薪酬設(shè)計七步法

1、µ  課程提綱 第一講  中國企業(yè)薪酬管理常見的問題與整體解決方案²  1.頭腦風(fēng)暴：企業(yè)管理的核心職能是什么²  2.學(xué)員互動：哪一種管理職能更重要²  3.中國企業(yè)薪酬管理必須思考的問題:如何協(xié)同戰(zhàn)略第二講  薪酬變革前期準(zhǔn)備工作²  1.企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計七步法簡介²  2.如何構(gòu)建薪酬變革的工作團(tuán)隊第三講  薪酬戰(zhàn)略澄清（上）²  1.什么是薪酬戰(zhàn)略²  2.薪酬策略管理兩大基本模式對比

2、第四講  薪酬戰(zhàn)略澄清（下）²  1國際流行企業(yè)的薪酬制度分析²  2七步法第二步“澄清薪酬戰(zhàn)略”活動內(nèi)容²  3. 某企業(yè)薪酬戰(zhàn)略案例展示第五講  職位評估與職層評估（上）²  1.什么是職位評估和職層評估²  2.佐佳七因素分析法²  3.案例演示第六講  職位評估與職層評估（下）²  1運(yùn)用佐佳七因素分析法進(jìn)行現(xiàn)場職位評估演練²  2職業(yè)架構(gòu)第七講  薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析（上）²

3、  1.薪酬數(shù)據(jù)收集²  2.薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查的標(biāo)準(zhǔn)問卷²  3.薪資數(shù)據(jù)深度分析三個主要內(nèi)容²  4.薪資數(shù)據(jù)外部對比運(yùn)用技術(shù)回歸分析第八講  薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析（下）²  1.案例  回歸分析市場薪資對比（中位值）²  2.薪資對比的實(shí)操案例²  3.福利對比第九講  薪資架構(gòu)設(shè)計（上）²  1.設(shè)計薪資架構(gòu)的四步曲（上）²  2.確定固定工資中位值帶寬及其練習(xí)第十講  薪資架構(gòu)設(shè)計

4、（下）/福利設(shè)計²  1.設(shè)計薪資架構(gòu)的四步曲（下）²  2.通過調(diào)整中位值來調(diào)整企業(yè)的薪資曲線²  3.如何劃分薪資結(jié)構(gòu)等級²  4.薪資概算如何概算²  5.福利設(shè)計第十一講  薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計（上）²  1.薪酬管理制度之總則²  2.薪酬管理制度之責(zé)任分工²  3.薪酬管理制度之薪酬戰(zhàn)略第十二講  薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計（下）²  1.如何確定員工在薪資帶寬中的位置² 

5、; 2.薪酬管理中例外情況的處理²  3.一年之內(nèi)的調(diào)薪次數(shù)不得超過兩次的緣由²  4.薪酬管理制度之薪資的計算與支付  講師簡介 µ  秦楊勇 ²  北京時代光華特聘高級講師²  北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)EMBA特聘教授²  上海佐佳企業(yè)管理咨詢有限公司首席管理顧問²  一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、華電集團(tuán)、中糧集團(tuán)、飛樂股份等²  中央國資委直屬企業(yè)高級管理顧問²  個人專

6、著平衡計分卡與戰(zhàn)略管理、控制力等系列叢書由中國經(jīng)濟(jì)出版社出版 µ  課程對象 ²  企業(yè)人力資源總監(jiān)²  人力資源部經(jīng)理²  人力資源工作者²  企業(yè)中層干部 µ  課程目標(biāo) ²  了解如何確定您企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略； ²  職位評估與職層排序的技術(shù)； ²  薪資數(shù)據(jù)分析與對比的技術(shù)； ²  薪資架構(gòu)設(shè)計的技巧； ²  福利規(guī)劃技術(shù)； 

7、8;  了解如何設(shè)計薪酬管理的運(yùn)作系統(tǒng)；  µ  課程意義 ²  為什么員工隊伍的執(zhí)行力越來越不盡人意？為什么我們總是招聘不到適合的人才？為什么員工缺乏工作以往的熱情？為什么員工的流失率越來越高？為什么每個人都認(rèn)為公司的薪酬缺乏內(nèi)部的公平性？我們需要設(shè)計什么樣的薪酬模式？是崗位還是能力？如何在薪酬的外部市場競爭力與財務(wù)承受力之間作平衡？ ²  要尋找上述答案與管理解決方案，請您參加2007年度中國最具有實(shí)戰(zhàn)意義的時代光華講座：薪酬設(shè)計七步法！我們的專家將為您解答上述問題的答案，為您親自講解中國企

8、業(yè)親自操作的管理咨詢案例，邊講、邊學(xué)；邊問、邊答；邊教、邊練，讓您真正掌握如何根據(jù)自己企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)設(shè)計合理的薪酬架構(gòu)。 第一講 中國企業(yè)薪酬管理常見的問題與整體解決方案 一.頭腦風(fēng)暴：企業(yè)管理的核心職能是什么 管理企業(yè)的時候，應(yīng)當(dāng)以什么樣一個職能作為企業(yè)管理的核心？人力資源管理的書籍說企業(yè)應(yīng)當(dāng)以人力資源作為管理的核心，人才是企業(yè)的根本；一些財務(wù)管理的書籍講企業(yè)所有的生產(chǎn)運(yùn)行的活動都應(yīng)當(dāng)圍繞著財務(wù)來做，銷售、生產(chǎn)制造、采購，都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于財務(wù)預(yù)算這里總結(jié)了五個不同的觀點(diǎn)：à 以產(chǎn)品作為管理的核心也就是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的研發(fā)，比如做ISO9000體系的時候，它就

9、強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是企業(yè)的根本，所有的這些活動都應(yīng)當(dāng)圍繞著產(chǎn)品的質(zhì)量來做。à 財務(wù)預(yù)算作為管理的核心很多的財務(wù)管理的書籍都強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的重要性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于企業(yè)的財務(wù)預(yù)算。à 以市場營銷作為管理的核心強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)市場營銷，著名的營銷管理學(xué)家菲利普·科特勒曾經(jīng)在營銷管理這本專著里面寫過一篇文章，這篇文章講到：企業(yè)所有的活動，一開始各項(xiàng)職能是分散的，圍繞著客戶轉(zhuǎn)的是生產(chǎn)管理，是財務(wù)管理，是企業(yè)的人力資源管理，各項(xiàng)職能是分散的。市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的這種觀點(diǎn)在不斷的轉(zhuǎn)變，顧客是企業(yè)所有運(yùn)行職能的核心，而圍繞著客戶做的是市場營銷，是市場營銷的職能

10、，而企業(yè)的其他生產(chǎn)經(jīng)營活動是服務(wù)于市場營銷的。這是典型的第三種觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)營銷導(dǎo)向、市場導(dǎo)向。à 人力資源管理為管理核心企業(yè)是由人組成的，當(dāng)然人是管理核心。à 戰(zhàn)略管理為管理核心強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，也就是說企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營的活動，市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、財務(wù)預(yù)算，都是緊緊圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略來做的。 二.學(xué)員互動：哪一種管理職能更重要企業(yè)這五項(xiàng)職能當(dāng)中，哪一個管理的職能是企業(yè)未來發(fā)展的導(dǎo)航器，而其他的管理職能是服從和服務(wù)于它的呢？學(xué)員A：我認(rèn)為是市場營銷。講師：這是第一個觀點(diǎn)。理由是市場是企業(yè)的導(dǎo)向，各種職能運(yùn)行的導(dǎo)向應(yīng)當(dāng)以營銷作為管理的核心。學(xué)員B：我覺得是市場營銷和戰(zhàn)略的結(jié)合。

11、講師：市場營銷和戰(zhàn)略的一個結(jié)合，如果是單項(xiàng)選擇呢？學(xué)員B：單項(xiàng)選擇就選戰(zhàn)略。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的方向是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人做了一個預(yù)判，包括放棄一些市場東西，然后選擇一些他們希望企業(yè)發(fā)展的趨勢，可能戰(zhàn)略是更具主導(dǎo)性，市場是它的一個參照值。講師：這個觀點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略作為管理的核心，理由是因?yàn)槠髽I(yè)的高層在做決策的時候，不是單一的考慮市場一個因素，市場是在做戰(zhàn)略決策的時候的一個參照值。學(xué)員C：不同的企業(yè)有不同的側(cè)重，而且這些側(cè)重都有成功的企業(yè)。像人力資源管理，各個企業(yè)都是以人為本。比如戰(zhàn)略這個決策有可能是一個團(tuán)隊，一個智囊團(tuán)或者一個企業(yè)所有的部門來共同組成的，戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷，這些都是人去做的，所以各個部門

12、沒有人力資源的協(xié)調(diào)配合的話，其他也是妄談。講師：這個觀點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)人力資源管理在企業(yè)管理當(dāng)中的重要支持作用。那么，這五項(xiàng)職能當(dāng)中，哪一個管理的職能是基于核心或者是主導(dǎo)地位，而其他管理職能必須服從和服務(wù)于它，是企業(yè)未來發(fā)展的導(dǎo)航器？學(xué)員D：我比較贊同財務(wù)預(yù)算的核心作用。得到的答案有所不同，有些人強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，有些人強(qiáng)調(diào)HR，有的人會強(qiáng)調(diào)財務(wù)的預(yù)算，還有一些人更加贊同市場營銷。 圖1-1 咨詢公司市場調(diào)查數(shù)據(jù)分析受調(diào)查中國企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析： 1.產(chǎn)品2006年3月份佐家管理咨詢公司針對沿海的幾個城市的職業(yè)經(jīng)理做了一個抽樣調(diào)查，一共發(fā)放了200多份調(diào)查問卷，回收190多份，其中有10份左

13、右是無效問卷，也就是說有170多份調(diào)查問卷的樣本。經(jīng)統(tǒng)計，其中有6%的人認(rèn)為企業(yè)管理的核心職能是產(chǎn)品職能，美國著名的營銷管理學(xué)家李斯特曾經(jīng)寫過一篇文章叫營銷凈式，講了一個案例，在上個世紀(jì)三十年代的時候，美國福特汽車公司熱衷于T型車產(chǎn)品的開發(fā)，當(dāng)外部市場的種發(fā)生巨大變化的時候，福特汽車公司在強(qiáng)調(diào)提升產(chǎn)品的質(zhì)量，怎樣把T型車產(chǎn)品的質(zhì)量做的更好，從而導(dǎo)致了美國福特汽車公司在跟日本豐田汽車進(jìn)行對抗的時候，退出了曾經(jīng)輝煌的舞臺。如果我們強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品作為管理的核心，會使企業(yè)忽視外部市場的需求。這篇文章已經(jīng)批評了這種觀點(diǎn)。 2.財務(wù)那么財務(wù)的預(yù)算是不是企業(yè)未來發(fā)展的導(dǎo)航器，是不是一種核心的管理的職能

14、呢？其他的管理職能必須要服從和服務(wù)于財務(wù)預(yù)算呢？我們并不否認(rèn)預(yù)算管理對于企業(yè)在年度生產(chǎn)運(yùn)行過程當(dāng)中的指導(dǎo)的作用，但是要考慮一下，年度財務(wù)預(yù)算的來源是什么？從程序來講，首先是年度經(jīng)營計劃，是銷售計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃、人力資源計劃，所有這些計劃最后經(jīng)過預(yù)算的質(zhì)詢以后，會體現(xiàn)在財務(wù)收支上，但是年度的經(jīng)營計劃來源于什么？來源于中長期三到五年的規(guī)劃，中長期的三到五年的規(guī)劃來源于什么？它是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要的構(gòu)成部分，也就是說，預(yù)算是服務(wù)于企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的資源配置、資金配置，它是支持企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的。為什么在很多企業(yè)會看到一種現(xiàn)象，做財務(wù)預(yù)算的時候，把去年財務(wù)收支的數(shù)據(jù)拿過來以后，變成了第二年財務(wù)

15、預(yù)算的數(shù)字游戲，導(dǎo)致了很多的預(yù)算活動脫離了企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。所以，我們認(rèn)為預(yù)算也不是企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)航器。 3.市場36%的人認(rèn)為企業(yè)的管理應(yīng)當(dāng)以市場作為管理的核心，也就是強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向。市場營銷在企業(yè)各項(xiàng)職能當(dāng)中的引導(dǎo)是不能忽視的，但是，企業(yè)高層在做決策的時候，是不是單一的考慮市場一個因素呢？不是這樣。在做決策的時候，在確定企業(yè)發(fā)展方向的時候，不僅僅考慮的是市場，同時還要考慮到內(nèi)部的資源能否支持我們在這個市場里面、在這個行業(yè)里面進(jìn)行生存和發(fā)展。 4.人力資源12%的人認(rèn)為企業(yè)的管理應(yīng)當(dāng)以人力資源管理作為企業(yè)管理的核心，這是搞HR的人們的一些觀點(diǎn)，我們也并不否認(rèn)人力資源管理在企

16、業(yè)管理當(dāng)中這種重要性，但是，HR（人力資源）日常的工作行為應(yīng)當(dāng)協(xié)同于企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。比如集團(tuán)公司如果沒有進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，絕對不會去儲備和招聘房地產(chǎn)人才，如果是一個全國性的企業(yè)，也就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略未來的發(fā)展將會在全國，甚至是全球跟別的同類競爭對手爭奪人才的時候，那么我們的人力資源薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是什么樣的？我們的薪酬戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)是一個聚焦與全國市場的競爭力的對比。 案例1-1某企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定某浙江企業(yè)的老總向咨詢顧問詢問企業(yè)的薪酬對比范圍，老總認(rèn)為他的企業(yè)對比范圍應(yīng)在紹興市或浙江省。咨詢顧問答道：您的企業(yè)在未來三到五年業(yè)務(wù)擴(kuò)張的范圍，到底是在紹興市還是浙江省，或者是全國？如果要做一個全國性

17、的企業(yè)，意味著是在全國，無論是北方還是南方跟你的競爭對手去爭奪所需要的人才。在這種情況之下，企業(yè)的薪酬的戰(zhàn)略、薪酬競爭力對比的范圍如果僅僅局限于紹興市或者是浙江省，會導(dǎo)致什么樣的現(xiàn)象出現(xiàn)？會使企業(yè)的人力資源的薪酬競爭力失去可比性。所以，人力資源的各個功能模塊應(yīng)當(dāng)考慮一個問題就是：如何協(xié)同于企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源管理的職能也不是企業(yè)未來發(fā)展導(dǎo)航器。一個企業(yè)家做企業(yè)，絕對不是為了培養(yǎng)人才而培養(yǎng)人才，是因?yàn)闉榱藢?shí)現(xiàn)自己企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而培養(yǎng)人才。 5.戰(zhàn)略企業(yè)的各項(xiàng)職能應(yīng)當(dāng)能夠緊緊的圍繞著25%的人所倡導(dǎo)的這種觀點(diǎn)，也就是緊緊的圍繞著企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略來做。深圳的一家做手機(jī)電池的

18、生產(chǎn)、制造和銷售的公司，在2002年的時候，他們制定了企業(yè)未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，希望在手機(jī)電池制造行業(yè)能夠成為行業(yè)的老大，銷售額在2010年的時候，能夠達(dá)到十個億的銷售收入。董事長說：在2010年能否成為行業(yè)的老大，取決于在2004年的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，叫戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。u  戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也就是說，必須把客戶結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。用他自己的話講，70%的收入是在低端市場實(shí)現(xiàn)的，所謂的低端市場指的是國內(nèi)的批發(fā)市場。他繼續(xù)講到：我們以后的未來的發(fā)展方向，能否實(shí)現(xiàn)十個億的銷售收入，必須要把我的客戶結(jié)構(gòu)由原來的70%在低端的這種銷售的格局，轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨耸袌鍪?0%，30%的銷售收入是低端市場，也只有這樣才能夠支撐

19、我在這個行業(yè)里面成為行業(yè)老大。為什么呢？高端市場是哪些客戶呢？國際批發(fā)市場的客戶，還有像給三星、像摩托羅拉這樣的一些國際手機(jī)電池的制造商提供手機(jī)電池的配套，還有國內(nèi)的手機(jī)電池制造商像中興通訊，像TCL這樣的企業(yè)，給他們做手機(jī)電池的配套，這叫高端市場的客戶。什么原因使他要做這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？他說，我們這個企業(yè)從1998年成立的時候，具有的核心的資源是我們的研發(fā)團(tuán)隊，也就是說，我們在研發(fā)的技術(shù)上面是超越行業(yè)里面一般競爭對手的，處于領(lǐng)先地位。既然我有很強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊，那么意味著什么呢？產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的性能、安全性能等等一系列的技術(shù)參數(shù)，可能是領(lǐng)先于競爭對手的。而低端市場的競爭要素是什么呢？低端市場的

20、叫客戶價值主張，就是客戶決策購買因素，關(guān)注的首先不是產(chǎn)品的性能，也不是產(chǎn)品的質(zhì)量，是價格。只要價格賣的很低，就來買你的產(chǎn)品，還有一個是應(yīng)付賬款，能給你鋪多少貨。但是給TCL或者是像摩托羅拉、三星這樣的一些企業(yè)做手機(jī)電池配套的話，他們首先關(guān)注的不是價格，而是產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的性能，你的技術(shù)參數(shù)、品牌等一系列的要素，價格是排在最后面的。根據(jù)我們企業(yè)的核心能力，如果選擇低端市場去跟客戶打價格戰(zhàn)的話，那么市場方向就選擇錯了，所以要做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這是高層的一個戰(zhàn)略決策，接下來就是咨詢顧問跟銷售部的經(jīng)理進(jìn)行訪談溝通，咨詢顧問：“在2004年的時候，你們的市場營銷的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措是什么？要進(jìn)行市場轉(zhuǎn)型，那么在2

21、004年的時候你的工作計劃是什么？”銷售部的經(jīng)理答道：“我們的董事長每天只知道搞一些務(wù)虛的東西，什么戰(zhàn)略不戰(zhàn)略，這個市場就是要降價，把價格降下來以后，我保證能夠把產(chǎn)品賣出去。”他所有的日常工作不是圍繞著如何進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、市場轉(zhuǎn)換，而是圍繞著如何在現(xiàn)有的低端市場去提高市場占有率，也就是高層在想著高端的市場，中層經(jīng)理在做著低端市場的事情，戰(zhàn)略執(zhí)行錯位，在企業(yè)的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行之間出現(xiàn)了一個大峽谷般的裂痕。跟研發(fā)部的經(jīng)理溝通時，咨詢顧問問到：“你未來的三到五年的研發(fā)計劃是什么？”高端市場意味著什么？產(chǎn)品的質(zhì)量要進(jìn)行提升了，如何通過研發(fā)計劃來提升產(chǎn)品的質(zhì)量，是不是要進(jìn)行研發(fā)立項(xiàng)？ u 

22、; 產(chǎn)品性能產(chǎn)品的性能要通過研發(fā)來改進(jìn)，如果說未來的手機(jī)電池制造行業(yè)將會進(jìn)入到當(dāng)年家電行業(yè)的那種競爭格局，成本控制就顯得非常重要，你的研發(fā)如何協(xié)同與成本控制？研發(fā)中心的總監(jiān)說：“未來三到五年的研發(fā)目標(biāo)和計劃，是到北京拿一個科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎”。跟董事長溝通的時候，董事長說：他拿那個科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎有個屁用啊。所有的研發(fā)應(yīng)當(dāng)圍繞著產(chǎn)業(yè)化來做，到北京去拿一個科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎，是由國家科研院所來做的事情。搞技術(shù)的人有個特點(diǎn)，就是強(qiáng)調(diào)職能，強(qiáng)調(diào)自身職能的重要性。以產(chǎn)品作為企業(yè)管理的核心，導(dǎo)致了各級的中層經(jīng)理日常的工作行為像戰(zhàn)略錯位，導(dǎo)致了各級中層經(jīng)理的日常視角是短視的一種視角，僅僅試圖把自身部門的職能凌駕于企

23、業(yè)的戰(zhàn)略之上，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)服從于他的部門職能。什么原因造成的呢？有什么樣的管理就有什么樣的執(zhí)行，咨詢顧問研究了企業(yè)的薪酬分配制度發(fā)現(xiàn)了問題。 u  薪酬分配制度銷售部的經(jīng)理的薪酬是怎么樣進(jìn)行分配的呢？是單一的銷售提成。也就是手機(jī)電池銷售收入五個億的時候，給你千分之三的提成，達(dá)到八個億的時候，給你千分之五的銷售提成，達(dá)到十個億的時候，給你千分之八的銷售提成。在這種薪酬分配制度之下，銷售部的經(jīng)理才不會去管所謂的市場轉(zhuǎn)型，只要把產(chǎn)品賣掉了，就能夠拿到相應(yīng)的銷售收入。也就是說，企業(yè)的分配制度、企業(yè)的績效管理的制度跟企業(yè)的戰(zhàn)略脫節(jié)了。 u  績效管理制度咨詢顧問對董事

24、長說：如果你想在2004年的時候引導(dǎo)銷售經(jīng)理的行為，在給他的分配制度里面，應(yīng)當(dāng)有高端市場銷售收入的比重，要有這樣的一個績效指標(biāo)跟他的薪酬相鏈接，只有通過績效管理或者薪酬的分配制度來引導(dǎo)員工的行為，才能夠保障各級中層經(jīng)理的日常行為、工作的執(zhí)行和企業(yè)的戰(zhàn)略保持相匹配。也就是說，我們在設(shè)計績效管理系統(tǒng)，在設(shè)計薪酬分配制度的時候，應(yīng)當(dāng)思考一個問題：薪酬的管理如何和企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同。 案例1-2江蘇省某企業(yè)是做快速消費(fèi)品銷售的，是中國本行業(yè)當(dāng)中最大的。該企業(yè)銷售部的銷售員曾經(jīng)定過這么一個分配制度，一開始的時候，他們的銷售員按照銷售收入計提銷售提成，銷售人員有基本工資，同時還有出差的時候

25、，每天有150元的差旅補(bǔ)助。在這種分配制度之下，那些銷售員每天都不知道在干什么，每天都在外面跑，全國各地到處跑，為什么要在外面跑？要拿150塊錢的補(bǔ)助。為什么出差的時間長？每天都有補(bǔ)助。東北片區(qū)銷售員跑到長春去租了一間房，自己還買了液化氣灶放在那個地方，每個月要住二十多天，然后回到江蘇本部，在這種制度之下，銷售員就有這樣的一個行為。 u  銷售分配制度后來調(diào)整了銷售分配制度，銷售員老是在外面跑，也不干工作，最后就取消這個補(bǔ)助了，按照利潤來拿提成。給銷售員核算一個利潤，所有的差旅費(fèi)企業(yè)不給報銷，自己承擔(dān)，但是給的提成非常高。在這種制度之下，銷售員不出去了，每天坐在家里打電話，

26、不拜訪客戶。這樣也有問題，每天老是在江蘇呆著打電話，全國的經(jīng)銷商不去跑，久而久之經(jīng)銷商會失控的。有什么樣的績效管理，有什么樣的薪酬分配制度，就有什么樣的執(zhí)行，所以在企業(yè)管理體系的構(gòu)建過程當(dāng)中，薪酬分配制度、績效管理制度對員工的引導(dǎo)作用是非常重要的。我們在從事薪酬管理的時候，必須思考的一個問題是如何協(xié)同企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。為什么在中國的很多企業(yè)里面，在做戰(zhàn)略執(zhí)行調(diào)查的時候發(fā)現(xiàn)很多的一些問題，比如說很多企業(yè)做了ISO9000體系，產(chǎn)品的退換貨率卻越來越高。在ISO9000體系沒有引入之前，產(chǎn)品的退換貨率是百分之八點(diǎn)幾，ISO9001引入以后，變成百分之九點(diǎn)多的退換貨率，反而越來越高，是什么原因？第

27、一個原因：很多企業(yè)在引入ISO9000體系的時候，本身的態(tài)度不是很端莊，是為了獲取一個在市場上面競爭的一個質(zhì)量的證書；第二個原因：是所有的分配制度和績效管理體系，沒有圍繞著ISO900體系里流程的要求來設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)和相應(yīng)的薪酬分配機(jī)制。也就是說，引入一個流程再造或者是引入ISO9000體系，實(shí)際上是對員工的日常質(zhì)量管理的行為提出了更高的要求，一些新的要求。我們必須要思考一個問題，這些流程節(jié)點(diǎn)對于員工的要求如何轉(zhuǎn)化為責(zé)任機(jī)制，跟他的薪酬分配制度相對接，這也就是我們講的各項(xiàng)管理職能必須要考慮到如何協(xié)同戰(zhàn)略。 三.中國企業(yè)薪酬管理必須思考的問題:如何協(xié)同戰(zhàn)略在薪酬設(shè)計的時候，如何協(xié)同企業(yè)

28、的未來發(fā)展戰(zhàn)略呢？薪酬的操作步驟里必須要增加一個環(huán)節(jié)，就是我們講的第二個步驟：澄清企業(yè)未來的薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略是在設(shè)計薪酬體系、薪酬構(gòu)架和薪酬的運(yùn)作體系的指導(dǎo)思想，要求我們在設(shè)計薪酬之前，必須對一些原則性的問題、戰(zhàn)略性的問題做出回答。后期的職位評估、薪酬數(shù)據(jù)的深度分析、薪酬構(gòu)架的設(shè)計、福利體系的設(shè)計都不能夠和薪酬戰(zhàn)略相違背。   第二講  薪酬變革前期準(zhǔn)備工作 一.企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計七步法簡介在薪酬設(shè)計七步法里面，其中有一個環(huán)節(jié)叫薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計，薪酬設(shè)計的七步法一共分了七個大的步驟，每一個步驟里面還有一個小的操作步驟。1薪酬變革前期準(zhǔn)備工作前

29、期準(zhǔn)備是我們做薪酬設(shè)計第一步要做的事情。很多企業(yè)做薪酬變革或者是做其他管理變革，失敗的一些原因不是在于后期的設(shè)計環(huán)節(jié)上出問題，而是因?yàn)榍捌跍?zhǔn)備不足導(dǎo)致了一些問題。我們做任何一件事情，都要有一個良好的計劃、良好的準(zhǔn)備，有了一個好的準(zhǔn)備，后面做事情的成功概率就會大大的提高。 2薪酬戰(zhàn)略澄清經(jīng)過前期準(zhǔn)備以后，成立了團(tuán)隊，編制了計劃，做了薪酬調(diào)查前期的宣傳以后，要澄清薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬設(shè)計的目標(biāo)是什么，如何支持這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也就是關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。我們薪酬的競爭力，與外部市場對比的范圍到底是多大，是全國市場薪酬數(shù)據(jù)庫還是全球市場，應(yīng)當(dāng)選擇什么樣的競爭水平，定位在市場的50分位還是75分位，或者

30、更低或者更高。如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的公平性，包括薪酬文化、薪酬的結(jié)構(gòu)、薪酬的模式等等，都是在薪酬戰(zhàn)略里面要重點(diǎn)澄清的內(nèi)容。設(shè)定了薪酬戰(zhàn)略，也就是對一些薪酬設(shè)計原則性的問題做出回答。 3職位評估或者職層排序。 4薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析是搜集企業(yè)原有的薪資數(shù)據(jù)和福利體系的數(shù)據(jù)，同時對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行深度分析，也就是說，要進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)的取樣，進(jìn)行外部市場對比，包括結(jié)構(gòu)的對比。 5薪酬架構(gòu)設(shè)計就是薪資整體的構(gòu)架應(yīng)該是什么樣的，跟我們所確定的外部市場的薪資定位的標(biāo)準(zhǔn)是有很大的直接關(guān)系的，設(shè)計薪資的級差和帶寬。 6福利設(shè)計往往跟第五個步驟是同步進(jìn)行，是疊加式同步進(jìn)行的。福利體系

31、包括基本福利和補(bǔ)充福利，基本福利是國家以法律形式規(guī)定的，不能夠違背的，而補(bǔ)充福利是為了提高人力資源爭奪人才的競爭力而單獨(dú)所設(shè)計的。 7設(shè)計薪酬管理的運(yùn)作體系就是進(jìn)行薪酬管理運(yùn)作體系的設(shè)計，重點(diǎn)是設(shè)計薪資福利包括激勵機(jī)制運(yùn)作的流程制度和表單。薪酬管理的運(yùn)作表現(xiàn)為流程運(yùn)作。這是薪酬設(shè)計七步法，有七個大的步驟。 二.如何構(gòu)建薪酬變革的工作團(tuán)隊很多企業(yè)因?yàn)榍捌跍?zhǔn)備不足，導(dǎo)致了后期操作的一種失敗。我們在前期準(zhǔn)備工作當(dāng)中，重點(diǎn)要做哪些事情？1組建薪酬管理變革推進(jìn)團(tuán)隊就是在企業(yè)里面首先要成立一個推進(jìn)團(tuán)隊，因?yàn)樽鋈魏我粋€事情，是由人來進(jìn)行操作的，如果沒有一個推進(jìn)團(tuán)隊，薪酬管理如何進(jìn)行推進(jìn)？

32、組建薪酬管理變革的推進(jìn)團(tuán)隊有個關(guān)鍵點(diǎn)，這個團(tuán)隊必須要具備操作薪酬的推動力。推動力具備三個方面的特征：（1）擁有權(quán)力和資源這個團(tuán)隊必須要有權(quán)力，否則在企業(yè)里面要想推行薪酬變革的話，是非常困難的。尤其是在一些國有企業(yè)、央企做薪酬管理變革的時候，難度非常大。所以，這個團(tuán)隊必須要具備權(quán)力和資源。一些企業(yè)做薪酬管理的變革或者做績效管理的變革時候，把這項(xiàng)工作交給人力資源部的經(jīng)理來做，人力資源部的經(jīng)理有這種權(quán)力和資源來推動薪酬管理的變革嗎？誰在企業(yè)里面有權(quán)力和資源？老板。所以，這個團(tuán)隊里需要企業(yè)的老板親自掛帥。在管理咨詢變革的過程當(dāng)中，企業(yè)可以成立一個項(xiàng)目指導(dǎo)委員會，要求企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)到臨時團(tuán)隊親自掛帥。只

33、要把最高領(lǐng)導(dǎo)納入到這個團(tuán)隊來，就擁有權(quán)力和資源，腰桿就直了。 （2）具備薪酬變革操作技能要具備薪酬變革操作的技能，一般而言，掌握這種技能的是我們專業(yè)的HR、部門經(jīng)理，比如人力資源經(jīng)理，一些外企里有個薪酬數(shù)據(jù)專員，他們往往會掌握一些技能，當(dāng)然也可能尋求外部咨詢機(jī)構(gòu)的幫助，包括像國際五大咨詢公司，他們也會提供薪酬管理變革的一些服務(wù)。 （3）具備理解本企業(yè)運(yùn)作的人企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是非常了解企業(yè)的運(yùn)作和企業(yè)文化的，但是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)不可能每天來幫助你推進(jìn)這個事情，因?yàn)樗苊?，之所以把他拉進(jìn)來是因?yàn)槲覀円獕涯?，要他給我們提供權(quán)力和資源的保障。理解企業(yè)的運(yùn)作和企業(yè)的文化，往往是企業(yè)里

34、的某一個任職期間比較長的中層經(jīng)理，比如說銷售中心的經(jīng)理，或者是生產(chǎn)運(yùn)行中心的某個經(jīng)理，他在企業(yè)的呆的歷史比較長，同時對于企業(yè)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)都比較了解，因?yàn)楹笃谠O(shè)計薪酬體系的時候，會設(shè)計到不同職位序列的不同人員的薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這個時候，對企業(yè)整體的運(yùn)作比較熟悉就比較有利。企業(yè)的薪酬文化要了解，因?yàn)槲覀冊谠O(shè)計薪酬方案的時候，方案是否跟企業(yè)原有的薪酬文化發(fā)生沖突，必須要有風(fēng)險的預(yù)計。其實(shí)做設(shè)計薪酬體系的時候，成功的支撐因素原因往往不是技術(shù)，薪酬設(shè)計的技術(shù)都差不多，最主要的是文化，風(fēng)險的規(guī)避。在民營企業(yè)推動薪酬管理的變革相對來說比較容易一點(diǎn)，因?yàn)樵诿駹I企業(yè)里面，企業(yè)的高層有很強(qiáng)勢

35、的推動力，不會受到來自于方方面面的因素的限制。但是在一些國有企業(yè)里面，推動薪酬管理變革的時候，往往要考慮一種薪酬文化是否深層次的觸動了他的薪酬文化，你的方案能否規(guī)避變革的風(fēng)險。別做了薪酬方案以后，人都跑光了，大家都不干活了。這個時候，要拉一個中層經(jīng)理進(jìn)來，他能夠幫你去協(xié)調(diào)一些工作，在企業(yè)里面他也很有面子。他跟別人的溝通也比較好，另外，在企業(yè)里面呆了很長時間，讓他來幫助你，在組建團(tuán)隊的時候一定要注意。     2編制推進(jìn)計劃團(tuán)隊組建以后，要做第二件事情：編計劃，就是編制薪酬變革的推進(jìn)計劃。無論是自己來做還是尋求外部咨詢機(jī)構(gòu)的幫助，都要有相應(yīng)的計劃，就是薪酬

36、變革的計劃。薪酬管理變革的這個計劃，可以用甘特圖的形式來做。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也給支持了，相應(yīng)的人員也到位了，這個時候作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，必須要做一個項(xiàng)目計劃出來，要告訴企業(yè)的高層，我要分幾個大的步驟來進(jìn)行操作，在什么時間段完成這項(xiàng)工作。按照甘特圖的方式來做，把操作的步驟分在縱欄里面，羅列出來。比如薪酬變革的項(xiàng)目分了四個大的步驟：（1）第一個是項(xiàng)目的準(zhǔn)備與前期的調(diào)研活動，里面包括了成立聯(lián)合的一些項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，包括制定項(xiàng)目計劃，召開項(xiàng)目啟動會，以及對中層經(jīng)理的薪酬培訓(xùn)，搜集相應(yīng)的資料，在做薪酬變革的時候，需要職位說明書、組織架構(gòu)等一些資料。（2）第二個步驟開始設(shè)計薪酬管理體系，包括培訓(xùn)、做崗位價值評估，就是職位

37、評估，進(jìn)行外部市場競爭的對比，包括確定薪酬戰(zhàn)略定位，設(shè)計調(diào)整計劃等等一系列的活動。（3）第三個步驟要有一個結(jié)案會議。（4）第四個步驟就是操作、跟蹤。我們在做計劃的時候，也可以參照這種方式來確定薪酬計劃，以取得企業(yè)高層的支持。在橫欄里面，可以列出時間，比如說是一個月的時間完成薪酬的設(shè)計。這個是前期準(zhǔn)備工作第二個環(huán)節(jié)要操作的一個內(nèi)容。 3前期的期望調(diào)查經(jīng)過我們組建了團(tuán)隊，也編制了計劃以后，就是相關(guān)的計劃也得到企業(yè)高層的審批以后，再往下一步要操作的是做前期的調(diào)查，要了解員工對于薪酬一些期望，調(diào)查可以采取幾種方式來做：（1）第一種方式叫問卷調(diào)查法我們可以設(shè)計一些薪酬管理的問卷，要了解員工對于

38、薪酬的滿意度的情況，了解員工對于薪酬管理變革的期望。（2）第二種方式是訪談法可以開一些集體的座談會議，比如在一些國有企業(yè)做管理咨詢變革的時候，可能找不同年齡階段的人來進(jìn)行溝通和交流，了解他們的需求，了解他們的期望。通過這兩種方法來進(jìn)行薪酬前期的預(yù)調(diào)研，當(dāng)然這種調(diào)研和后期在薪酬數(shù)據(jù)深度分析的環(huán)節(jié)當(dāng)中的調(diào)研，涉及的深度是不一樣的。前期主要是了解員工薪酬滿意度的現(xiàn)狀，以及對于未來薪酬變革的大的期望，后期薪酬深度分析的調(diào)研活動主要是搜集企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的現(xiàn)狀，兩個的目的是不一樣的。 4開展前期的宣傳、組織、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)工作要讓員工知道這個事情，要讓企業(yè)的每一個人都知道薪酬管理變革的這種重要性。有些

39、企業(yè)做薪酬管理的變革，他的宣傳時間跨度是很長的，最長的宣傳有半年時間，包括這些培訓(xùn)，因?yàn)檫@個企業(yè)轉(zhuǎn)型是從事業(yè)單位就是國家的科學(xué)院所，改制成為國有企業(yè)單位，所有人的思想觀念都是停留在原有事業(yè)單位的那種分配制度，在這種情況之下，要改變一些人的想法，改變薪酬文化是需要時間的，需要大量的前期的宣傳、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，同時，企業(yè)高層要親自倡導(dǎo)。薪酬管理的變革成敗，在企業(yè)里面人員準(zhǔn)備取決于三個層面：（一）高層的倡導(dǎo)就是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)親自來倡導(dǎo)這件事情，要告訴員工我們進(jìn)行企業(yè)薪酬變革對于企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略意義是什么，就是向后看現(xiàn)在做的這個事情五年以后我們會是什么樣的，對于我們企業(yè)未來業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、業(yè)務(wù)的發(fā)展能起

40、到什么樣的支持的作用，同時也要向員工傳遞一個信息，企業(yè)的高層具有把薪酬管理變革進(jìn)行到底的一個決心，要傳遞給員工一種信息，做薪酬管理的變革是勢在必行的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子是下了決心來做這件事情。（二）中層經(jīng)理要參與就是在做薪酬管理變革的時候，強(qiáng)調(diào)對中層干部的培訓(xùn)，因?yàn)樾匠旯芾?、績效管理，包括流程再造，所有的這些管理方法和管理工具，最后的操作是管理者來進(jìn)行操作的，也就是我們通常所講的，人力資源管理絕對不僅僅是人力資源部門的事情，作為一個部門的經(jīng)理、部門的主管，只要有下屬的員工，就會涉及到一個管人的問題，如何管好你的團(tuán)隊的問題。評價一個管理者的業(yè)績，不是你個人的英雄主義，比如考核一個研發(fā)經(jīng)理的指標(biāo)，絕對

41、不是單一的所謂的研發(fā)項(xiàng)目，不會按照高級研發(fā)工程師的指標(biāo)來對他進(jìn)行考核，對他的評價是他帶了一個研發(fā)團(tuán)隊，搞了多少個研發(fā)項(xiàng)目，他對團(tuán)隊的績效負(fù)責(zé)。所以，中層經(jīng)理必須要掌握人力資源操作的工具和方法，做薪酬變革的時候同樣如此，要對中層經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，在很多企業(yè)里面發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象，就是不同的職能一些人員，往往會強(qiáng)調(diào)自己職能的重要性。有個銷售總監(jiān)就認(rèn)為搞人力資源沒有用，為什么他會那樣認(rèn)為呢？是因?yàn)樗哪芰λ刭|(zhì)模型里，銷售管理的知識是八級，人力資源管理的知識是負(fù)一級，很多企業(yè)出現(xiàn)這種現(xiàn)象。因?yàn)樗欢跃筒徽J(rèn)同。（三）基層員工要理解中層要參與，基層員工要理解，要能夠理解進(jìn)行變革的重要意義，所以要對基層員工進(jìn)行相

42、關(guān)的宣傳，要讓他們知道進(jìn)行薪酬管理變革對于企業(yè)未來發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義。 自檢1-1組建薪酬管理變革的推進(jìn)團(tuán)隊，推進(jìn)力體現(xiàn)在哪些方面？ 自檢1-2薪酬管理的變革成敗，在企業(yè)里面人員準(zhǔn)備取決于哪三個層面？參考答案第三講  薪酬戰(zhàn)略澄清(上) 企業(yè)應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略作為管理的核心，在設(shè)計薪酬操作的時候，也要考慮到薪酬如何能夠協(xié)同企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。在薪酬操作里，要對薪酬的戰(zhàn)略進(jìn)行前瞻性的思考，薪酬的戰(zhàn)略是指導(dǎo)我們薪酬操作的一個基本的依據(jù)。薪酬設(shè)計七步法共分七個操作步驟：前期準(zhǔn)備就是組建薪酬推進(jìn)的團(tuán)隊，編制相應(yīng)的計劃，同時要做前期的調(diào)查，組織相關(guān)的宣傳和學(xué)習(xí)；澄清企業(yè)薪

43、酬的戰(zhàn)略，也就是薪酬如何協(xié)同于企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；職位評估是一個操作步驟；薪酬數(shù)據(jù)的搜集和深度分析；設(shè)計薪資的構(gòu)架，包括福利的設(shè)計，以及薪酬管理運(yùn)作體系的設(shè)計。 一什么是薪酬戰(zhàn)略澄清企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是薪酬七步法的第二個操作步驟，要對企業(yè)的薪酬方案設(shè)計的原則性的指導(dǎo)思想進(jìn)行澄清。（一）薪酬戰(zhàn)略兩大構(gòu)成部分1第一個構(gòu)成：薪酬目標(biāo)也就是說設(shè)計新的薪酬管理體系，主要能夠支持人力資源管理哪些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是側(cè)重于人才的吸引戰(zhàn)略，還是保留戰(zhàn)略，不同的目標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)也是不一樣的。2第二個構(gòu)成：薪酬策略策略就是我們支持的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，在薪酬方面的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措有幾個方面的構(gòu)成內(nèi)容，也就是我們要進(jìn)行這些方

44、面的思考。（二）如何確定薪酬戰(zhàn)略的方法1內(nèi)部的公平性在薪酬戰(zhàn)略里面，必須要回答這樣一個問題，這種公平性是一個相對的公平性，而不是絕對的公平性。內(nèi)部薪酬相對的公平性如何實(shí)現(xiàn)？是通過什么的方法來實(shí)現(xiàn)的？比如說通過崗位價值評估，還是通過內(nèi)部人員的主觀的評定？這是在薪酬策略里面的首先思考的內(nèi)容。2外部的競爭力這種競爭力也是相對的競爭力，在考慮薪酬競爭力設(shè)計的時候，企業(yè)永遠(yuǎn)在兩個杠桿之間進(jìn)行平衡：一個方面要考慮到財務(wù)的承受能力，另一個方面要確保薪資有一定的外部市場競爭力?？紤]薪酬外部的競爭力，也要在四個方面進(jìn)行深層次的思考：（1）競爭的區(qū)域就是薪酬的競爭到底是聚焦與哪一個區(qū)域的人力資源市場？是全國的人力

45、資源市場或者是全球的人力資源市場？這是要重點(diǎn)思考的一個問題。薪酬競爭區(qū)域的確定跟業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是有關(guān)系的，在設(shè)計薪酬的時候，要跟企業(yè)的高層進(jìn)行溝通，要了解它的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的意圖，到底未來的業(yè)務(wù)擴(kuò)張戰(zhàn)略是什么？這將決定未來的人力資源的爭奪的范圍，是在區(qū)域的市場還是在全國的市場？這是我們首先考慮的第一個問題。 （2）薪資的曲線定位一些薪酬管理的書籍講過，薪酬政策分為三種：超前型的、滯后型的和趨中型的，也就是說我們在所聚焦的競爭區(qū)域里面是處于什么樣的一個水平，是處于哪個分位值間。所謂的分位值是我們在進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查的時候用的概念，比如說我們選定了一百家企業(yè)，所謂的25分位指是的處于倒數(shù)第25名的，5

46、0分位是處于倒數(shù)第50名的位置。我們的薪酬到底在薪資數(shù)據(jù)庫里面處于什么樣的水平，甚至有些企業(yè)會出現(xiàn)不同的職位等級或者不同人員所選擇的競爭的幅度是不一樣的。如有些企業(yè)可能在十等以上的員工，收入是高于市場50分位的，而十等以下的員工，可能是低于市場50分位的。它體現(xiàn)了人才競爭的資源要向核心資源去傾斜的理念。職位等級越高的，相對于企業(yè)而言，他可能是相對比較重要的。 （3）時效性有些企業(yè)員工抱怨說我們的薪酬制度沒有實(shí)效性，兩年不調(diào)薪，兩年不調(diào)薪，出現(xiàn)這樣的一種狀況。薪酬的實(shí)效性是什么呢？就是定位在市場的50分位，可能是跟企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是相匹配的，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，有可能由原有的市場挑戰(zhàn)者成

47、為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這個時候薪酬的定位要隨著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，所以必須對薪酬的實(shí)效性有要求，明確定位的范圍，定位的種市場的競爭的幅度，實(shí)效性到底有多長。 （4）薪資結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)指的是變動收入和固定收入的比重，這個跟薪酬的目標(biāo)是最直接相關(guān)的。假設(shè)我們的未來主要是通過外部的吸引來獲取人力資源，那么薪酬的外部競爭力在薪酬結(jié)構(gòu)這一塊更加強(qiáng)調(diào)固定收入的比重。 圖3-1 薪酬結(jié)構(gòu)策略分析矩陣這張圖里面實(shí)際上羅列了對于薪酬結(jié)構(gòu)的一個切割，不同的薪酬目標(biāo)，每一個薪酬結(jié)構(gòu)所驅(qū)動影響的力度是不一樣的。固定收入往往對吸引人才有很大的幫助，人才跳槽進(jìn)入一個企業(yè)，首先考慮的不是績效獎金能拿多

48、少，他首先考慮的是固定收入能拿多少，所以薪酬的結(jié)構(gòu)往往也不是我們主觀隨意選擇的。而變動收入對于激勵人才和保留人才往往會產(chǎn)生重要的影響，包括福利和固定工資，對于吸引人才往往會產(chǎn)生非常重要的影響。每一個薪酬結(jié)構(gòu)所影響的人力資源的目標(biāo)是不一樣的，所以，我們要根據(jù)人力資源目標(biāo)來確定薪酬的這種結(jié)構(gòu)，包括津貼等等的一些設(shè)計。 3薪酬文化如何對待業(yè)績突出者？這是在薪酬戰(zhàn)略策略描述的時候必須要回答的問題，到底是倡導(dǎo)原有企事業(yè)單位分配中的平衡主義，還是倡導(dǎo)業(yè)績導(dǎo)向激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工，我們必須要對未來的主流薪酬文化進(jìn)行分析判斷，要確定薪酬戰(zhàn)略。 4管理程序若干的薪酬模式歸結(jié)為兩大類別：

49、4;  以職位為核心的薪酬管理模式；à  以能力為核心的管理模式。 二薪酬策略管理兩大基本模式對比圖3-2  兩種薪酬管理模式優(yōu)缺點(diǎn)對比 我國在1992年的時候，各大高校把人事管理專業(yè)改成人力資源管理專業(yè)以后，經(jīng)過幾個發(fā)展的歷程，河南大學(xué)提出過以崗位為核心的人力資源管理體系，以崗位為基準(zhǔn)的就強(qiáng)調(diào)寫職位說明書，進(jìn)行崗位價值的評估，然后根據(jù)崗位來設(shè)定企業(yè)整個的薪酬架構(gòu)，進(jìn)行外部市場對比。包括國際五大人力資源咨詢公司進(jìn)入中國以后，他們所提供的所謂人力資源3P服務(wù)，大部分都是基于崗位的。經(jīng)過一段時間的發(fā)展以后，能力素質(zhì)模型管理的理論開始進(jìn)入中

50、國，能力素質(zhì)模型強(qiáng)調(diào)以能力為核心的一種管理，作為人力資源管理變革的一種起點(diǎn)強(qiáng)調(diào)這種觀點(diǎn)。 （一）假設(shè)前提不一樣1職位為核心的強(qiáng)調(diào)什么呢首先做崗位價值評估，描述崗位的職責(zé)，比如說一個部門經(jīng)理，一個研發(fā)工程師，某個人事專員根據(jù)他的崗位職責(zé)和他的任職要求，包括內(nèi)外部溝通等一系列的要素選擇崗位價值評估的模型，選擇模型以后來對崗位的價值進(jìn)行評估，最后得出一個職能構(gòu)架。人力資源部經(jīng)理可能在十等，行政部經(jīng)理在九等，研發(fā)部經(jīng)理可能在十等或者是十一等，銷售部經(jīng)理在十等、十一等，等等，這是以職位為核心的。 2 以能力為核心的強(qiáng)調(diào)什么不是做崗位價值的評估，而是做職位序列的劃分，再進(jìn)行職層劃分，比

51、如說管理序列，管理序列可能分為初級經(jīng)理、中級經(jīng)理、高級經(jīng)理，到一級總監(jiān)、二級總監(jiān)，到副總級，副總可以分為一級、二級，到總經(jīng)理、董事長，這樣的一個級別模式來走。對研發(fā)人員也是這樣的，研發(fā)人員可能是見習(xí)的研發(fā)工程師，到實(shí)習(xí)再到技術(shù)員，到助理研發(fā)工程師，到研發(fā)工程師，到高級研發(fā)工程師，到資深的甚至到首席技術(shù)專家，是這樣一個序列來設(shè)定他的整個模式。 （二）操作的思路不一樣兩個不同基準(zhǔn)的管理模式，操作的思路是完全不一樣的，假設(shè)的前提也是各不相同的。以職位為核心的強(qiáng)調(diào)崗位的價值，強(qiáng)調(diào)這個人才對于企業(yè)崗位的價值，假設(shè)的前提是什么？無論你是什么樣的一個人才，就算是管理學(xué)的博士，企業(yè)不給你資源，無法對

52、企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動力，無法給企業(yè)做出貢獻(xiàn)。所以，首先是崗位價值的評估，如果一個博士被安排當(dāng)清潔工，則只能拿清潔工的工資。如果以能力為核心，強(qiáng)調(diào)的不是僅僅是崗位，不是崗位對于企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力，而是強(qiáng)調(diào)外部人才的市場價值。比如一個研發(fā)工程師，無論是在總部的研發(fā)中心還是在一個分子公司的研發(fā)部，只要你的你的任職資格達(dá)到企業(yè)評聘的要求，就要給你相應(yīng)的工資。比如一個人力資源部的經(jīng)理，雖然做了人力資源部經(jīng)理的這種崗位，但是你的能力只是一個主管的能力，那給的工資只是一個主管的工資，而不是按照崗位來發(fā)工資。但是，以崗位為核心的就不一樣了，它強(qiáng)調(diào)在這個崗就拿這樣的工資，當(dāng)然崗位的薪酬有一個帶寬，有寬度，不同的人可

53、能在帶寬當(dāng)中處于不同的位置。 （三）各具優(yōu)缺點(diǎn)能力也好，職位也好，他們的假設(shè)的前提是不一樣的，兩種管理模式各有優(yōu)缺點(diǎn)。1 以職位或者是以崗位為核心的薪酬管理模式，它的優(yōu)勢是什么呢？首先第一個職位的等級比較容易量化，崗位價值評估的模型非常成熟，同時便于進(jìn)行外部市場的對比。因?yàn)榘▏獾墓芾碜稍児净蛘呤切匠暾{(diào)查服務(wù)機(jī)構(gòu)，他們提供的一些數(shù)據(jù)，大部分是給予崗位來做的。他們做崗位價值評估選擇，比如說做一個行業(yè)薪資調(diào)查的發(fā)起，然后對這個企業(yè)的職位進(jìn)行崗位價值評估，最后模擬它的薪資曲線來建立薪資數(shù)據(jù)庫。但是這種作法也有問題：（1）容易引發(fā)人事弊端組織結(jié)構(gòu)變化的時候需要進(jìn)行調(diào)整，往往不利于員工的職

54、業(yè)發(fā)展和職業(yè)生涯設(shè)計，薪酬的調(diào)整對應(yīng)著職位的調(diào)整，只有在職位進(jìn)行變化的時候，你的薪酬可能才會有對應(yīng)的這種調(diào)整，如從人力資源部經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源副總，薪酬的等級才可能有所提高。（2）靈活性相對變差尤其是一些中小型企業(yè)，它在快速成長的過程當(dāng)中，組織架構(gòu)的變動幅度是非常快的，崗位的設(shè)置也在不斷的變化，有的企業(yè)在一年當(dāng)中，組織架構(gòu)有可能調(diào)整了三四次，處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)。在這種情況之下，意味著崗位調(diào)整以后，馬上崗位的價值評估要重新進(jìn)行調(diào)整。（3）工作的靈活性增強(qiáng)的時候往往不適用很多企業(yè)的崗位職責(zé)往往是不固定的，尤其在一些中小型企業(yè)。（4）人才的作用增強(qiáng)時不適用這個指的是什么意思呢？比如由國家科研院所轉(zhuǎn)型

55、的一些企業(yè)，像微軟這樣的公司，企業(yè)的核心能力體現(xiàn)在研發(fā)團(tuán)隊的這種能力，如果采取單一的崗位為核心的薪酬管理模式的話，會導(dǎo)致什么呢？ 案例3-1某科研院所的總部在北京，是由原有的國家的三個科研院所合并成一個公司。這個企業(yè)以前的科研院所是搞玻璃纖維材料的。咨詢公司在做人力資源項(xiàng)目的時候，他們的總經(jīng)理提出：“耳朵”非常起作用，原來，他在設(shè)計組織架構(gòu)的時候，開始的時候是部門經(jīng)理下面有很多的技術(shù)人員。經(jīng)過一段時間，這些技術(shù)人員的能力素質(zhì)不斷提升，提升到一定程度以后，就發(fā)現(xiàn)按照崗位來發(fā)工資有點(diǎn)對不起他，就搞了兩個“耳朵”出來。耳朵指的是助理，人為設(shè)崗，因人設(shè)崗，設(shè)的什么崗位呢？經(jīng)理助理?？偨?jīng)理認(rèn)為

56、技術(shù)人員到一定層級以后，工資漲不上去，因?yàn)樾匠旯芾眢w系、職業(yè)生涯的路徑就是單一的導(dǎo)向，所以就設(shè)了兩個“耳朵”出來，也就是說，如果企業(yè)的核心能力是體現(xiàn)在研發(fā)團(tuán)隊或者技術(shù)團(tuán)隊，以崗位為核心的薪酬管理體系，往往是具有一定的局限性的。 2以能力為基準(zhǔn)的薪酬管理模式與之相比，它的優(yōu)缺點(diǎn)各是什么？（1）相對比較靈活，適應(yīng)與不同的人才，有助于技術(shù)人才隊伍的穩(wěn)定。在一些企業(yè)里面，如果核心能力體現(xiàn)在研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊，我們可以把技術(shù)序列的職業(yè)發(fā)展路徑打通。有些企業(yè)是這樣做的，它的管理序列以及其他的一些序列，暫時是以崗位為核心來做的，而對于技術(shù)人員這塊，是按照職層劃分來做的。首先設(shè)定了研發(fā)技術(shù)人員的發(fā)展路徑，

57、從見習(xí)的到實(shí)習(xí)的，再到助理工程師，再到中級、高級，到資深，再到首席技術(shù)專家。不同的職層就是任職資格，內(nèi)部資格管理進(jìn)行評聘以后，不同的職層對應(yīng)不同的薪資等級，這樣實(shí)際上是打破了技術(shù)人才頭頂?shù)奶旎ò濉Ｔ诤芏嗟目蒲性核D(zhuǎn)制的企業(yè)，有一個無奈的事實(shí)，所有的這些院長和副院長包括高管團(tuán)隊都是搞研發(fā)的，以前都是技術(shù)專家，為什么出現(xiàn)這種現(xiàn)象？是因?yàn)樗麄冊谘邪l(fā)的這個序列里面走到高級職位的時候，再往上走沒路了。覺得對不起他們，就往管理序列去走。實(shí)際上，管理人才和技術(shù)人才在能力素質(zhì)的要求方面是不一樣的，可能是一個非常優(yōu)秀的首席技術(shù)專家，但是不代表能夠成為一個好的總經(jīng)理，因?yàn)榭偨?jīng)理的能力素質(zhì)模型的要求和首席技術(shù)專家的

58、要求不一樣。但是在很多科研院所，因?yàn)槿瞬蓬^頂?shù)奶旎ò?，而?dǎo)致了他們?nèi)プ呤送荆Y(jié)果出現(xiàn)“內(nèi)部技術(shù)人才流失”，把整個人的職業(yè)生涯都葬送掉了。首先，如果做管理的話牽涉他的一些精力，他不能夠集中精力去搞研發(fā)。而且有可能做管理做不好，因?yàn)樘焐哪欠N能力素質(zhì)模型，就是冰山下面隱性的東西決定了他不能夠在這個序列里進(jìn)行發(fā)展，他也不擅長擅長跟別人溝通，也不愿意搞那些權(quán)力斗爭，結(jié)果是管理沒有做到位，搞技術(shù)牽扯精力，把整個一個人損失了，這叫“內(nèi)部人才流失”，所以我們講，任何一個薪酬管理的模式，不是我們隨意選擇的，也是要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)來選擇薪酬的管理模式。 （2）操作起來比較復(fù)雜很多企業(yè)往往把這兩種模式

59、結(jié)合起來進(jìn)行操作，以能力為基準(zhǔn)的薪酬管理模式操作起來相對比較復(fù)雜，如果缺乏對應(yīng)的任職資格管理體系或者能力素質(zhì)模型管理的話，會導(dǎo)致把薪酬的模式又變成了國家的等級工資制，論資排輩了，什么主管、高級主管，達(dá)到一定的工作年限沒有評價標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到一定的工作年限就進(jìn)行到相應(yīng)的職位。這是在能力為基準(zhǔn)的薪酬管理模式操作過程當(dāng)中，可能會遇到的一些問題。      第四講  薪酬戰(zhàn)略澄清(上) 一.國際流行企業(yè)的薪酬制度分析從國際流行趨勢來看，日本的企業(yè)強(qiáng)調(diào)資歷，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性，但是它的薪酬管理模式近幾年也有所轉(zhuǎn)變。日本在第二輪和歐美的經(jīng)濟(jì)

60、對抗當(dāng)中處于劣勢，它也發(fā)現(xiàn)自己的這種薪酬的管理模式已經(jīng)不能夠支撐全球市場的擴(kuò)張，所以，很多的日資企業(yè)也在逐步的調(diào)整自己的薪酬模式，以能力為基準(zhǔn)這種薪酬管理模式，開始逐步的轉(zhuǎn)變到以職位為中心。外資企業(yè)進(jìn)來的時候，大部分都是以職位為中心的開始發(fā)展能力薪酬管理的模式。兩種薪酬管理的模式在全球的企業(yè)當(dāng)中開始不斷的交叉融合。所以，未來的薪酬模式的發(fā)展，將會是以能力為核心的薪酬管理模式與以職位為核心的薪酬管理模式相互補(bǔ)充，共同發(fā)展，單一的薪酬管理模式將會被復(fù)合的薪酬管理模式所取代。 二.七步法第二步“澄清薪酬戰(zhàn)略”活動內(nèi)容如果我們自己來操作設(shè)計薪酬戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)怎么去做呢？（一）薪酬戰(zhàn)略的現(xiàn)狀掃描也就是要對企業(yè)原有的薪酬戰(zhàn)略在這方面的一些表現(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的分析。戰(zhàn)略管理的模式往往有兩種：à  第一種管理模式叫隱式的戰(zhàn)略管理模式所謂隱式的戰(zhàn)略管理模式指的是沒有把他寫在紙面上，但是在操作的過程當(dāng)中，以隱式的方式，通過職能部門來進(jìn)行推進(jìn)。à  第二種管理模式就是把它寫出來沒有寫出來不代表企業(yè)沒有戰(zhàn)略。所以要對上述的幾個問題進(jìn)行掃描、進(jìn)行診斷。1分析薪酬戰(zhàn)略的定義就是對于薪酬戰(zhàn)略的定義要進(jìn)行分析，未來設(shè)計的這個薪酬