案例華為人才盤點

1、華為版人才盤點華為的人才盤點，準確地說，應該叫組織與人才盤點。因為它不只是對員工進行盤點，更是把人才盤點上升到了戰(zhàn)略的高度，人才盤點是為了傳遞企業(yè)核心價值觀、匹配公司業(yè)務戰(zhàn)略、樹立正確的價值導向、提升企業(yè)員工效率、建設健康氛圍，最后才是梳理員工發(fā)展體系。 所以，華為版人才盤點最后盤出的是組織健康度，是組織的拓展能力。 華為的人才盤點與眾不同的是它首先建立標準，再盤點隊伍，最后形成機制。 華為常用的人才盤點工具有四個：績效潛能矩陣（方格圖）、學習力（潛力）評價表、工作量分析及效能提升表、崗位匹配度矩陣。 1績效潛能矩陣（方格圖）用績效潛能矩陣做人才盤點有兩

2、個維度績效考核和素質評估。縱軸是績效或KPI或一些量化的結果，而橫軸是行為或者素質等，它反映的是全面績效，也就是人才在過去的一年當中達到的業(yè)績的結果和行為，或結果和過程。通過績效貢獻考核和素質評估，了解隊伍狀態(tài)和人才特點，制定針對性培訓計劃，推動上級輔導培養(yǎng)下屬，幫助員工認識、發(fā)展自我，為人才使用提供依據。 當然，華為績效潛能矩陣（方格圖）也有一些使用原則：1、定期檢查，一般年度組織開展，多放在年度績效評價后12個月內進行2、主要審視績效貢獻和素質評估，也可以審視潛力3、方格圖的作用人群規(guī)模建議大于40人4、直接上級確定方格圖位置時，需要與下屬進行一對一溝通5、方格圖的結果及應用需要

3、經過至少兩級審核                    把人才對號入座之后，怎么去識別關鍵人才，進行人才發(fā)展、晉升和激勵呢？ 華為有一個表僅供參考：高潛力S在1年之內有能力可以承擔更高的職責或挑戰(zhàn)中潛力A在2年之內有能力可以承擔更高的職責或挑戰(zhàn)低潛力B在35年內有能力可以承擔更高的職責或挑戰(zhàn)無潛力 未看到幾年內有能力可以承擔更高的職責或者挑戰(zhàn)卓越績效S每次工作都出類拔萃，成為公司甚至行業(yè)

4、內的榜樣優(yōu)秀績效A幾乎總是能夠出色完成任務，是值得信賴的公認的優(yōu)秀員工良好績效B基本能夠較好地完成工作任務，工作表現較為穩(wěn)定有待改善績效C較常表現工作業(yè)績未達到要求 怎么運用方格盤點的結果：1、對比盤點結果與業(yè)務要求，進行差距分析，找到關鍵缺失點。2、按部門確定招聘和提拔重點，以補充關鍵性的能力。3、針對共性，確定成批次的培養(yǎng)方案。 如果發(fā)現某個位置的人特別多，到底是好還是不好？怎么評價一個組織健康還是不健康。 通常情況下，無論是什么組織，都不允許出現人才在某個區(qū)域過分扎堆的情況。如果出現，應該嘗試在平級部門之間做人員置換和流動。 2學習力（潛力）評價表

5、潛力等于學習力。在陌生或變化的環(huán)境中有效應對的學習能力高潛力分四種，變革敏銳力、結果敏銳力、人際敏銳力、思維敏銳力，四種潛力具體分解為：變革敏銳力：永不滿足，引入新的觀點，熱衷于創(chuàng)意，領導變革結果敏銳力：高能動力、克服萬難，打造高績效團隊，激發(fā)團隊人際敏銳力：政治敏銳力、卓越溝通、沖突管理、自我察覺、自我提高、善于組織思維敏銳力：視野廣泛，無所不用其極，從容面對各種環(huán)境，清晰解讀思考內容 華為內部有一個潛力測試表格，對人才的潛力進行評估和測度，如下圖：從思維、變革、結果、人際理解四個方面，分別做出五個維度的劃分，每個維度可以打1-5分。 那么如何識別出高潛力人才呢？

6、0;根據總得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下給出高、中、低、弱潛力的評價。3工作定量分析以及效能提升表工作定量分析表可以幫助員工進一步明確工作量和實踐分配比例，確定工作重點和可能需要的資源，發(fā)現工作效能提升的空間。 以一個招聘HR為例，每天要做招聘網站，面試，指導實習生，參加周會，要做勞務派遣，每天、每周用時是多少，占工作量的比例是多少。HR配合主管，根據工時的統(tǒng)計呈現結果，進行分析調整，可以幫助員工管理時間，引導員工更關注關鍵路徑上的重點工作，聚焦工作重心。對于任何公司，在做人才管理和運營的時候，最需要做好的就是人的效率的提升。4崗位匹配度矩陣通過崗位匹配度矩

7、陣，可幫助主管明確崗位滿足度、匹配度、人員潛力等相關信息，有效支撐組織人才管理的選、育、用、留。附注：崗位匹配度矩陣設計的基本信息維度及盤點思路如下：崗位能力滿足度：不滿足、基本滿足、完全滿足、超越崗位職級：依據年齡和工齡，綜合評價，職級偏低、職級正常、職級突出崗位匹配度：依據職級及崗位梳理，綜合判斷崗位匹配情況，不匹配or匹配職場年限：指從第一學歷開始的總工作年限司齡：在本崗位的工作年限績效表現：回顧1年以上3次以上的績效評估薪酬：與對應崗位平均薪酬對比，偏低or達標or偏高上下級關系：審視是否存在非正常逆向管理邏輯 這個圖可以幫助主管明確各崗位的滿足度、匹配度、人員潛力，有力支撐組織人才的選用預留管。 里面信息量非常大，首先最上方是某某總監(jiān)，數字17/11，前者是部門的總編制，后者是現有的人員數量。這里面的2A2B，指的是過往四次的績效水平，此外還可以還包含工齡、司齡以及薪酬水平是否達標，人員調動或借用是否頻繁等信息。 如果經常用這張表格，就可以很清晰的看到組織內部的人才全貌，既有組織結構、上下級關系，又有人員信息和人員狀態(tài)，各種情況一目了然。 對于一個主管管理一個部門，尤其是新主管管理陌生業(yè)務，或者是剛剛晉升的主管，管理一個部門的時候，他會迫切