給6西格瑪畫畫兒

1、給6西格瑪畫畫兒給6西格瑪畫畫兒-電子行業(yè)經(jīng)理人信息化學(xué)習(xí)手記之五題記我們并沒有發(fā)明六西格瑪，我們只是學(xué)習(xí)了它。它對(duì)我們的影響很難用語言、數(shù)字或圖表描述。它是27萬6千員工努力的結(jié)果。即使在早期的1997年，六西格瑪使我們?cè)黾拥臓I運(yùn)收入至少有3億美元?！?杰克·韋爾奇題記(圖)：老韋打高爾夫?qū)懺谇懊妫菏謾C(jī)廠商TT公司總裁趙總攜助理小陳參加了某著名咨詢公司舉辦的培訓(xùn)，主題為6西格瑪給世界級(jí)通訊企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益，在某星級(jí)酒店的一個(gè)大型多功能廳里舉行。設(shè)備先進(jìn)的多功能廳里密密麻麻坐滿了400多名來自手機(jī)制造企業(yè)的學(xué)員，投影儀正在顯示著令人眼花繚亂的PPT，專程從各地趕來的高級(jí)管理者們正認(rèn)

2、真地聽講壇上的咨詢顧問介紹著6西格瑪?shù)睦砟罴s莫一個(gè)多個(gè)小時(shí)后，學(xué)員座位上靠后方的人群開始騷動(dòng)，喝水的、聊天的、查看手機(jī)通話記錄的、閉目養(yǎng)神的漸漸地，這種現(xiàn)象象傳染一樣向前蔓延隨著時(shí)間的推移，一些學(xué)員開始活動(dòng)，有的去了洗手間，有一些干脆溜小差去了，剩下的一片聽眾腦袋都像熟了的稻穗一樣低垂著偌大的演講廳，似乎只剩下講師對(duì)自己的講演感興趣。趙總也不例外，雖然他也想聽聽6西格瑪和效益有啥關(guān)系，但在瞌睡蟲的狂轟濫炸之下，為了避免失態(tài)，他只好到外面抽煙去了，直到將近結(jié)束才回到原來的座位上。他發(fā)現(xiàn)小陳竟然還在孜孜不倦地邊聽邊做筆記回到公司，小陳向趙總詳細(xì)匯報(bào)了6西格瑪能為手機(jī)廠商帶來什么樣的經(jīng)濟(jì)效益。聽完后

3、，趙總感到小陳解釋問題的方法比咨詢顧問師更容易理解。忽然，他半開玩笑地問小陳：“你厲害啊，聽完一次培訓(xùn)就能理解得這么透徹，你有什么秘訣上培訓(xùn)課不打瞌睡呢？”小陳笑笑說：“做筆記唄，邊做筆記邊開小差?！壁w總很驚訝：“你開小差了嗎？我看你蠻專心的嘛。”小陳把筆記本遞給他：“就是在筆記本上畫小人兒啊，你看這是我的筆記?！壁w總驚訝地發(fā)現(xiàn)，小陳的筆記文字很少，圖畫很多，都是小陳上課時(shí)“思想開小差”時(shí)畫的插畫給6西格瑪畫畫兒(6Sigma課堂筆記)：主題：6西格瑪能為手機(jī)廠商帶來什么樣的經(jīng)濟(jì)效益？注：“就是說6西格瑪能為咱們掙錢嗎？”要點(diǎn)一、跨越管理巔峰在漫長的企業(yè)管理發(fā)展史上，6西格瑪雖然只是一小步，對(duì)

4、應(yīng)用的企業(yè)來說卻是意義重大的一步，這一步跨越的距離遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了TQC、5S等以往任何一種初級(jí)管理方法。圖一、跨越它與初級(jí)的管理方法有何不同呢？ 首先，特點(diǎn)不同：圖二、6Sigma有何特點(diǎn)？以流程為中心。前提是找出問題的源頭。過程講究持續(xù)控制及持續(xù)提高使用標(biāo)桿管理手段。與企業(yè)遠(yuǎn)景相結(jié)合。要點(diǎn)二、四通八達(dá)其次，與初級(jí)的管理方法的應(yīng)用領(lǐng)域不同，包括所有增值環(huán)節(jié)：營銷、研發(fā)、采購、行政、營運(yùn)、分銷、服務(wù)。圖三、6Sigma可應(yīng)用在哪些方面？要點(diǎn)三、被缺陷的利潤內(nèi)部作業(yè)損失：作廢、返工、修理、交付前修改。外部客戶價(jià)值損失：保修、交付后修改、罰金、賠償。其它流程損失：超額庫存、設(shè)備閑置、學(xué)習(xí)成本、投資失誤。

5、圖四、成本漏洞在哪里？要點(diǎn)四、電子行業(yè)要關(guān)注物料成本因?yàn)槔麧櫸⒈?，?jié)省8%的物料成本，在電子行業(yè)意味著50%的利潤增長。圖五、節(jié)省8%的物料成本意味著50%的利潤增長。圖六、節(jié)省8%的物料成本意味著50%的利潤增長注：上圖資料來源-Paul Kreiser, TQU Akademie GmbH Ulm要點(diǎn)五、質(zhì)量可生錢dpm指標(biāo)與成本對(duì)照反映了質(zhì)量水平與成本成反比關(guān)系。dpm指標(biāo)與成本對(duì)照表要點(diǎn)六、風(fēng)險(xiǎn)控制，未雨綢繆知名跨國手機(jī)廠商為何要通過事前控制產(chǎn)品開發(fā)流程來控制產(chǎn)品上市后的風(fēng)險(xiǎn)？下圖反映了事前控制風(fēng)險(xiǎn)的重要性。圖七：風(fēng)險(xiǎn)控制、未雨綢繆要點(diǎn)七、攀登高峰的第一步6西格瑪項(xiàng)目第一步-定義目標(biāo)、

6、杠桿與實(shí)施方式。6Sigma項(xiàng)目目標(biāo)、杠桿與實(shí)施方式定義表*注解：NCC(None-conformance Cost)就是質(zhì)量不符合質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致的成本。要點(diǎn)八、手機(jī)廠商與標(biāo)桿管理舉例：由于新一代產(chǎn)品NEW77型手機(jī)是前一代產(chǎn)品OLD77型手機(jī)的改進(jìn)型號(hào)，我們以前一代產(chǎn)品OLD77型手機(jī)的售后退貨率和質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致的成本作為設(shè)置新一代產(chǎn)品NEW77型手機(jī)的標(biāo)桿起點(diǎn)刻度(理論目標(biāo)/上限刻度是3,5%，計(jì)等于35000 dpm)： 前一代產(chǎn)品OLD77型手機(jī)的售后退貨率( Field Return Rate) = 8,7 %；(等于87000 dpm)根據(jù)標(biāo)桿的上限和下限刻度，我們得到標(biāo)桿管

7、理的上限和下限(3,5%-8,7%)。圖八：瞄準(zhǔn)手機(jī)制造四大關(guān)鍵模塊考慮到時(shí)間、資金、人力等資源是有限的，所以某知名手機(jī)公司把實(shí)施6西格瑪管理的范圍限制在四個(gè)最關(guān)鍵的手機(jī)模塊上(通訊處理芯片、聲音處理設(shè)備、機(jī)殼、鍵盤)，剩余部分仍然保持原來的質(zhì)量管理方式。Dpm標(biāo)桿上限的推算：因?yàn)槠溆嗟哪K仍舊沿用以往的質(zhì)量管理辦法，它們將產(chǎn)生2,3%(或23000 dpm)的不良率。在目標(biāo)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上限(3,5% 或35000 dpm)中扣除以上不良率，就得出了這四個(gè)最關(guān)鍵的手機(jī)模塊(通訊處理芯片、聲音處理設(shè)備、機(jī)殼、鍵盤)允許產(chǎn)生的dpm上限 為12000 (表示為1,2%)。Dpm標(biāo)桿下限的推算：在目標(biāo)質(zhì)

8、量標(biāo)準(zhǔn)下限(8,7% 或87000 dpm)中扣除2,3%(或23000 dpm)的不良率，同理可得出這四個(gè)最關(guān)鍵的手機(jī)模塊(通訊處理芯片、聲音處理設(shè)備、機(jī)殼、鍵盤)允許產(chǎn)生的dpm下限 為64000 (表示為6,4%)。圖九：轉(zhuǎn)換成4大關(guān)鍵模塊后的標(biāo)桿指標(biāo)要點(diǎn)九、一目了然的故障來源圖十：手機(jī)“故障魚骨圖”要點(diǎn)十、算算成本降低了多少接上例：NEW77新型手機(jī)擬開始生產(chǎn)的時(shí)間：2003年4月NEW77新型手機(jī)擬終止生產(chǎn)的時(shí)間：2004年4月與成本計(jì)算有關(guān)的數(shù)據(jù)： 亞洲工廠的總產(chǎn)量(至2004年4月)：1.5百萬臺(tái)；美國工廠的總產(chǎn)量(至2004年4月)：1.5百萬臺(tái)；亞洲市場的總投放量(至2004

9、年4月)：1.8百萬臺(tái)；美國市場的總投放量(至2004年4月)：1.2百萬臺(tái)；亞洲工廠的每臺(tái)手機(jī)的制造階段(出廠前的)返修成本：4.19美元；美國工廠的每臺(tái)手機(jī)的制造階段(出廠前的)返修成本：6.93美元；亞洲市場的每臺(tái)手機(jī)的售后(保修期內(nèi)的)返修成本：24.08美元；美洲市場的每臺(tái)手機(jī)的售后(保修期內(nèi)的)返修成本：66.66美元；表：成本降低額的計(jì)算要點(diǎn)十一、項(xiàng)目投資回報(bào)圖十一：6sigma項(xiàng)目凈收益計(jì)算注：公式：凈收益 = 實(shí)施前的返工成本+實(shí)施前的維修成本-實(shí)施后的返工成本+實(shí)施后的維修成本。圖十二：6sigma項(xiàng)目投資匯報(bào)率(ROI)計(jì)算后記：“應(yīng)本公司各部門的要求，總裁助理小陳在我司開展了主題為6西格瑪給世界級(jí)通訊企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益的專題培訓(xùn)。由于該培訓(xùn)成功運(yùn)用了生動(dòng)的講解方式，來自各部門的學(xué)員對(duì)該