案例分析績效指標(biāo)比例如何設(shè)定

1、實戰(zhàn)分析績效指標(biāo)權(quán)重或者比例設(shè)定考核指標(biāo)有了，但哪個重要，哪個次要，它們各自得分所占總分的比例或權(quán)重該怎么來定？定多少較合適？等等，在制訂考核量表時我們必須要事先明確清楚，否則，無法統(tǒng)計考核結(jié)果。在這方面，不少企業(yè)的做法是由上級憑經(jīng)驗拍腦袋決定。那么，請問：考核指標(biāo)提取出來后，你們是如何確定它們的權(quán)重的？結(jié)合企業(yè)實際，請談?wù)勀愕目捶ê蛯嵅俳?jīng)驗解答一：考核指標(biāo)提取出來后，如何確定這些指標(biāo)的權(quán)重，我覺得不是拍腦袋就能做得好的事，這個需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、該崗位的具體職責(zé)以及公司對于該崗位的期望來進行設(shè)定的，而且，指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定還要同被考核人及其上級進行商討；同時由于我司產(chǎn)、供、銷等業(yè)務(wù)淡旺季

2、業(yè)務(wù)非常明顯，提供服務(wù)和保障的后勤部門工作內(nèi)容和工作量也隨之有所區(qū)別，因此，無論哪個崗位，我發(fā)現(xiàn)指標(biāo)權(quán)重都不能限制太死，需要結(jié)合業(yè)務(wù)來合理確定，具體來說，按照以下思路（下列所述案例是公司的中高層管理人員中被考核者，因為KPI權(quán)重占比較大，重點闡述這方面的）： 我司今年考核指標(biāo)主要分為任務(wù)績效+管理績效或服務(wù)績效，其中中高層的任務(wù)績效主要是指KPI和重點工作計劃項目，其中任務(wù)績效是可以客觀考量的，而中高層的任務(wù)績效中KPI占的比重較大；管理績效或服務(wù)績效是軟性指標(biāo)，主要憑主觀感覺來進行評定的，只占到總分值的10%左右。一、結(jié)合企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)、該崗位的具體職責(zé)以及公司對于該崗位的期望來確定KP

3、I權(quán)重。 首先在提煉和確定被考核人的KPI指標(biāo)時，已經(jīng)是綜合考慮了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及該崗位的具體職責(zé)，那么這些指標(biāo)的權(quán)重的確定，最主要的是企業(yè)當(dāng)年的年度經(jīng)營目標(biāo)、該崗位的具體職責(zé)以及公司對于該崗位的期望來確定被考核人的KPI權(quán)重，例如：利潤幾乎是每個企業(yè)所考核的核心，利潤主要來源于銷售額和各項費用的控制，因此，對于營銷總監(jiān)來說，銷售額可以分解為發(fā)貨達成率指標(biāo)和回款達成率指標(biāo)，其中回款達成率是營銷總監(jiān)所有考核指標(biāo)中所占權(quán)重最高的，回款旺季需要占到30%-35%；而各項費用控制的源頭在于財務(wù)總監(jiān)，我司規(guī)定各項費用的開支必須執(zhí)行“先計劃后審批再使用”的原則，因此財務(wù)總監(jiān)是管控費用的總開關(guān)，具體設(shè)定

4、指標(biāo)有月度費用控制率和年度的費用控制率，其中月度費用控制率是實際與計劃費用之比，年度費用控制率實際費用與回款額之比，這兩項指標(biāo)在財務(wù)總監(jiān)的月年度考核指標(biāo)中要占到30%左右。二、結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)的實際情況來區(qū)分淡旺季KPI指標(biāo)的權(quán)重 由于我司產(chǎn)供銷的季節(jié)性非常明顯，因此，同一考核指標(biāo)在考核月份中所占的權(quán)重是不一樣的，比方說： 營銷總監(jiān)的考核指標(biāo)發(fā)貨達成率和回款達成率，就營銷中心的各個銷售部總體來說，3-6月份是發(fā)貨旺季，4-8月份是回款旺季，其他月份相對來說量比較少，有的月份甚至沒有，因此在設(shè)定KPI指標(biāo)權(quán)重時需要考慮到這些客觀原因，如回款達成率在旺季4-8月份占的權(quán)重在30%-35%左右，在1-3

5、月、9-10月份占15%-20%就可以了，如果清收得比較及時，11月份幾乎沒有回款，11月份可以不考核此項指標(biāo)，但是12月份一般會收來年的預(yù)付款，此項比較重要，公司會出單獨的激勵政策。 生產(chǎn)總監(jiān)的累計缺貨率在生產(chǎn)旺季2-5月份（相對應(yīng)于發(fā)貨旺季的3-6月份）所占權(quán)重高，一般也是在25%左右，到了生產(chǎn)淡季都是一些小批量的應(yīng)急生產(chǎn)，因此淡季考核此指標(biāo)沒有多大意義，可以不考核此指標(biāo)了。三、不同體系人員月度考核中KPI與重點工作計劃的比重有區(qū)別 像產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)部門與行政人資等職能部門相比，按照月度考核總分100分來設(shè)定的話，產(chǎn)供銷售部門的中高層管理者KPI指標(biāo)一般合計占到80%左右，像營銷總監(jiān)在銷售旺季

6、KPI指標(biāo)合計占到80%左右；而行政人資的階段性工作比較多，而且有些指標(biāo)難以被量化，因此KPI所占相對較少，一般占到50%-60%，重點工作計劃占到40%-30%。在確定考核指標(biāo)權(quán)重時需要注意到以下幾點：1、HR部門必須基本了解各部門的業(yè)務(wù)及流程、被考核人的主要職責(zé)，才能較為科學(xué)合理地確定考核指標(biāo)權(quán)重； 2、經(jīng)常同被考核人溝通，聽取各方意見，深入“一線”才能真實了解情況，也才有真正的發(fā)言權(quán)； 3、通過昨天的學(xué)習(xí)，還想到一個問題，同一個指標(biāo)在設(shè)定權(quán)重的時候如果根據(jù)量規(guī)定權(quán)重變動范圍會更好點，比方說招聘計劃達成率，假設(shè)招聘計劃為40-50人時，權(quán)重為40%，招聘計劃為30-40人時，權(quán)重為30%，

7、以此類推，如果招聘計劃為0，此指標(biāo)為0，呵呵，這是臨時設(shè)想的，沒有具體操作過。解答二：績效考核指標(biāo)有主次之分鐘須符合20/80原則，20%的關(guān)鍵行為創(chuàng)造出80%的效率。對于目標(biāo)，還是必須要量化，對于不能量化之目標(biāo)就將其標(biāo)準(zhǔn)化。將被老核崗位所需考核目標(biāo)全部列出，再根據(jù)目標(biāo)的主次之分，按主次設(shè)定各目標(biāo)的權(quán)重。 解答三：學(xué)習(xí)了指標(biāo)提煉與指標(biāo)定義。充分體現(xiàn)出了績效的系統(tǒng)性與龐大性。這節(jié)課我們繼續(xù)分析指標(biāo)的權(quán)重。而關(guān)于指標(biāo)權(quán)重，每個企業(yè)特性不一樣。所以權(quán)重也是極其重要的因素之一。 我司的考核指標(biāo)為四大塊：勤務(wù)管理、管理技能、業(yè)績考核與附加增值。比重分配為：20：50：30：10。現(xiàn)采取的方法為以主觀經(jīng)驗

8、判斷與層次分析判斷為主，平衡計件法為目標(biāo)方式進行初步性實施：一、主觀經(jīng)驗判斷 是一種依靠長年沉淀下來的經(jīng)驗直觀性做出判斷的簡易方法。此方法是企業(yè)有比較系統(tǒng)的評估記錄和相應(yīng)的評估結(jié)果形成的特殊判斷斷方法。 優(yōu)點：決策效率高、成本低、易接受，對于我們中小企業(yè)來廛是非常適合的。 缺點：信用度不高，片面性強。對管理人員要求高。二、層次分析判斷 將績效指標(biāo)分解成多個層次，通過層層比較，將人為的主觀判斷用數(shù)據(jù)形式表達并確定績效指標(biāo)的權(quán)重。 優(yōu)點：精度高，能夠有效確定指標(biāo)權(quán)重。 缺點：過程繁瑣復(fù)雜，難以達成最好的效果。三、平衡計分法判斷 從績效管理方法有待改進，組織通過在客戶、供應(yīng)商、員工、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、技

9、術(shù)革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長來判斷。 1、財務(wù)：公司財務(wù)性績效指標(biāo)能夠綜合地反映公司業(yè)績，可以直接體現(xiàn)企業(yè)的利益，因此財務(wù)指標(biāo)一直被廣泛地用來對公司的業(yè)績進行控制和評價，并在平衡計分卡方法中予以保留。常用的財務(wù)性績效指標(biāo)主要有利潤和投資回報率 2、客戶：顧客是上帝，以顧客為核心的思想應(yīng)該在企業(yè)業(yè)績的考核中有所體現(xiàn)，即強調(diào)“顧客造就企業(yè)”。平衡計分卡方法中客戶方面的指標(biāo)主要有：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力和市場份額等。 3、內(nèi)部經(jīng)營：公司財務(wù)業(yè)績的實現(xiàn)、客戶各種

10、需求的滿足和股東價值的追求，都需要靠其企業(yè)內(nèi)部的良好經(jīng)營來支持。內(nèi)部經(jīng)營過程又可細分為創(chuàng)新、生產(chǎn)經(jīng)營和售后服務(wù)三個具體環(huán)節(jié)。a、創(chuàng)新：公司創(chuàng)新主要表現(xiàn)為確立和開拓新市場，發(fā)現(xiàn)和培育新客戶，開發(fā)和創(chuàng)造新產(chǎn)品與服務(wù)，以及創(chuàng)立新的生產(chǎn)工藝技術(shù)和經(jīng)營管理方法等。永無止境地創(chuàng)新是保證企業(yè)在激烈的市場競爭中致勝的法寶。平衡計分卡方法中用來衡量創(chuàng)新能力的指標(biāo)大致有：新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售收入占總收入的比例、損益平衡時間、一次設(shè)計就能完全達到客戶對產(chǎn)品性能要求的產(chǎn)品百分比、設(shè)計交付生產(chǎn)前需要被修改的次數(shù)等。b、生產(chǎn)經(jīng)營：指從接受客戶訂單開始到把現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)出來并提供給客戶的過程。實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)經(jīng)營是

11、這一過程的重要目標(biāo)，評價其業(yè)績的指標(biāo)主要有時間、質(zhì)量和成本，可以進一步細分為產(chǎn)品生產(chǎn)時間、經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品成本和服務(wù)成本等指標(biāo)。c、售后服務(wù)：售后服務(wù)是指在售出和支付產(chǎn)品和服務(wù)之后，給客戶提供的服務(wù)活動過程。它包括提供保證書、修理、退貨和換貨，以及支付手段的管理(如信用證的管理)等。上述內(nèi)部經(jīng)營過程可以使經(jīng)營單位了解到在目標(biāo)市場中吸引和保持客戶所需的價值觀念和滿足股票持有者對更好的財務(wù)收益的期望。 4、學(xué)習(xí)與成長方面：企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長主要依賴三個方面的資源，即人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)流程。前述的財務(wù)、客戶和內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)通常顯示出企業(yè)現(xiàn)有的人員、信息系統(tǒng)和流程能力與企業(yè)實現(xiàn)其期望業(yè)績目標(biāo)所需能力之間的差距，為了彌補這些差距，企業(yè)需要投資于員工培訓(xùn)、信息系統(tǒng)改進與提升和企業(yè)流程優(yōu)化。從本質(zhì)上來看，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長是基于員工的學(xué)習(xí)與成長，因而可以考慮采用如下的評價指標(biāo)：員工培訓(xùn)支出、員工滿意程度、員工的穩(wěn)定性、員工的生產(chǎn)率等。平衡記分卡的四個方面既包含結(jié)果指標(biāo)，也包含促成這些結(jié)果的先導(dǎo)性指標(biāo)，并且這些指標(biāo)之間存在著因果關(guān)系。平衡記分卡的設(shè)計者認為企業(yè)的一項戰(zhàn)略就是關(guān)于因果的一系列設(shè)想，企業(yè)所采用的成功的績效評價應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定各個不同方面的目標(biāo)和衡量方法之間的邏輯關(guān)系，從而便于管理它們和證明其合理性。由于平衡記分卡的構(gòu)成要素選擇和評價過程設(shè)計都考慮了上