抓兩頭帶中間

1、一、抓兩頭帶中間推動(dòng)常規(guī)工作“抓兩頭帶中間”就是“前頭”和“后頭”，“帶動(dòng)”中間。前頭是示范標(biāo)桿和帶頭作用，后頭是落后對(duì)象的轉(zhuǎn)化，中間層向前靠。準(zhǔn)確把握“兩頭”，要么是一項(xiàng)具體工作、重點(diǎn)工作或一個(gè)具體工作單位、重點(diǎn)工作單位，要么是某項(xiàng)工作或某項(xiàng)工作的責(zé)任人或當(dāng)事者。典型作用在于示范與帶動(dòng)、影響人、激發(fā)人。通過(guò)對(duì)本單位相關(guān)工作或人員先進(jìn)做法與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析總結(jié)、推廣復(fù)制，使好的更好。落后者應(yīng)理清思路，找出落后的原因，梳理亟需解決的重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題，一般問(wèn)題普遍解決，特殊問(wèn)題區(qū)別解決，把握整改推進(jìn)次序，解決主要矛盾與主要方面和次要矛盾與次要矛盾方面的問(wèn)題，進(jìn)行指導(dǎo)、鞭策、推動(dòng)、激勵(lì)，使差的向好，由劣轉(zhuǎn)

2、優(yōu)。中間層面不容易忽視，要采取針對(duì)性措施，需要普遍提高責(zé)任意識(shí)，激發(fā)熱情，保證“中間”水平整體抬高，從而形成整體上進(jìn)的拉動(dòng)力。矛盾的特殊性是“兩頭”，矛盾的普遍性是“中間”。特殊性表現(xiàn)在差異上。事物發(fā)展總的不平衡、不同步、有快、有慢、有好、有差，這種差異和差距就是“兩頭”，拉近或縮小事物間的差異和差距，就要“具體問(wèn)題、具體分析”，實(shí)行個(gè)別指導(dǎo)，具體地直接地深入調(diào)查研究，有計(jì)劃地實(shí)施工作步驟，突破一點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)其他，就是抓“特殊帶一般”，把工作落到實(shí)處。一般號(hào)召是總體要求，干出樣是個(gè)別指導(dǎo)，要靠個(gè)別指導(dǎo)來(lái)帶動(dòng)號(hào)召的落實(shí)。一個(gè)單位整體工作效率、工作質(zhì)量和工作水平的高低既不完全取決于“先進(jìn)”，

3、也不完全取決于“后進(jìn)”，而取決于“中間”這個(gè)大多數(shù)，三者鏈條緊扣才能推動(dòng)整體工作上臺(tái)階。工作主次之分，就是要求抓好主要矛盾的主要方面，其主要方面就是特殊性。僅靠一般號(hào)召來(lái)整體推進(jìn)，則是“胡子眉毛一把抓”，必然事倍功半。只有入基層、深入一線、深入現(xiàn)場(chǎng)，傾聽(tīng)真實(shí)的聲音，了解真實(shí)的情況，聽(tīng)取基真切意見(jiàn)，才能抓住“特殊帶動(dòng)一般”，達(dá)到事半功倍。在實(shí)際工作中，要對(duì)人、事、工作、形勢(shì)進(jìn)行分析判斷，通過(guò)調(diào)查研究，歸納總結(jié)，準(zhǔn)確把握本單位、部門(mén)、條線工作或人事的共性、特殊性和規(guī)律性，根據(jù)每個(gè)時(shí)期、每個(gè)階段的整體發(fā)展?fàn)顟B(tài)和趨勢(shì)，區(qū)分好、中、差，從而抓住“兩頭”，目的在于“帶中間”。抓“兩頭帶中間”需要計(jì)劃目標(biāo)來(lái)

4、支撐。如何去計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制？計(jì)劃是第一步。各項(xiàng)、各方面的工作，各個(gè)時(shí)期、階段的工作要統(tǒng)籌兼顧，思考、計(jì)劃在前，重點(diǎn)工作和難點(diǎn)工作的解決要盡量形成計(jì)劃，以統(tǒng)一單位的工作思路和工作步驟，指導(dǎo)和控制單位工作的進(jìn)程。比如在不良貸款的全面清理工作中，每支行都有不良貸款典型戶(hù)問(wèn)題突破了，一般問(wèn)題就可迎刃而解；口糧貸款則是長(zhǎng)久的難點(diǎn)，其清收不在余額而在筆數(shù)多少，其影響面大，利于培育信用。抓住這“兩頭”就能帶動(dòng)“先易后難”的常規(guī)清收工作開(kāi)展。事物變化是由量的集累和排列組合形成質(zhì)變，而計(jì)劃注重排列組合。工作計(jì)劃有短期計(jì)劃和中長(zhǎng)期計(jì)劃，短期計(jì)劃如周計(jì)劃、月計(jì)劃和季度計(jì)劃；中長(zhǎng)期計(jì)劃有半年計(jì)劃和年度計(jì)

5、劃，總行級(jí)包括三年乃至五年規(guī)劃。短期計(jì)劃要服從長(zhǎng)期計(jì)劃，短期計(jì)劃是過(guò)程，中期計(jì)劃是檢驗(yàn)，長(zhǎng)期計(jì)劃是目標(biāo)。只有短期計(jì)劃步步實(shí)現(xiàn)，才能帶動(dòng)中期計(jì)劃的完成，最終實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期計(jì)劃。因此，計(jì)劃必須明確每個(gè)時(shí)期、每個(gè)階段的工作重點(diǎn)，不能成為流水賬；計(jì)劃是由內(nèi)容決定的，但不能搞成為形式主義；計(jì)劃的制訂必須集思廣益，凝聚大家智慧，符合客觀實(shí)際，具有可操作性，得到執(zhí)行者的認(rèn)同，才能有效貫徹落實(shí)。“抓兩頭帶中間”需要運(yùn)用會(huì)議形成來(lái)傳導(dǎo)。有效的大會(huì)、小會(huì)是“兩頭”，“中間”是促進(jìn)穩(wěn)定和規(guī)律的工作機(jī)制形成。所以要開(kāi)有效、建設(shè)性、解決實(shí)際問(wèn)題短會(huì)，并得以貫徹落實(shí)和有所收獲。大會(huì)重在布置，小會(huì)重在落實(shí)。如每周一或周末的例會(huì)是

6、真正的小會(huì)和具體的會(huì)議，應(yīng)開(kāi)成會(huì)辦會(huì)、計(jì)劃落實(shí)會(huì)、任務(wù)分解會(huì)、工作安排會(huì)、通報(bào)信息會(huì)、工作溝通會(huì)、協(xié)調(diào)會(huì)、進(jìn)度分析和小結(jié)會(huì)等。有利于推動(dòng)工作的有計(jì)劃開(kāi)展，了解工作的全貌；有利于相互學(xué)習(xí)、交流、協(xié)調(diào)、配合，并起到相互監(jiān)督、比較、促進(jìn)、幫助的效果。“抓兩帶中間”需要運(yùn)用文件形式來(lái)指導(dǎo)。發(fā)文是一頭，落實(shí)是一頭，效果是中間的檢驗(yàn)。具體落實(shí)上確千差萬(wàn)別。問(wèn)題出在“統(tǒng)籌不過(guò)來(lái)”，還是計(jì)劃的統(tǒng)籌不夠好。當(dāng)然文件要盡量少發(fā)，能開(kāi)會(huì)布置的，不要發(fā)文；能電話通知的，不要發(fā)文。發(fā)文具有可操性，有明確的內(nèi)容要求和目的性，并具體的要求和應(yīng)達(dá)到的效果和目標(biāo)。但文件下發(fā)后，具體布置、跟蹤督辦、計(jì)劃安排要到位，忌“發(fā)”而不“

7、問(wèn)”。要保證每小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才能實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)。大小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須有大家的參與，參與了、理解了，才能主動(dòng)而非被動(dòng)去落實(shí)，但關(guān)鍵還是責(zé)任心。二、抓住主要矛盾、解決實(shí)際問(wèn)題主要矛盾只有一個(gè)，次要矛盾可能有很多個(gè)，是事物與事物之間的矛盾；但矛盾的主次方面是事物內(nèi)部的主次方面。抓主要矛盾是解決問(wèn)題，而抓矛盾主要方面主要是認(rèn)識(shí)事物的性質(zhì)，因?yàn)槭挛锏男再|(zhì)由主要矛盾的主要方面來(lái)決定。主要矛盾和次要矛盾是指在各種事物之間的，而矛盾的主要方面和次要方面是指在一個(gè)事物里面的兩個(gè)方面。在事物的發(fā)展過(guò)程中怎樣找出處理問(wèn)題關(guān)鍵，抓住重點(diǎn)，抓中心”、“抓關(guān)鍵”、“工作做到點(diǎn)子上”、“好鋼用在刀刃上”、“解決矛盾，抓住本質(zhì)”、

8、“看到主流”，推動(dòng)事物的發(fā)展； 主要矛盾決定事物的發(fā)展進(jìn)程,支配著其他矛盾；矛盾的主要方面適用于“看問(wèn)題”，是針對(duì)事物的性質(zhì)做出評(píng)價(jià)和判斷，是相對(duì)靜止的思考“該不該”、“能不能”“利與弊”“優(yōu)與劣”等，因?yàn)槭挛锏男再|(zhì)主要由矛盾的主要方面決定著，主要方面不同事物的性質(zhì)就不同。主要矛盾也是一組矛盾，這對(duì)矛盾制約其他各種次要矛盾。矛盾的主要方面是一組矛盾中起主導(dǎo)作用的那一方。相互聯(lián)系的事物同時(shí)包含諸多矛盾，其中決定事物性質(zhì)、影響事物發(fā)展方向的是主要矛盾，其余都是次要矛盾；任何矛盾包括兩個(gè)方面，它們既對(duì)立又統(tǒng)一，其中決定事物性質(zhì)和發(fā)展方向的一面是矛盾的主要方面。量變是事物在原有性質(zhì)的基礎(chǔ)上量的變化，包

9、括數(shù)量的增減和構(gòu)成事物的成分在排列組合上的變化。質(zhì)變是事物是一種質(zhì)態(tài)向另一種質(zhì)態(tài)的轉(zhuǎn)變，是由事物內(nèi)部矛盾主次兩方面地位的轉(zhuǎn)化所導(dǎo)致的舊事物的滅亡和新質(zhì)事物的產(chǎn)生。量變是質(zhì)變的必要準(zhǔn)備，質(zhì)變依賴(lài)于量變，實(shí)踐中就必須作量的工作積累，腳踏，埋頭苦干，一點(diǎn)一滴地從小事做起，不急于求成，拔苗助長(zhǎng)。質(zhì)變是量變的必然結(jié)果，是規(guī)律性的，不依人的意志為轉(zhuǎn)移的，在量的積累過(guò)程中要有必勝的信心，不能因量變的漫長(zhǎng)和艱辛而放棄或失去信心，要相信規(guī)律、相信質(zhì)變必然會(huì)發(fā)生。要?jiǎng)谄浣罟?，苦其心志，?jiān)定不移，不半途而廢。不僅量變的終點(diǎn)是有意義的，而且量變的過(guò)程也是有意義的。因此，一個(gè)單位的負(fù)責(zé)人，一定要會(huì)管“大事”、“小事”和

10、“中事”。會(huì)管大事。一個(gè)單位和部門(mén)的工作方向與目標(biāo)，制訂的策略、規(guī)劃、組織與人員分工，形成有力的團(tuán)隊(duì)，使部屬有明確的前進(jìn)方向。作為單位的負(fù)責(zé)人，應(yīng)會(huì)擺兵布陣，如果只重“中事”不重“大事”，組織就可能沒(méi)有方向目標(biāo)，偏離了方向就會(huì)得出相反的結(jié)果。事物彼此間都有聯(lián)系。成功，往往從小事開(kāi)始。會(huì)管小事。部屬在執(zhí)行過(guò)程式中的言行舉止是否偏離方向，若偏離，應(yīng)引導(dǎo)其回歸軸線，隨時(shí)朝著健康、整齊有序的方向前進(jìn)。還要觀察部屬做事的方法，如是否抓到關(guān)鍵。教導(dǎo)部屬行事的重點(diǎn)、解決問(wèn)題的方法，傳授其進(jìn)一步提高的竅門(mén)。會(huì)管中事。中事是常識(shí)，應(yīng)該人人會(huì)去做的常規(guī)工作，保持本單位工作正常有序運(yùn)作。中事有效的管理好后，應(yīng)把重點(diǎn)

11、放在管大事與小事上，用在脈思想、振士氣、強(qiáng)組織、把方向上、創(chuàng)思路上，以達(dá)到事半功倍的效果。大事小事是可以轉(zhuǎn)化的。事物發(fā)展的結(jié)果，對(duì)初始條件具有極為敏感的依賴(lài)性，初始條件的極小偏差，將會(huì)引起結(jié)果的極大差異。三、幾個(gè)效應(yīng)有益的啟示1、蝴蝶效應(yīng)：一個(gè)壞的微小的機(jī)制，如果不加以及時(shí)地引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，會(huì)給社會(huì)帶來(lái)非常大的危害；一個(gè)好的微小的機(jī)制，只要正確指引，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，將會(huì)產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)。說(shuō)明事物發(fā)展的結(jié)果，對(duì)初始條件具有極為敏感的依賴(lài)性，初始條件的極小偏差，將會(huì)引起結(jié)果的極大差異。包括“自然體系”與“社會(huì)體系”往往會(huì)“差之毫厘，失之千里”、“一招不慎，滿(mǎn)盤(pán)皆輸”。初值稍有變動(dòng)或偏差，將導(dǎo)致未來(lái)前景

12、的巨大差異，這往往是難以預(yù)測(cè)的或者說(shuō)帶有一定的隨機(jī)。初始條件十分微小的變化經(jīng)過(guò)不斷放大，對(duì)其未來(lái)狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差別。有些小事可以糊涂，有些小事如經(jīng)系統(tǒng)放大則不是小事。我們不可能回到以前去改變我們的過(guò)去來(lái)改變我們的未來(lái)，我們需要的是正確地把握我們的現(xiàn)在，以后的結(jié)果就會(huì)趨向于好的方面，而走錯(cuò)一步可能短時(shí)間無(wú)法發(fā)現(xiàn)，但是幾十年后斷送的，就不僅是你的未來(lái)，而是更多。我們都是一直在做決定、改變決定、在變化、在成熟，不斷地調(diào)整、校準(zhǔn)自己的努力方向、目標(biāo)。人應(yīng)該活得積極，要從每一件小事情做起。我們每天都在做看起來(lái)毫無(wú)意義的決定，但某天、某個(gè)決定就能改變?nèi)说囊簧?。不要被他人的論斷束縛了自己前進(jìn)的步伐，追

13、隨你的熱情，追隨你的心靈，它們將帶你到你想要去的地方。要關(guān)注細(xì)節(jié)、防微杜漸、注重關(guān)聯(lián)、控制全局、獨(dú)立思考、慎重行動(dòng)、勇于創(chuàng)新、搶占先機(jī)。啟示：從小事做起。2、“瓶頸效應(yīng)”：當(dāng)人群通過(guò)一個(gè)入口或出口處，若有次序地行進(jìn)，可順暢流通。行進(jìn)速度愈快則流量愈大。而當(dāng)人群很擁擠時(shí)，則流量大大減少。在公路上行使的車(chē)輛，若相互保持一定距離，則交通流量可很大。如果遇到一個(gè)狹窄的路段，則車(chē)輛密度增大而形成堵塞，流量立即減小。啟示：解決問(wèn)題3、霍桑效應(yīng)：改變工作條件和勞動(dòng)效率沒(méi)有直接關(guān)系； 提高生產(chǎn)效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件；員工是“社會(huì)人”，不單純追求經(jīng)濟(jì)收入，還有社會(huì)方面和心理方面的需求，需求是多

14、層次的多方面的。 關(guān)心員工的情感和員工的不滿(mǎn)情緒，有助于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)方式在于提高職工的滿(mǎn)足度，管理者的目的在于使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而合作。管理者必須一方面為滿(mǎn)足成員物質(zhì)的、經(jīng)濟(jì)的需要而進(jìn)行生產(chǎn)和分配物質(zhì)資料，即發(fā)揮技術(shù)性技能；另一方面，為實(shí)現(xiàn)滿(mǎn)足成員物質(zhì)需要的目標(biāo)而確保成員間的自發(fā)性合作，使每個(gè)人獲得滿(mǎn)足，即發(fā)揮社會(huì)性技能。同時(shí)要有正確的心理疏導(dǎo)和心理暗示，克服抑郁、自卑、緊張等各種心理狀態(tài)，提高抗壓度，提升競(jìng)爭(zhēng)力。 啟示：良好的心態(tài)4、社會(huì)惰化效應(yīng)：富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)精神，也是任何集體都?jí)裘乱郧蟮?。企業(yè)擁有了團(tuán)隊(duì)精神就是擁有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，就具備了在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)往而不勝的戰(zhàn)略?xún)?yōu)

15、勢(shì)，就可以彌補(bǔ)諸多方面的不足。這是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)可以產(chǎn)生正的效應(yīng)，也就是說(shuō)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出比成員單個(gè)工作的產(chǎn)出之和大，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)精神可以刺激個(gè)人的努力。但事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的效應(yīng)常常是負(fù)的。 法國(guó)人馬克斯·瑞格曼(1913)做了一個(gè)拔河比賽的實(shí)驗(yàn)，他要求被試在分別單獨(dú)的與群體的情境下拔河，同時(shí)用儀器來(lái)測(cè)量他們的拉力。結(jié)果發(fā)現(xiàn)隨著被試人數(shù)的增加，每個(gè)被試平均使出的力減少了。一個(gè)人拉時(shí)平均出力63公斤；三個(gè)人的群體拉時(shí)，平均出力是53.5公斤；八個(gè)人時(shí)是31公斤。這種共同完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，群體人數(shù)越多個(gè)人出力越少的現(xiàn)象。正是“一個(gè)和尚挑水吃，二個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃”這種社會(huì)心理現(xiàn)象的具體形象化。為

16、什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？一種是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為其他人沒(méi)有公平付出。假想你認(rèn)為當(dāng)你在辛苦工作時(shí)，別人卻在偷懶，那么你肯定也會(huì)減少工作量來(lái)重建公平感；另一種原因是責(zé)任的分散。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成績(jī)不會(huì)歸功于個(gè)人，個(gè)人的投入和團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出之間的關(guān)系不明朗。這樣有的個(gè)體可能成為“搭便車(chē)者”，依附團(tuán)隊(duì)的努力。如果個(gè)體認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)無(wú)法被衡量，效率就會(huì)下降。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)共同的目標(biāo)、共同的期望是形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的首要條件，是企業(yè)文化的重要組成部分。人類(lèi)任何一個(gè)組織的延生首先是基于人類(lèi)彼此存在共同的需求，或者說(shuō)是共同的好處。原始社會(huì)，人們因?yàn)橐餐钟矮F的襲擊，因?yàn)橹挥泄餐尼鳙C才會(huì)有收獲，所以就結(jié)成部落。進(jìn)入工業(yè)社會(huì)后，雇員因

17、為要維護(hù)自身的利益，對(duì)抗資本家的過(guò)度榨取，所以要結(jié)成工會(huì)。任何人群和組織其實(shí)就是一個(gè)利益共同體，相同的利益要求是一個(gè)組織產(chǎn)生的首要前提。沒(méi)有這一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)精神就更無(wú)從談起。為此，必須讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都明白團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么，自己在為這個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)奮斗中將會(huì)得到什么利益。這個(gè)目標(biāo)既是團(tuán)隊(duì)對(duì)每一個(gè)成員的一種利益吸引，也是對(duì)大家行為方向的一種界定。否則，大家到這個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的目的就不明確，進(jìn)入之后的行為方向也不統(tǒng)一。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部良好的溝通協(xié)調(diào)亦是形成一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)不可或缺的重要條件。把團(tuán)隊(duì)精神濃縮成大家的思想，那可能就是溝通，因?yàn)樗浅晒Φ恼嬲P(guān)鍵之一。使交流成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)先事項(xiàng)，為員工提供同管理層交談的機(jī)會(huì)，建

18、立信任的氛圍，營(yíng)造公平公正的氛圍，創(chuàng)建公平公正的機(jī)制，保證團(tuán)隊(duì)成員得到公平公正的待遇。一種精神的形成必須以一種積極健康的機(jī)制來(lái)維系，使遵從團(tuán)隊(duì)精神共同行為規(guī)范的成員能得相應(yīng)的報(bào)酬。如果善良的行為被壓抑，受打擊，高尚的行為注定會(huì)夭折。這些機(jī)制，既有利益方面的也有精神方面的。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須具有創(chuàng)新能力。面對(duì)獨(dú)具慧眼并且具有高智商的客戶(hù)群，這就要求的團(tuán)隊(duì)要具有高度的彈性以及敏捷的創(chuàng)新能力，在塑造這樣的團(tuán)隊(duì)文化時(shí)，就要把彈性以及創(chuàng)新能力塑造在團(tuán)隊(duì)文化內(nèi)，使每一位員工都習(xí)慣于改變并清楚意識(shí)到改變是任何改善的前提，永遠(yuǎn)不變的就是“變”。啟示：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)5、青蛙效應(yīng)：把一只青蛙扔進(jìn)開(kāi)水里，它因感受到巨大的

19、痛苦便會(huì)用力一蹬，躍出水面，從而獲得生存的機(jī)會(huì)。當(dāng)把一只青蛙放在一盆溫水里并逐漸加熱時(shí)，由于青蛙已慢慢適應(yīng)了那愜意的水溫，所以當(dāng)溫度已升高到一定程度時(shí)，青蛙便再也沒(méi)有力量躍出水面了。于是，青蛙便在舒適之中被燙死了。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對(duì)環(huán)境之變化沒(méi)有疼痛的感覺(jué)，最后就會(huì)像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。一個(gè)企業(yè)不要滿(mǎn)足于眼前的既得利益，不要沉湎于過(guò)去的勝利和美好愿望之中，而忘掉危機(jī)的逐漸形成和看不到失敗步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。而一個(gè)人或企業(yè)應(yīng)居安思危，適時(shí)宣揚(yáng)危機(jī)，適度加壓，使處危境而不知危境的人猛醒，使放慢腳步的人加快腳步，不斷超越自己，超

20、越過(guò)去。 造成危機(jī)的許多誘因早已潛伏在企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危機(jī)意識(shí)，對(duì)此沒(méi)有足夠的重視。有時(shí)，看起來(lái)很不起眼的小事，經(jīng)過(guò)“連鎖反應(yīng)”、“滾雪球效應(yīng)”、“惡性循環(huán)”，有可能演變成摧毀企業(yè)的危機(jī)。 比爾·蓋茨有一句名言：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。”企業(yè)要避免“溫水煮蛙”現(xiàn)象，首先要求其最高管理層具備危機(jī)意識(shí)，企業(yè)才不致在戰(zhàn)略上迷失方向，不經(jīng)意之間滑入危機(jī)的泥潭之中。危機(jī)管理并非是企業(yè)高管理層或某些職能部門(mén)，而應(yīng)成為每個(gè)職能部門(mén)和每位員工共同面臨的課題。在高管理層具備危機(jī)意識(shí)的基礎(chǔ)上，企業(yè)要善于將這種危機(jī)意識(shí)向所有的員工灌輸，使每位員工都具備居安思危的意

21、識(shí)，使危機(jī)管理能夠落實(shí)到每位員工的實(shí)際行動(dòng)中，做到防微杜漸、臨危不亂。 規(guī)章制度應(yīng)載負(fù)強(qiáng)化性。青蛙死里逃生力量主要來(lái)源于沸水，它的強(qiáng)化作用應(yīng)激起自我逃生的反映。規(guī)章制度如果像沸水那樣載負(fù)強(qiáng)化性，員工就會(huì)自覺(jué)遵守規(guī)章制度，一般不會(huì)去碰“沸水”。如稍有涉足，他也能自拔。管理須營(yíng)造“他律”轉(zhuǎn)“自律”的氛圍，加強(qiáng)適應(yīng)能力培養(yǎng)，創(chuàng)設(shè)一些特殊環(huán)境。管理應(yīng)重視可控性，把規(guī)章制度比作游戲規(guī)則，束縛人們行為時(shí)，人們是自覺(jué)去遵守、去適應(yīng)。人天生就是有惰性的，總愿意安然現(xiàn)狀，不到迫不得已多半不愿意去改變已有的生活。若一個(gè)人久久沉迷于這種無(wú)變化、安逸的生活時(shí)，就往往忽略了周邊環(huán)境等等變化，當(dāng)危機(jī)到來(lái)時(shí)就像那青蛙一樣只

22、能坐以待斃。 未雨綢繆、居安思危、逆水行舟，不進(jìn)則退。當(dāng)我們遇上猛烈的挫折和困難時(shí)，常常激發(fā)了自己的潛能；可一旦趨向平靜，便耽于安逸、享樂(lè)、奢靡、揮霍的生活，而不斷遭遇失敗。所以要給自己設(shè)定一個(gè)遠(yuǎn)大的、不斷追求的目標(biāo)。啟示：危機(jī)意識(shí) 6、手表定律：手表定律是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只時(shí)卻無(wú)法確定。兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)使看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。手表定律在企業(yè)管理方面給人們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或者個(gè)人無(wú)所

23、適從。因此，要保證總行的政令“一竿子”到底。啟示：政令暢通7、破窗理論：一個(gè)房子如果窗戶(hù)破了，沒(méi)有人去修補(bǔ)，隔不久，其它的窗戶(hù)也會(huì)莫名其妙地被人打破；一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒(méi)有被清洗掉，很快的，墻上就布滿(mǎn)了亂七八糟、不堪入目的東西；一個(gè)很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)之后，人就會(huì)毫不猶疑地拋，絲毫不覺(jué)羞愧。我想，各支行的衛(wèi)生為何要自己去打掃呢？員工有時(shí)間嗎？就是大家湊點(diǎn)小錢(qián)顧人一天打掃三次，廁所每天打掃一次，讓客戶(hù)和員工享受良好的環(huán)境不是更好嗎？ 啟示；環(huán)境改變?nèi)怂?、程序化管理、提升工作效能程序化管理是按照工作?nèi)在邏輯關(guān)系而確定的一系列相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)所實(shí)施的管理方式。

24、通常，程序化管理要說(shuō)明進(jìn)行某種活動(dòng)或完成某項(xiàng)工作的內(nèi)容、操作方法及其相應(yīng)的規(guī)則系統(tǒng)和前后銜接遞進(jìn)關(guān)系，甚至也可以包括運(yùn)營(yíng)結(jié)果的前反饋機(jī)制。管理者一般把反復(fù)出現(xiàn)的業(yè)務(wù)編制成具有相對(duì)確定性的程序，執(zhí)行人員只要按照編好的程序去做，就能得到較好的效果。程序化管理存在于一切活動(dòng)中，有助于提高效率。早在1776年，亞當(dāng)·斯密在其國(guó)富論一書(shū)中就描述了大頭針的生產(chǎn)制造過(guò)程，并將其劃分為大約18道工序，這是最早從社會(huì)分工的角度對(duì)程序化管理問(wèn)題所進(jìn)行的研究。 在科學(xué)管理階段，泰勒、吉爾布雷思夫婦、巴思等人通過(guò)大量的試驗(yàn)，從工作環(huán)境條件、機(jī)器設(shè)備的使用、工人操作方法等方面研究了生產(chǎn)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題。這些研

25、究為實(shí)施程序化管理提供了客觀依據(jù)。更進(jìn)一步，亨利·福特創(chuàng)造的汽車(chē)生產(chǎn)流水線，將標(biāo)準(zhǔn)化、程序化與機(jī)器體系有機(jī)地結(jié)合在一起，為程序化管理運(yùn)用于大機(jī)器的生產(chǎn)過(guò)程開(kāi)了先河。 進(jìn)入現(xiàn)代管理階段，雖然出現(xiàn)了許多不同的管理學(xué)派，但各個(gè)學(xué)派都很重視程序化管理在企業(yè)管理中的重要性。管理程序?qū)W派代表人物哈羅德·孔茨等人認(rèn)為，管理是一種程序和許多相互關(guān)聯(lián)著的職能。決策學(xué)派創(chuàng)立者赫伯特·西蒙提出了程序化決策的概念，并就決策的程序進(jìn)行了深入地研究。 經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派創(chuàng)始人德魯克將目標(biāo)管理程序劃分為：制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；在經(jīng)營(yíng)單位和部門(mén)之間分配主要目標(biāo)；各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本

26、部門(mén)的具體目標(biāo)；部門(mén)的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)，管理者和下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃；實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋相關(guān)信息；基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)并促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 數(shù)理學(xué)派代表人物伯法等人認(rèn)為管理的程序就是提出問(wèn)題并闡述問(wèn)題，即對(duì)其中所有的要素進(jìn)行清楚地表述和解釋?zhuān)煌ㄟ^(guò)建立數(shù)學(xué)模型，對(duì)問(wèn)題的各種不同要素用一組變量的函數(shù)關(guān)系來(lái)表示；檢查模型及其解的實(shí)際意義；對(duì)所求解進(jìn)行控制，從而制定出這樣一套規(guī)則，即當(dāng)變量與函數(shù)發(fā)生某些變化時(shí)，應(yīng)該對(duì)方案采取什么樣的調(diào)整措施，以保證各種變量和關(guān)系都不扭曲變形；最后使方案付諸實(shí)施。這一階段程序化管理的特點(diǎn)是：程序化管理作為一種

27、基礎(chǔ)性的管理工作在企業(yè)生產(chǎn)管理中得到了廣泛的應(yīng)用，并從生產(chǎn)管理領(lǐng)域拓展到了企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域；電子計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)和應(yīng)用，使程序化管理步入科學(xué)化的階段，MIS、CIMS等程序化管理研究的新成果被廣泛地應(yīng)用到了管理實(shí)踐當(dāng)中去，所有這一切，都在相當(dāng)大的程度上提高了企業(yè)的管理效率。 現(xiàn)代管理雖然強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理、人本管理，但并不否認(rèn)以標(biāo)準(zhǔn)化、程序化為核心的基礎(chǔ)管理工作存在的必要性，相反，如果沒(méi)有堅(jiān)實(shí)、穩(wěn)固的基礎(chǔ)管理工作，則戰(zhàn)略管理和人本管理就會(huì)成為無(wú)源之水，是根本不可能得以實(shí)現(xiàn)的。 程序化管理的目的在于通過(guò)程序化管理，規(guī)范各類(lèi)人員的行為，加強(qiáng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作，為企業(yè)戰(zhàn)略管理和實(shí)施人本管理奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；提高

28、企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的合理性和規(guī)范性，使企業(yè)在組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的過(guò)程中能夠更高效地支配自己所擁有的經(jīng)濟(jì)資源，以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。 1明確職責(zé)權(quán)限，規(guī)范各類(lèi)人員行為。 實(shí)施程序化管理的關(guān)鍵是要制定科學(xué)、合理、規(guī)范且符合實(shí)際的工作程序，在工作程序中，應(yīng)該明確規(guī)定該項(xiàng)工作的具體任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、方法及工作程序。一般情況下，崗位人員應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照規(guī)定的方法、程序去履行自已的職責(zé)，完成自己的工作任務(wù)。這樣，一方面可以防止越權(quán)行為的發(fā)生，從而在一定程度上排除企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中發(fā)生混亂的可能；另一方面，可以減少企業(yè)管理過(guò)程中發(fā)生推諉和扯皮現(xiàn)象，發(fā)生無(wú)人負(fù)責(zé)的“權(quán)力真空”區(qū)域等問(wèn)題。 2有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性 。由于程序

29、化管理任務(wù)明確、權(quán)責(zé)清晰，所以，只要是自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情，就不能等待別人去處理，原則上也無(wú)需請(qǐng)示自己的上級(jí)機(jī)關(guān)。這樣一來(lái)，各個(gè)崗位上的人員，就有一個(gè)明確責(zé)權(quán)范圍，任何問(wèn)題也就有一個(gè)確定的“管理域”。每個(gè)崗位工作人員既然有了明確的責(zé)任和權(quán)限，也就擁有了較強(qiáng)的自主意識(shí)，同時(shí)對(duì)于管理工作也就有了相對(duì)較高的積極性和主動(dòng)性。這就使得所有的崗位工作人員，在遵循基本方法和程序的基礎(chǔ)上，都能夠發(fā)揮自身的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而最終達(dá)到調(diào)動(dòng)一切資源，富有成效地開(kāi)展工作的目的。 3有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 。在程序化管理的過(guò)程中，明確了完成工作任務(wù)的具體方法和程序，并力求使其標(biāo)準(zhǔn)化。崗位人員采用標(biāo)準(zhǔn)化的工作方法和程序，

30、就會(huì)最大限度地減少不必要的重復(fù)勞動(dòng)，減少由于工作方法不當(dāng)而造成的損失，同時(shí)，也會(huì)在一定程度上降低勞動(dòng)強(qiáng)度，最終達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。 4為績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定提供依據(jù)。 績(jī)效考核在企業(yè)管理過(guò)程中，既是一個(gè)很重要的問(wèn)題，也是一個(gè)比較難處理的問(wèn)題。說(shuō)它重要是因?yàn)?，?jī)效考核是員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)，從而也是企業(yè)激勵(lì)全過(guò)程的一個(gè)重要基礎(chǔ)；說(shuō)它困難是因?yàn)?，企業(yè)通常缺少一個(gè)操作性較強(qiáng)的績(jī)效考核的衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度，考核操作的隨意性強(qiáng)，考核結(jié)果往往缺乏客觀性，考核非但達(dá)不到預(yù)期的目的，往往導(dǎo)致更多的負(fù)面效應(yīng)，以至于挫傷員工的工作熱情和積極性。而在程序化管理中，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定是以程序中規(guī)定的經(jīng)過(guò)細(xì)化了的工作任務(wù)、崗

31、位責(zé)任為依據(jù)，這使企業(yè)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)具有了一定的客觀性、合理性和可操作性，消除了績(jī)效考核過(guò)程中曾經(jīng)普遍存在的隨意性，甚至也消除了影響考核結(jié)果公正性的各種可能的隨機(jī)因素，使得績(jī)效考核真正成為提升企業(yè)管理水平和推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。 5有利于提高管理效率 。在實(shí)際工作中，管理者遇到的大多數(shù)問(wèn)題都是重復(fù)出現(xiàn)的例行性事件，經(jīng)過(guò)認(rèn)真地總結(jié)，就可以把如何處理這些問(wèn)題的措施加以程序化，凡是程序規(guī)定自己職權(quán)范圍內(nèi)的事情，崗位工作人員就可以全權(quán)處理，沒(méi)有必要事事請(qǐng)示上級(jí)，這樣做的好處在于能夠節(jié)約時(shí)間、減少管理機(jī)構(gòu)和相應(yīng)的管理人員，降低經(jīng)營(yíng)成本，提高管理效率。 6為戰(zhàn)略管理和人本管理創(chuàng)造條件 。推行程序化管理之后，崗位工作人員各負(fù)其責(zé)，從而使高層管理人員可以從大量的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，集中精力去考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理創(chuàng)造了條件。 人本管理的核心就是重視人，關(guān)懷人，充分尊重人的價(jià)值，最大限度地滿(mǎn)足人的各個(gè)層面的需求，并通過(guò)這樣一種方式，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性和發(fā)揮人的創(chuàng)造性的目的。程序化管理強(qiáng)調(diào)上級(jí)不能隨便干預(yù)下級(jí)職權(quán)范圍內(nèi)的事情，這就體現(xiàn)了程序化管理是在尊重人的價(jià)值、充分信任崗位工