平衡計分卡成功應用案例解析匯報

1、實用文檔標準學習導航通過學習本課程，你將能夠： 了解美孚實施平衡計分卡帶來的價值; 把握美孚應用平衡計分卡的分解流程; 掌握戰(zhàn)略中心型組織原則。平衡計分卡成功應用案例解析一、美孚實施平衡計分卡帶來的價值作為跨國性的石油企業(yè)，美孚選擇另外五家與其規(guī)模相當?shù)氖推髽I(yè)進行對標（如殼牌、BP以及?？松龋ㄎ恍袠I(yè)地位和運營狀況。1990年美孚的財務出現(xiàn)問題，行業(yè)排名第四，而且虧本。為了改變這種狀況，美孚積 極調整，實行“節(jié)流”政策，通過削減員工隊伍規(guī)模和變化組織結構獲得了一定成效，在 1991年公司盡管仍有微虧，但是虧損的幅度減少，排名上升到第三位。但這種短期的行為 只能暫時改變財務的數(shù)字，業(yè)績的提

2、升不會維持很久。到了 1992年，美孚虧損急劇增加， 并超過1990年的水平，行業(yè)排名退到最后，與此同時，總部的現(xiàn)金流也出現(xiàn)問題，需要注 入5億美元來挽救企業(yè)，否則就會破產(chǎn)。美孚的CEO逐漸意識到“開源”戰(zhàn)略（使自己的產(chǎn)品更多地賣出去）的重要性。1993直粗性：5。 美分/癰*神 會他子行通 *平呷水平20 內府介曲1013叩J，飆5)3)Y井引卷，耨環(huán)T3-2（h美學 TT熊利也 -4 Eh長分，和加-5a缶舊3打業(yè)？助求號-T但的門辦電 70-9串-10DJ年，美孚開始通過實施平衡計分卡來實行新的戰(zhàn)略，如圖 1所示。聿羯：19的一】“8年人甌1 /dn公司的相看到依播圖1美孚石油應用平衡計

3、分卡業(yè)績對比示意圖二、美孚戰(zhàn)略簡圖分解研究成檢出畤丈況打堂疑佃咸洋息需熱整及距日梓市垢婚前皆亭k分毛量產(chǎn)品割評郵空打M露漏水之占用青產(chǎn)國報申 (iocHm 戶設新產(chǎn)叢，風，年境寶率*教FK魏加代理協(xié)即打成本 卡司岐冷老性 交貨或時 安盧同胃里卜那家盧島鹿飛” G現(xiàn)福苒社會增加*汽油產(chǎn)呆=|弱Ujjfc的婚作運) 支獲陣刖可耳鼻生產(chǎn)力或嚓和芬料發(fā)由舞起呼南鹿寸可，成長角度A. 密即動 -憲員瞥斗 一a歸結圖 2 美孚(US Marketing & Refining )戰(zhàn)略簡圖1.財務角度在財務角度，最高目標就是使股東價值最大化，即通過占有資本回報率的多少來反映怎樣能夠使企業(yè)的股東得到更好的回報。

4、一般情況下，企業(yè)在使用財務政策時有兩大戰(zhàn)略：一是“開源”，即所謂的成長戰(zhàn)略；二是“節(jié)流”，也就是生產(chǎn)力戰(zhàn)略。美孚的成長戰(zhàn)略美孚的成長戰(zhàn)略包括三個方面：第一，提高高質量產(chǎn)品的銷量之比。美孚的目標客戶已經(jīng)確定，其主要產(chǎn)品是比較高端的產(chǎn)品，這實際上就是美孚在競爭市場中對于產(chǎn)品的一種選擇。第二，主要產(chǎn)品的銷量增長，要超出行業(yè)的平均水平。第三，增加非汽油產(chǎn)品的收入。這是指建立便利店、提供差別服務等，這是美孚新戰(zhàn)略的重點。美孚的生產(chǎn)力戰(zhàn)略美孚的生產(chǎn)力戰(zhàn)略包含兩方面：第一，實現(xiàn)行業(yè)的最低成本。這需要很好的生產(chǎn)控制流程予以支撐。第二，提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率。美孚作為石油生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，擁有大量的設備投資，如果沒有很

5、好地利用這些設備，就會導致成本提高，因此提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率也是降低成本的 重要方法。2 .客戶角度美孚通過仔細分析，把客戶分成兩類：一類是直接客戶，即終端客戶；一類是間接客戶， 即經(jīng)銷商。一對終端客戶的目標對于終端客戶，美孚確定了一個重要的目標就是讓客戶有愉悅的消費經(jīng)驗，即客戶到了美孚旗下的加油站后會覺得非常愉快，在以后的消費中首選美孚的加油站。要達到這一目標，需要兩個方面的努力：第一，提高目標客戶占有率。愉悅的消費體驗是提供給目標客戶的，而不是所有的客戶。第二，增加神秘打分達標率。為保證7700多個加油站都能持續(xù)提供非常好的服務，美孚有一個神秘打分者裝扮成客戶，每個月到各個加油站檢查相關服務

6、標準的執(zhí)行情況。對經(jīng)銷商的目標對于經(jīng)銷商這個內部客戶，美孚提出的目標是實現(xiàn)合作關系的雙贏。要達到這一目標，需要做好兩個工作：第一，促使經(jīng)銷商的利潤達到行業(yè)第一名。美孚的服務是通過經(jīng)銷商來提供的，要實現(xiàn)雙贏，經(jīng)銷商本身要能賺錢。第二，增加非汽油產(chǎn)品的利潤。這與建立便利店的戰(zhàn)略是一致的。3 .內部流程角度在內部流程的角度，美孚用的是平衡計分卡戰(zhàn)略圖經(jīng)典的四個戰(zhàn)略主題，即創(chuàng)新、運營、客戶關系以及規(guī)范和社會。表1美孚石油內部流程維度戰(zhàn)略分析表戰(zhàn)略主題內 容目 標創(chuàng)新無論是什么價值定位，都是需要創(chuàng)新 的，不創(chuàng)新的企業(yè)就會被淘汰。在這 里美孚的價值定位是客戶親密度，進 行的是服務創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)新的服務

7、運營運營是用來支撐財務維度的生產(chǎn)力戰(zhàn) 略的，如果運營做得不好，必然導致 成本的居局不卜降低成本提高質量穩(wěn)定性交貨及時一支撐客戶滿意度資產(chǎn)閑置期下降一支 撐現(xiàn)有資產(chǎn)闞用率客戶關系美孚經(jīng)銷商代表的是美孚品牌，但實 際上他們的管理水平并不是很好。要 取得雙贏、土銖他們的利潤，就必須 在處理客戶關系時著重提高其管理水 平培訓經(jīng)銷商規(guī)范和社會企業(yè)對于社會的影響環(huán)境安全事故下降如表1所示，內部流程維度的四個戰(zhàn)略主題并不是一成不變的。如果企業(yè)戰(zhàn)略的要點不一樣,四個主題也可以隨之改變。4 .學習和成長角度在學習和成長角度，美孚從人力資本、IT資本以及組織資本三方面描述戰(zhàn)略內容。表2美孚石油學習與成長維度戰(zhàn)略分

8、析表戰(zhàn)略方面內容人力資本傳達溝通戰(zhàn)略一要讓企業(yè)所有員工都知道新戰(zhàn)略是 十么，這是戰(zhàn)略執(zhí)行最基礎的保證讓所有員工都全面了解業(yè)務一避免內部每個部門各 自為政、都只管做自己的事情，應該讓他們知道其他部 門在干什么，自己應該如何予以支持以幫助公司達到目提高員工的技能IT資本建立戰(zhàn)略信息平臺（BS。一通過平衡計分卡軟件點戰(zhàn)略目標組織資本激勵員工一將員工的積極性調動起來，包括物質的和 小神的（公司的愿景、戰(zhàn)略）兩個方面授權管理一運用平衡計分卡的指標體系， 使各級員工 清楚自己應該做些什么。這意味著權力的下放，不用再 肖極地等待老板或者上級的指示來做事連結浮動薪酬一物質激勵浮動薪酬是與固定薪酬相對應的一個概

9、念： 固定薪酬是根據(jù)員工的年限， 而不是經(jīng)驗以 及工作職責確定的；而浮動薪酬是根據(jù)員工的績效確定的。更重要的是，績效不僅涵蓋了個人的業(yè)績， 還包括了員工所屬部門或者團隊的績效， 1 味著在公司不賺錢的前提下，個人即使做好了，也無法獲得浮動薪酬。這就會促成員工與組 織“雙贏”的局面，使得大家形成合力。三、美孚應用平衡計分卡在組織層面的目標分解流程1 .形成集團層面的平衡計分卡經(jīng)過四個維度的戰(zhàn)略分析得到的戰(zhàn)略圖體現(xiàn)了美孚公司的整個新戰(zhàn)略，然后要把每一個戰(zhàn)略都化成具體的、可衡量的、可操作的目標，如圖3所示。施嚕目林戰(zhàn)嚕勝指標財備SUWU健F1占用資本回報孽 F”傭現(xiàn)有資產(chǎn) FW藤利豌力 F4行業(yè)最低

10、成本F5利澗摺長口百用資本回煙率現(xiàn)金調量口凈利澗排嵬（V，競爭）每如企思成本相四捕出率潁外舞用t理口非汽油股入和利潤B戶讓募戶滿意與惠售商建立乳贏關系口將續(xù)讓目標客戶滿意E2與惠售商建史牌嬴關系美建市場5重障口浦和購買者打分季售商利澗據(jù)卡惠壽商調委內 都 流 福建交專普叔 搦加尊F價值優(yōu)異送作 良好強民口產(chǎn)品釉服鑫創(chuàng)哥口 一流的專營權隊伍L3臃油性能EW存貨管理15行業(yè)最低成本M接需交貨口放進簧境、健康及安全新聲用投提回收率新產(chǎn)品市弱接至率公制商品加分繳口產(chǎn)量差距口計劃外修產(chǎn)時間口殍貨水平用盡事作業(yè)成本 n完美詩單 口瓊境事故數(shù)量傳工天獗蓼習 和 成長受到激勵的晨工隊餌L1立即行劭的工作氛圍乜

11、梅碓力網(wǎng)爍L3藪得榮幅信思口員工調查個人平南計分卡（%）尿喀葩為利用口戰(zhàn)略信息能力圖3美孚公司北美營銷與精煉事業(yè)部平衡計分卡示意圖 財務角度從財務方面來說，美孚公司平衡計分卡的指標都是比較常用的。 但其中有一個是跟戰(zhàn)略 有關的，即非汽油收入和利潤。 這是因為與美孚合作的經(jīng)銷商如果獲取利潤 （從經(jīng)營便利店 中獲利），也會從中提交部分給他們。 客戶角度這部分的分析在對戰(zhàn)略圖（圖 2）的分解研究中已經(jīng)體現(xiàn)。.內部流程角度“分銷商品質分數(shù)”就是把對分銷商進行培訓的結果（其達到的水平）量化。美孚對旗下的分銷商進行培訓，從而達到一定的管理和服務水平，而后再對其實際水平進行一次評估。對于其他難以量化的考核內

12、容，也可以通過設定標準來轉化其考核的形式， 最后將其轉化為可以量化衡量的內容。 學習和成長角度員工滿意度調查的目的在于了解員工有沒有受到激勵以及員工對戰(zhàn)略要求的理解能力等；戰(zhàn)略能力運用和戰(zhàn)略信息能力是指管理層是否能夠定期查到相關的戰(zhàn)略信息，是否每一周都能查到最新的執(zhí)行情況等。所謂個人平衡計分卡，是指平衡計分卡進行層層分解之后， 在員工中有百分之幾的人能 有一張平衡計分卡。平衡計分卡不需要做到百分之百， 如管理人員包括支持部門需要有平衡 計分卡，但車間的操作工人不一定需要。2 .在各個層面中展開經(jīng)過以上的過程，可以看到美孚石油整個平衡計分卡所對應的具體目標。在得到這些以數(shù)字為支撐的指標之后，美孚

13、開始了逐個層級的目標分解，如圖4所示。1稟用曾用Crovj 印rl法第屬射宸Kt在匚非慢表出點破上 17個SHh制發(fā)i介上條理BL H皿片裝1H*Sharcs-srv)cf /常蹌學里1FmQtEoDil Mg kt珞掛計分卡和回生戰(zhàn)靖性溝*I討地地球&SBM內部率開I班匿什分卡和 希*最時制層-肄晨落酢 椒工針舟個人發(fā)黑個人；做妙計密卡和目標1計價+1儕作廢如朝度11圖4集團制定出的平衡計分卡在各個層面中的分解示意圖在這個過程中，溝通、討論以及與浮動薪酬的銜接始終都是雙向的，這樣就確保了所確定目標的全員理解以及認可。美孚石油在實施平衡計分卡一年以后，盡管財務上表現(xiàn)出來的是有一點虧損，但客戶的

14、滿意度、經(jīng)銷商的滿意度、內部所有流程的有效性以及員工的積極性都得到了極大的提升。 這些方面的改善由于時間的滯后效應，使其帶來的巨大效益在第二年才得以體現(xiàn)一一從 1995年開始，美孚石油連續(xù)四年的利潤都是行業(yè)第一！四、美孚在戰(zhàn)略執(zhí)行中取得成功的關鍵通過對美孚石油的案例分析，可以看到，其之所以能夠取得如此驕人的業(yè)績，主要是由于在戰(zhàn)略變革的過程中很好地做到了五個方面，如圖5所示。Eweeutiue I巨苗M Lg國1回工收甲to 胸bill工已 Change城等團隊帳陵革Translate Ihe Strdteyy Io 0 if? r art io rial Femis將留費可嚎傕的層面Link

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16、起，一定要有高層的參與。實施平衡計分卡并不是簡單地由人力資源部牽頭， 在原有績效管理的基礎上把它分成四 個角度，加幾個指標，而是一個變革的過程。 在變革過程中，各個部門的利害關系會發(fā)生一 定的矛盾和沖突，只能通過高層進行協(xié)調，使全體人員形成“從全局出發(fā)來幫助公司達到戰(zhàn) 略目標”的意識。2 .將戰(zhàn)略轉變?yōu)榭刹僮鞯膶用嫫胶庥嫹挚ㄒ詰?zhàn)略為主，實施時首先要將企業(yè)的戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略圖的方式清晰地表達出來， 然后再從四個角度把它化為可操作的層面。從這個角度來看，目標管理（ MBO跟平衡計分卡有相同的道理，也是從公司的目標一 層一層分解下去直到每個員工。但是， MBOE很多情況下都是以財務目標為主，如公司在今 后的五年中，在中國市場每年要以 50%的速度增長，然后按照這個目標去分解，以此來促 進組織的增長。3 .將組織與戰(zhàn)略連接，并緊緊圍繞戰(zhàn)略4 .戰(zhàn)略