搞活內(nèi)部分配激發(fā)動力活力

1、搞活內(nèi)部分配激發(fā)動力活力當前，集團公司正處于轉(zhuǎn)型升級、深化改革、提質(zhì)增效的關(guān)鍵時期，建設(shè)“世界一流的國際化能源公司”的戰(zhàn)略定位，要求我們必須準確把握國有企業(yè)由快速擴張式發(fā)展向高質(zhì)量內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變的重要特征。遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，推進內(nèi)部分配改革，發(fā)揮導(dǎo)向作用，提高企業(yè)核心競爭能力，這既是集團公司促進轉(zhuǎn)型升級、全面深化改革的突破口和風(fēng)向標，也是調(diào)動企業(yè)和廣大干部員工積極性、增強動力活力、實現(xiàn)提質(zhì)增效的必然要求。一、當前企業(yè)薪酬管理存在的主要問題1. 工資總額決定機制與各企業(yè)功能定位、業(yè)務(wù)特點結(jié)合不緊密。從集團公司層面來看，以工效掛鉤為主的工資總額決定機制與各板塊、企事業(yè)單位的業(yè)務(wù)差異性結(jié)合不夠緊密。

2、以效益為導(dǎo)向的工資總量決定機制“一把尺子量到底”， 與上下游集團公司整體效益最大化的目標結(jié)合不夠緊密。以現(xiàn)行工效掛鉤指標設(shè)計來看，不同板塊及所屬企業(yè)之間的工效掛鉤指標設(shè)置雖然都突出了主營業(yè)務(wù)，但一定程度上造成了不同業(yè)務(wù)單元聚焦自身利益，忽視了集團整體利益的最大化，形成了一定的內(nèi)耗。如煉化板塊和銷售板塊，煉化企業(yè)增產(chǎn)創(chuàng)效與銷售企業(yè)控制虧損批發(fā)提效的矛盾突出，板塊（企業(yè)）自身利益最大化與集團公司整體利益最大化的難以兼顧；油田企業(yè)控制生產(chǎn)成本與工程技術(shù)企業(yè)創(chuàng)收創(chuàng)效的矛盾也很突出。上下游不同業(yè)務(wù)板塊的職能定位造成客觀造成了相互爭利、形成內(nèi)耗，帶來了企業(yè)的本位主義，沒有完全按照市場化規(guī)律來進行資源的有效

3、配置，集團公司上下游產(chǎn)業(yè)鏈一體化優(yōu)勢沒有得到很好發(fā)揮，整體合力沒有得到有效應(yīng)用。同時，內(nèi)部結(jié)算價格脫離市場價格，內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈之間的高度計劃管理與外部市場化的競爭機制造成了各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)績沒有得到正確的顯現(xiàn)，不利于各產(chǎn)業(yè)鏈客觀準確地評價真實貢獻、練好內(nèi)功促進質(zhì)量效益發(fā)展。部分企業(yè)的年度考核年年修正、剔除，造成薪酬總額分配的依據(jù)難以精準。從企業(yè)層面來看，隨著國家對原油配額的放開及民營資本的進入，油品利潤空間收窄，以市場為導(dǎo)向的創(chuàng)效機制尚未建立完善，企業(yè)創(chuàng)效的主動性和積極性受到影響， “收入憑貢獻”政策無法落地。2. 薪酬分配體制機制不健全，效益效率導(dǎo)向不清晰，企業(yè)動力活力不足。從企業(yè)內(nèi)部看，薪酬管理

4、制度不健全、分配機制不完善。一是薪酬分配缺乏良好的制度建設(shè)基礎(chǔ)，如組織機構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位分析評價、業(yè)績考核落實等。二是薪酬制度設(shè)計不科學(xué)，內(nèi)部不成體系、主輔不明確、薪酬結(jié)構(gòu)不合理、薪酬固浮比不科學(xué)、長期激勵措施欠缺。三是內(nèi)部分配關(guān)系不順，激勵重點不突出。該高不高、該低不低、與市場價位偏離、 同職級未拉開差距等。分配收入的大鍋飯未真正打破， “干多干少一個樣、干好干壞一個樣”現(xiàn)象普遍存在。從企業(yè)外部看，薪酬水平總體不高，市場競爭力不足。一是人才隊伍薪酬水平總體不高。核心骨干人才缺少專項激勵的機制，雙序列管理機制未建立完善，企業(yè)人才隊伍缺乏薪酬制度支撐，定點定向激勵不足，市場競爭力不強，核心骨干

5、人才流失嚴重。二是部分管理人員隊伍薪酬水平不高，薪酬未與市場完全接軌，崗位價值沒有得到有效體現(xiàn)，人員隊伍不穩(wěn)定。三是部分基層關(guān)鍵重要崗位人員薪酬水平不高，工資收入低于當?shù)鼗蛲袠I(yè)勞動力市場平均水平，抬高了選拔、培養(yǎng)、使用人才的管理成本。3. 全員績效考核體系未建立健全，員工隊伍創(chuàng)新創(chuàng)效動能未有效激活。重全面輕戰(zhàn)略。當前集團公司對企業(yè)的考核指標設(shè)置中，涉及業(yè)務(wù)板塊、人事部門、規(guī)劃部門、安全部門、財務(wù)部等多個部門，指標多， 覆蓋面廣，有的指標設(shè)置甚至存在矛盾。如，企業(yè)類別與企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營利潤指標緊密掛鉤，并影響著企業(yè)高管人員的薪酬；工效掛鉤政策直接與經(jīng)營利潤掛鉤，直接影響員工收入；板塊業(yè)務(wù)指標對企

6、業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工直接利益影響不大；財務(wù)部直接參與虧損企業(yè)治理；這些因素客觀造成了企業(yè)本位主義嚴重、片面追求利潤，不利于板塊整體效益最大化、集團公司整體利益最大化的實現(xiàn)，板塊業(yè)務(wù)中樞功能無法有效發(fā)揮作用。重經(jīng)營輕管理。一是績效考核缺乏系統(tǒng)性，與企業(yè)階段性發(fā)展目標、管理效益效率等結(jié)合不緊密，績效考核的價值導(dǎo)向不明晰。二是績效考核缺乏全面性，未實現(xiàn)全員全覆蓋，企業(yè)機關(guān)及管理崗位績效考核不完善，制約了管理創(chuàng)新創(chuàng)效能力。重過程輕應(yīng)用。一是績效考核指標設(shè)置不科學(xué)，指標過多，針對性不強，沒有發(fā)揮績效考核引領(lǐng)與導(dǎo)向作用。二是績效考核結(jié)果應(yīng)用不充分、不全面， 考核和兌現(xiàn)存在“兩張皮、兩道軌”現(xiàn)象， 績效考核在搞活內(nèi)

7、部分配、拉開收入差距中的作用未能有效發(fā)揮。4. 重點人員中長期激勵政策欠缺。企業(yè)中高級管理人員、科研專才、技術(shù)技能骨干等部分關(guān)鍵要害崗位員工與市場待遇水平差距過大，內(nèi)部激勵措施缺乏股權(quán)期權(quán)等中長期激勵手段，高管理、高技術(shù)、高技能等關(guān)鍵要害崗位員工沒有成就感、歸屬感、忠誠度，流失嚴重。 獎金和津補貼種類繁多、項目繁雜，沒有發(fā)揮激勵作用，而用去的資源有的占工資總額的一半左右。二、深化薪酬分配制度改革的幾點思考1. 優(yōu)化完善工資總額決定機制。優(yōu)化考核指標設(shè)置，發(fā)揮一體化優(yōu)勢?？偛康目己藨?yīng)實行歸口管理，形成合力，發(fā)揮考核指揮棒作用，引導(dǎo)地區(qū)公司有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)發(fā)展?？己酥笜嗽O(shè)置，以整體效益最大化

8、為目標，緊密結(jié)合各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略定位和職能分工，針對不同板塊業(yè)務(wù)特點采取差異化的考核。如煉化企業(yè)側(cè)重于生產(chǎn)成本的控制，裝備制造企業(yè)側(cè)重于產(chǎn)品質(zhì)量的提升等。完善工資總額分級、分類管理機制。合理區(qū)分企業(yè)功能定位和業(yè)務(wù)特點，實行工效掛鉤與工資總額預(yù)算管理并行的差異化決定辦法。探索工資效益精準掛鉤聯(lián)動機制，逐步建立與市場競爭需要相適應(yīng)的工資總額管理模式。適當下放工資總額管理權(quán)限，結(jié)合企業(yè)的市場化程度、工效掛鉤結(jié)果、企業(yè)人均收入水平等因素，統(tǒng)籌測算企業(yè)年度工資總額增幅。制定政策，鼓勵所屬企業(yè)采取多種方式，在突出效益的原則下做大工資總額。2、建立健全薪酬激勵機制。一是建立崗位評價機制。通過職位分析、崗位測

9、評，將員工的工作能力、績效、工作付出與其收入分配進行掛鉤，為確定薪酬收入的差別提供量化依據(jù)。二是建立全員競爭上崗機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局，為合理拉開工資收入差距提供制度保證；三是建立科學(xué)有效的考核制度和考核辦法，把考核結(jié)果作為各類人員薪酬激勵和培訓(xùn)、 選拔任用的依據(jù)，真正形成“崗位靠競爭， 收入靠貢獻”的薪酬激勵機制，使員工收入真正隨著崗位和技術(shù)的變化和崗位勞動效率、效益情況能增能減。3 、構(gòu)建科學(xué)有效的薪酬體系建立以崗位價值評估結(jié)果為依據(jù)的崗位等級薪酬體系。確定企業(yè)及所屬單位、部門中不同價值等級崗位，將崗位價值差距體現(xiàn)在薪酬體系中。通過確定崗位等級，確保薪酬激勵向關(guān)鍵崗

10、位傾斜；通過確定崗位檔差，依據(jù)崗位價值、員工業(yè)績貢獻、工作區(qū)域特點、個人能力素質(zhì)等多個維度為員工薪酬優(yōu)化、崗位調(diào)整創(chuàng)造條件，通過構(gòu)建薪酬體系實現(xiàn)員工以崗定薪，薪隨崗變。將薪酬與崗位價值掛鉤，崗內(nèi)分級， 一崗多薪，根據(jù)員工工作業(yè)績及能力素質(zhì)等確定薪酬檔級， 實現(xiàn)員工薪酬調(diào)整多通道提升員工薪酬。4、探索任期激勵、股權(quán)激勵、分紅激勵等有效激勵手段。對部分具備條件的企業(yè)試點開展管理、技術(shù)、技能等要素參與分配的激勵機制項目研究，探索科研成果入股、收益提成等多種分配方式。對新成立的股權(quán)企業(yè)，試點推行員工持股的混合所有制改革，給予不同層級的員工設(shè)定不同的股權(quán)或分紅權(quán)激勵，但相關(guān)權(quán)益需要員工出資購買。為混合所

11、有制改革、國有企業(yè)員工持股改革總結(jié)積累管理經(jīng)驗和制度經(jīng)驗。三、需要集團公司給予的政策支持1 . 進一步優(yōu)化考核機制以整體效益最大化為目標，結(jié)合各業(yè)務(wù)板塊（企事業(yè)單位）的功能定位，實行差異化的考核?？己藢嵭袣w口管理，優(yōu)化指標設(shè)置，引導(dǎo)企事業(yè)單位的工作目標與集團公司的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，為集團公司整體效益最大化做貢獻。2 .加大工資總額激勵力度。適當上調(diào)工資總額基數(shù)核定比例，擴大企業(yè)內(nèi)部分配調(diào)節(jié)空間，實施盤活用工配套激勵政策，加大對利潤貢獻特別突出企業(yè)的獎勵力度。3 .對部分企業(yè)解決歷史遺留問題給予工資總額支持。部分企業(yè)沒有工資額度用于一次性解決歷史遺留問題，身份差異導(dǎo)致的矛盾長期存在，企業(yè)不敢大刀闊斧地開展薪酬分配市場化改革，企業(yè)內(nèi)部活力動力不足，發(fā)展緩慢。建議由相關(guān)企業(yè)測算解決歷史遺留問題所需工資總額，報集團公司審批后一次性解決，讓相關(guān)企業(yè)輕裝上陣，搞活內(nèi)部分配制度改革，推動企業(yè)良好發(fā)展。4 .對盤活用工存量、外闖市場創(chuàng)收創(chuàng)效給予激勵政策。對提供成建制的內(nèi)部勞務(wù)輸入單位給予勞務(wù)費用額度支持并按20% 左右的額度獎勵工資總額，勞務(wù)輸出單位節(jié)約的工資總額由其自行支配使用。5 . 結(jié)合企業(yè)實際，給予自主設(shè)計薪酬模式、構(gòu)建薪酬制度的權(quán)限，充分調(diào)動企業(yè)薪酬管理自主性，搞活