,而他們的作用卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過過90%的員工在企業(yè)組織中的作用。所以，管理者的好壞，直接影響到企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展， “當(dāng)官者”做的好，員工也會跟著去做，如果做的不好，很難去要求員工， 據(jù)權(quán)威統(tǒng)計(jì)： 1997 年中國企業(yè)家創(chuàng)新的綜合素質(zhì)水平列世界46 個(gè)主要國家的 41 位，能勝任高級管理人員及開發(fā)市場的素質(zhì)能力列 46 位（最末一位） 。由此可見，中國企業(yè)家的素質(zhì)狀況是較差的，這也在一定

6、程度上影響了中國企業(yè)在國際市場上的競爭力。四、企業(yè)文化建設(shè)和工作人員綜合工作能力的差距較為突出我國企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納入人力資源管理。企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，職工的責(zé)任感成了一句空話。職工個(gè)人的價(jià)值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。這種情況下，必然使企業(yè)的奮斗目標(biāo)和經(jīng)營理意難以達(dá)成全員共識。企業(yè)精神缺乏鮮明特色， 凝聚力明顯不足。 同時(shí)， 我國企業(yè)人事部門的工作人員，缺乏綜合工作能力。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源，這就使人力資源成為企業(yè)管

7、理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源部門也上升為戰(zhàn)略部門。新時(shí)代的人力資源部門需要以前瞻性的戰(zhàn)略眼光來幫助企業(yè)提高經(jīng)營效能，促進(jìn)其成長和發(fā)展。這就要求人力資源部的工作人員要具有較高的綜合素質(zhì)。我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入給中國企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)帶來了許多難得的機(jī)遇，我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都需要進(jìn)行較大幅度的調(diào)整。這將給企業(yè)的各類人才盡情地施展才華，提供了一個(gè)更加廣闊的舞臺。在21 世紀(jì)，技術(shù)創(chuàng)新水平和人才創(chuàng)新能力將是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。來自外部強(qiáng)大的競爭壓力將迫使中國企業(yè)把人力資源管理問題提升到關(guān)系生死存亡的高度來認(rèn)識， 繼而轉(zhuǎn)變觀念、 突破體制、營造機(jī)制，增強(qiáng)中國企業(yè)的憂患意識，更加激發(fā)起

8、企業(yè)員工的使命感和緊迫感。我覺得要從以下幾方面去開發(fā)人力資源的潛在作用一、樹立以人為本的企業(yè)理念中國兩千多年封建思想的影響，使管理者擁有以“權(quán)” 為本的思維方式，反映在企業(yè)組織活動中就是爭權(quán)奪利。而 以人為本的思維方式則與之完全不同，其核心理念就是把人 力資源看作企業(yè)最重要的資源，管理的重點(diǎn)是創(chuàng)造一個(gè)好的 環(huán)境，讓每個(gè)員工充分的發(fā)揮所長，做由更大的績效。中國 有句俗語：士為知已者死。如果當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的對自己的下屬和同 事能平等相待，以誠相見，感情相通，心心相印，從思想和 理解他們，從工作上信任他們，那么他們在心理上與精神上 就會得到滿足，從而煥發(fā)由高昂的工作熱情。這就是當(dāng)下所 提倡的“柔性管理”，它

9、注重的是內(nèi)在驅(qū)動力，領(lǐng)導(dǎo)所做的 就是組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工主動、自發(fā)的行為，讓內(nèi)驅(qū)力發(fā) 生作用，眾志成城，達(dá)成目標(biāo)。二、提高人力資源整體素質(zhì)，搞好全員培訓(xùn)中國的企業(yè)在未來的時(shí)代里，能不能從容地走向世界， 越來越取決于人的素質(zhì)的提高。產(chǎn)品競爭的背后，是人的素 質(zhì)的較量，我們要盡快培養(yǎng)一批 “外戰(zhàn)內(nèi)行”的外向型人才, 未來的員工不僅知識面要寬，而且知識的融合度一定要高， 掌握多種技能，既要提高人的智商，也就是做事的本領(lǐng)；又 要提高人的情商，也就是做人的道德。努力提高我國人力資 源的整體素質(zhì)，搞好全員培訓(xùn)，已成為當(dāng)務(wù)之急。三、建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，在創(chuàng)新中求發(fā)展針對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新存在的問題，力求避免進(jìn)入

10、誤區(qū)，必 須采取切實(shí)可行的對策和措施才能推進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。一是 努力形成企業(yè)全員創(chuàng)新意識。 “企業(yè)現(xiàn)代化，首先是人的現(xiàn) 代化”。一個(gè)企業(yè)即使有先進(jìn)設(shè)備，而掌握它們的人缺乏先 進(jìn)技術(shù)，墨守成規(guī)，企業(yè)終將步入死亡。所以企業(yè)必須努力 培養(yǎng)創(chuàng)新意識，特別是培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識的企業(yè)家。二是建 立以市場為最終導(dǎo)向的創(chuàng)新體制。需求是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的動 力源泉，用戶與市場是創(chuàng)新成功實(shí)現(xiàn)的最終落腳點(diǎn)。企業(yè)應(yīng) 積極建立面向市場的技術(shù)創(chuàng)新信息系統(tǒng)，以市場為導(dǎo)向，推 進(jìn)創(chuàng)新。三是建立完善的創(chuàng)新機(jī)制。首先是企業(yè)制度更新， 包括企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度、管理制度等，建立一個(gè)有效 的企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制，保證創(chuàng)新順利進(jìn)行。四是增加技術(shù)創(chuàng)

11、新投 入，提高企業(yè)整體技術(shù)水平。企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力直接決定著技術(shù) 創(chuàng)新的規(guī)模強(qiáng)度。要增加技術(shù)創(chuàng)新投入，一方面企業(yè)應(yīng)依靠 自身的實(shí)力，另一方面也要充分利用外界融資能力。五是加 強(qiáng)和科研機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，實(shí)行企業(yè)與科研院所和大專院校的聯(lián) 合。四、全面加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培育企業(yè)精神企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與 發(fā)展的帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)，即以價(jià)值觀念和思 維方式為核心所生成外化的企業(yè)經(jīng)營規(guī)范、道德準(zhǔn)則、風(fēng)俗 習(xí)慣和傳統(tǒng)的有機(jī)統(tǒng)一。企業(yè)文化作為企業(yè)特有的價(jià)值觀念 和行為準(zhǔn)則，一方面是由一些特定的與企業(yè)有關(guān)的價(jià)值觀念 和思維方式所構(gòu)成的，另一方面也是由個(gè)人在社會化過程中 帶到企業(yè)里去的社會

12、文化、價(jià)值觀念和思維方式的結(jié)果。企 業(yè)文化是亞社會文化，企業(yè)的員工走進(jìn)企業(yè)時(shí)他不是一個(gè)抽 象的自然人，而是一個(gè)社會人，是一個(gè)具有一定意識、 信仰、 價(jià)值觀念的人。以企業(yè)文化為導(dǎo)向的人力資源管理就是要把 企業(yè)文化賴以形成的這兩個(gè)方面更好的結(jié)合起來，營造一個(gè) 更好的企業(yè)文化環(huán)境，從而有利于人力資源有效管理。在企 業(yè)文化建設(shè)方面，華為老總?cè)握蔷褪且粋€(gè)以文化制勝的領(lǐng) 導(dǎo)者。任正非行武由身，卻有著一般人難以匹敵的宣教領(lǐng)導(dǎo) 力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班 的課堂教學(xué)，而是在樸實(shí)無華中閃爍著智慧、生動和樂趣。 而且，他的宣教并非漫無目的的“才藝展示”，而是有針對性地對自己的戰(zhàn)略思路進(jìn)

13、行解釋，對公司中存在的問題進(jìn)行 適度的矯正。如果我們把華為比作一列高速行駛的列車，那華為基 本法就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設(shè)的軌道。通過 這個(gè)軌道，任正非巧妙地將一己之謀、一己之力，轉(zhuǎn)化成了 全公司八萬多名員工共同奮斗的方向和目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)間的競爭已不再是單一產(chǎn)品、服務(wù)或品牌的競爭，而是整條供應(yīng)鏈的競爭。特別是對像華為這樣處于激烈 競爭環(huán)境下的高科技企業(yè)來說，流程管理水平的高低，就足 以決定外部競爭能力的高下。華為的發(fā)展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延 式的擴(kuò)張，而是希望“人員的增長要低于產(chǎn)值和利潤的增 長”，希望是通過內(nèi)部挖潛、提高效率來實(shí)現(xiàn)效益的增長， 同時(shí)又“不能讓雷鋒吃虧，那怎么辦呢？ “減人、增效、 漲工資”三個(gè)精煉的詞匯，就說明了任正非想要追求的一切。 在前所未遇的困難面前，在重大變革推進(jìn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，人們 總是習(xí)慣性地表現(xiàn)由畏懼、逃避甚至是抵制。每當(dāng)遇到這種 情況，任正非總是會在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)“跳”將由來，用生動的 語言向大家解釋，以美好的前景給大家打氣。“燒不死的鳥是鳳凰”便是一例，它被用來肯定一位在“內(nèi)部集體大辭職” 后被“發(fā)配”到山東，然后又忍辱負(fù)重、積極開拓并最終創(chuàng) 造了輝煌業(yè)績的市場部經(jīng)理的感人事跡。多年來，任正非所 提由的口號往往都很實(shí)在，因此常有人說是“灰色的”。但是，華為的員工們都覺得很