項(xiàng)目管理94546VIP

1、“項(xiàng)目是組織進(jìn)行的一個暫時性(temporary)的努力付出，在一段事先確認(rèn)的時間內(nèi)，運(yùn)用事先決定的資源，以產(chǎn)出一個獨(dú)特的(unique)且可以事先定義的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果?！薄绊?xiàng)目管理是運(yùn)用管理的知識、工具、和技術(shù)于項(xiàng)目活動上，來達(dá)成解決項(xiàng)目的問題或達(dá)成項(xiàng)目的需求?！彼^管理包含領(lǐng)導(dǎo)(leading)、組織(organizing)、用人(staffing)、計劃(planning)、控制(controlling)等五項(xiàng)主要工作。基本簡介1.1 名詞解釋項(xiàng)目：拼音：xiang mu guan li 英文：Project Management"項(xiàng)目"一詞最早于上個世紀(jì)50年代在

2、漢語中出現(xiàn)(對共產(chǎn)主義國家的援外項(xiàng)目).項(xiàng)目管理1，簡稱（PM）就是項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。項(xiàng)目是指一系列獨(dú)特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標(biāo)或目的，必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。項(xiàng)目參數(shù)包括項(xiàng)目范圍、質(zhì)量、成本、時間、資源。2 主要特點(diǎn)項(xiàng)目管理是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起,在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃

3、、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。在項(xiàng)目管理方法論上主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個方面。2.1 項(xiàng)目管理的歷史項(xiàng)目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術(shù)之一，最早起源于美國。有代表性的項(xiàng)目管理技術(shù)比如關(guān)鍵性途徑方法（CPM）和計劃評審技術(shù)（PERT），它們是兩種分別獨(dú)立發(fā)展起來的技術(shù)。其中CPM是美國杜邦公司和蘭德公司于1957年聯(lián)合研究提出，它假設(shè)每項(xiàng)活動的作業(yè)時間是確定值，重點(diǎn)在于費(fèi)用和成本的控制。PERT出現(xiàn)是在1958年，由美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在規(guī)劃和研究在核潛艇上發(fā)射“北極星”導(dǎo)彈的計劃中首先提出。與CPM不同的是，PERT中作業(yè)

4、時間是不確定的，是用概率的方法進(jìn)行估計的估算值，另外它也并不十分關(guān)心項(xiàng)目費(fèi)用和成本，重點(diǎn)在于時間控制，被主要應(yīng)用于含有大量不確定因素的大規(guī)模開發(fā)研究項(xiàng)目。隨后兩者有發(fā)展一致的趨勢，常常被結(jié)合使用，以求得時間和費(fèi)用的最佳控制。20世紀(jì)60年代，項(xiàng)目管理的應(yīng)用范圍也還只是局限于建筑、國防和航天等少數(shù)領(lǐng)域，但因?yàn)轫?xiàng)目管理在美國的阿波羅登月項(xiàng)目中取得巨大成功，由此風(fēng)靡全球。國際上許多人開始對項(xiàng)目管理產(chǎn)生了濃厚的興趣，并逐漸形成了兩大項(xiàng)目管理的研究體系，其一是以歐洲為首的體系國際項(xiàng)目管理協(xié)會（IPMA）；另外是以美國為首的體系美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI）。在過去的30多年中，他們的工作卓有成效，為推動國際

5、項(xiàng)目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極地作用。項(xiàng)目管理發(fā)展史研究專家以20世紀(jì)80年代為界把項(xiàng)目管理劃分為兩個階段。項(xiàng)目管理(project managementpm)是美國最早的曼哈頓計劃開始的名稱.。后由華羅庚教授50年代引進(jìn)中國(由于歷史原因叫統(tǒng)籌法和優(yōu)選法)?，F(xiàn)在的臺灣省叫項(xiàng)目專案。項(xiàng)目管理是“管理科學(xué)與工程”學(xué)科的一個分支，是介于自然科學(xué)和社會科學(xué)之間的一門邊緣學(xué)科。2.2 項(xiàng)目的特性工作總是以兩類不同的方式來進(jìn)行的，一類是持續(xù)和重復(fù)性的，另一類是獨(dú)特和一次性的。任何工作均有許多共性，比如：（1）要由個人和組織機(jī)構(gòu)來完成;（2）受制于有限的資源;（3）遵循某種工作程序;（4）要計劃、執(zhí)行、控制等;

6、（5）受限于一定時間內(nèi)；項(xiàng)目具有以下屬性:（1）一次性一次性是項(xiàng)目與其他重復(fù)性運(yùn)行或操作工作最大的區(qū)別。項(xiàng)目有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的復(fù)制。項(xiàng)目的其他屬性也是從這一主要的特征衍生出來的。（2）獨(dú)特性每個項(xiàng)目都是獨(dú)特的?；蛘咂涮峁┑漠a(chǎn)品或服務(wù)有自身的特點(diǎn)；或者其提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他項(xiàng)目類似，然而其時間和地點(diǎn)，內(nèi)部和外部的環(huán)境，自然和社會條件有別于其他項(xiàng)目，因此項(xiàng)目的過程總是獨(dú)一無二的。（3）目標(biāo)的確定性項(xiàng)目必需有確定的目標(biāo)：（a）時間性目標(biāo)，如在規(guī)定的時段內(nèi)或規(guī)定的時點(diǎn)之前完成;(b)成果性目標(biāo)，如提供某種規(guī)定的產(chǎn)品或服務(wù);(c)約束性目標(biāo)，如不超過規(guī)定的資

7、源限制;(d) 其他需滿足的要求，包括必須滿足的要求和盡量滿足的要求;目標(biāo)的確定性允許有一個變動的幅度，也就是可以修改。不過一旦項(xiàng)目目標(biāo)發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化，它就不再是原來的項(xiàng)目了，而將產(chǎn)生一個新的項(xiàng)目。（4）活動的整體性項(xiàng)目中的一切活動都是相關(guān)聯(lián)的，構(gòu)成一個整體。多余的活動是不必要的，缺少某些活動必將損害項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（5）組織的臨時性和開放性(組織類型請參考評論中的項(xiàng)目管理的組織)項(xiàng)目班子在項(xiàng)目的全過程中，其人數(shù)，成員，職責(zé)是在不斷變化的。某些項(xiàng)目班子的成員是借調(diào)來的，項(xiàng)目終結(jié)時班子要解散，人員要轉(zhuǎn)移。參與項(xiàng)目的組織往往有多個，多數(shù)為矩陣組織.甚至幾十個或更多。他們通過協(xié)議或合同以及其他的社會

8、關(guān)系組織到一起，在項(xiàng)目的不同時段不同程度的介入項(xiàng)目活動?？梢哉f，項(xiàng)目組織沒有嚴(yán)格的邊界，是臨時性的開放性的。這一點(diǎn)與一般企、事業(yè)單位和政府機(jī)構(gòu)組織很不一樣。（6）成果的不可挽回性項(xiàng)目的一次性屬性決定了項(xiàng)目不同于其他事情可以試做，作壞了可以重來；也不同于生產(chǎn)批量產(chǎn)品，合格率達(dá)99.99% 是很好的了。項(xiàng)目在一定條件下啟動，一旦失敗就永遠(yuǎn)失去了重新進(jìn)行原項(xiàng)目的機(jī)會。項(xiàng)目相對于運(yùn)作有較大的不確定性和風(fēng)險。-(<項(xiàng)目管理引論>教材 清華大學(xué)出版社,本教材由世界銀行和國家財政部委托編寫)項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動中運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足和超過項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的需求和期望。 項(xiàng)目管理就是

9、為了滿足甚至超越項(xiàng)目涉及人員對項(xiàng)目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應(yīng)用到項(xiàng)目的活動中去。有效的項(xiàng)目管理是在規(guī)定用來實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)和指標(biāo)的時間內(nèi)，對組織機(jī)構(gòu)資源進(jìn)行計劃、引導(dǎo)和控制工作。按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個項(xiàng)目后，參與這個項(xiàng)目的至少會有好幾個部門，包括財務(wù)部門、市場部門、行政部門等等，而不同部門在運(yùn)作項(xiàng)目過程中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，須進(jìn)行協(xié)調(diào)，而這些無疑會增加項(xiàng)目的成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率。而項(xiàng)目管理的做法則不同。不同職能部門的成員因?yàn)槟骋粋€項(xiàng)目而組成團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理則是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們所肩負(fù)的責(zé)任就是領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預(yù)算的情況下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)

10、。項(xiàng)目的管理者不僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行者，他參與項(xiàng)目的需求確定、項(xiàng)目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等各個方面對項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領(lǐng)域解決的復(fù)雜問題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營效率。項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。企業(yè)中的“項(xiàng)目”說白了就是企業(yè)中的各項(xiàng)有始有終的工作或事務(wù)。項(xiàng)目管理的范圍：是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，對項(xiàng)目的工作內(nèi)容進(jìn)行控制的管理過程。它包括范圍的界定，范圍的

11、規(guī)劃，范圍的調(diào)整等。 項(xiàng)目的管理時間 ：是為了確保項(xiàng)目最終的按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進(jìn)度安排及時間控制等項(xiàng)工作。 項(xiàng)目管理的成本：是為了保證完成項(xiàng)目的實(shí)際成本、費(fèi)用不超過預(yù)算成本、費(fèi)用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費(fèi)用的預(yù)算以及費(fèi)用的控制等項(xiàng)工作 。 項(xiàng)目管理的質(zhì)量：是為了確保項(xiàng)目達(dá)到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所實(shí)施的一系列管理過程。它包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。 “項(xiàng)目管理”有時被描述為對連續(xù)性操作進(jìn)行管理的組織方法。這種方法，更準(zhǔn)確地應(yīng)該被稱為“由項(xiàng)目實(shí)施的管理”，這是將連續(xù)性操作的許多方面作為項(xiàng)目來對待，以便對其可以采用項(xiàng)目管理的方法。項(xiàng)

12、目管理的應(yīng)用從80年代僅限于建筑、國防、航天等行業(yè)迅速發(fā)展到今天的計算機(jī)、電子通訊、金融業(yè)甚至政府機(jī)關(guān)等眾多領(lǐng)域。目前在國內(nèi)，對項(xiàng)目管理認(rèn)識較深，并要求項(xiàng)目管理人員擁有相應(yīng)資格認(rèn)證的還主要為大的跨國公司、IT公司等與國際接軌的企業(yè)。2.3 項(xiàng)目管理的十大原則1 工欲善其事，必先利其器；2 名不正則言不順，言不順則事不成；3 其身正，不令而行；4 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢；5 磨刀不誤砍柴功；6 統(tǒng)籌兼顧；7 無以規(guī)矩不成方圓；8 欲速則不達(dá)；9 眾人拾柴火焰高；10 不知言，無以知人也。2.4 項(xiàng)目管理的注意事項(xiàng)1、項(xiàng)目組成立成立項(xiàng)目組是項(xiàng)目能否成功的第一要素，沒有項(xiàng)目組，項(xiàng)目管理就無從談起。成立

13、項(xiàng)目組一般包括以下幾個方面：項(xiàng)目背景，目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)組，執(zhí)行組，時間表等。項(xiàng)目組背景與目標(biāo)比較容易確定，但是領(lǐng)導(dǎo)組與執(zhí)行組的成立，就要考驗(yàn)項(xiàng)目組的智慧了。第一，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組組長是誰，一般情況下，大項(xiàng)目，都會找一個職位高權(quán)力重的人擔(dān)當(dāng)組長，但是，這樣的人一般事情比較多，外地出差時間長，很難真正參與到項(xiàng)目運(yùn)作當(dāng)中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下節(jié)奏。所以，可以讓此人進(jìn)行全面授權(quán)，找一個職位稍微低，但是能夠全身參與到項(xiàng)目其中的人擔(dān)當(dāng)協(xié)助人。第二，項(xiàng)目執(zhí)行組的人員安排，涉及到幾個部門，就安排幾個部門負(fù)責(zé)人。這里要知道，雖然是部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目組執(zhí)行，但實(shí)際中，往往是部門負(fù)責(zé)人安排部門其中一個人去

14、參與其中，所以，安排這個人的工作情況，需及時通報部門負(fù)責(zé)人，如果不行，則需要及時換人。2、注意企業(yè)風(fēng)向一個項(xiàng)目組的存在與工作目標(biāo)不僅僅是一個項(xiàng)目是否完工，還可能是公司重點(diǎn)工作是否發(fā)生變更，也就是公司“風(fēng)向”變了。原來企業(yè)高層對項(xiàng)目很關(guān)注，慢慢變得不管不問了，這個時候，你也要注意了，項(xiàng)目組是否要停止了。項(xiàng)目組的工作重點(diǎn)也不是一成不變的，某一個階段需要做哪些工作，哪些工作是重點(diǎn)，哪些工作已經(jīng)過時，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須有高度敏感。企業(yè)風(fēng)向可以從企業(yè)每個月度的工作例會上了解一二，下個月的重點(diǎn)工作是什么，一般在高層工作通報的文件中。作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的呢，要明白哪些是項(xiàng)目組需要加大力度做的，哪些是已經(jīng)完成的，不能

15、再繼續(xù)的。不能等到高層直接電話你，讓項(xiàng)目做什么，你才知道“風(fēng)向”已經(jīng)變了。3、項(xiàng)目規(guī)劃與激勵一般來說，項(xiàng)目組成立的時候，也會對項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃與激勵。項(xiàng)目組規(guī)劃包括時間內(nèi)容規(guī)劃，項(xiàng)目分工，項(xiàng)目制度等。一旦項(xiàng)目啟動，項(xiàng)目就進(jìn)入到運(yùn)作當(dāng)中，通知什么時間發(fā)文，物料什么時候到位，工作例會什么時間開始，市場部該做什么，渠道部該做什么，這些都要明確。項(xiàng)目激勵不能少，許多企業(yè)管理者認(rèn)為，項(xiàng)目組是公司安排的，不需要什么激勵。作者不認(rèn)同這個觀點(diǎn)，項(xiàng)目畢竟是員工“額外”的工作，必須有激勵來刺激。作者認(rèn)為：項(xiàng)目組以正激勵為主，小項(xiàng)目有小激勵，大項(xiàng)目有大激勵，謹(jǐn)慎使用負(fù)激勵。有時候來看，部分部門負(fù)責(zé)人參與不多，他只是安排

16、下屬員工參與項(xiàng)目組，這個時候需要不需要激勵？作者認(rèn)為需要，因?yàn)樗吘故琼?xiàng)目參與者的上司，他的態(tài)度決定了下屬參與的程度，因此，必須進(jìn)行激勵。4、嚴(yán)格督促人天生都是有惰性的，能拖的就拖，這個時候，就必須要嚴(yán)格督促。作者認(rèn)為：沒有督促就沒有成果。督促不僅僅是直接面對面要求他人做事情，可以有多種方式。比如：項(xiàng)目例會、郵件群發(fā)、進(jìn)度通報等。項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人要學(xué)會一些“向上管理”的工具，比如郵件，比如工作聯(lián)絡(luò)函等，工作提醒等。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人搞不定的事情，可能高層看到你的工作提醒，一個電話就安排落實(shí)了，所以，這些工具務(wù)必學(xué)會使用。項(xiàng)目組中總會有些人勤快一點(diǎn)，有些人懶惰一些，這個時候就要獎勵積極者，督促后進(jìn)者?？梢杂?/p>

17、階段例會進(jìn)行獎勵通報，哪些人做得好就應(yīng)該及時獲得獎勵。5、勤于溝通勤于溝通、敢于溝通，不僅僅是對上，還是對下，都是需要的。首先是對上，一定要與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組組長做好溝通，大膽溝通，勤于匯報工作，特別是在項(xiàng)目初期，高層領(lǐng)導(dǎo)不了解你，不知道你是否能夠勝任，因此，對你也會有所顧忌，怕你不能承擔(dān)，這個時候，你要勇于表達(dá)自己，表明你的立場：我能。項(xiàng)目進(jìn)入正常軌道后，溝通不能少，必須讓領(lǐng)導(dǎo)及時知道項(xiàng)目進(jìn)度，他們心中有底。對下溝通，要大膽“騷擾”別人，除了督促、要求別人做事情，也要找時機(jī)拉拉家常，談?wù)勑闹悺Ｈ绻?xiàng)目基金允許的話，可以項(xiàng)目組一起吃個飯，開展體育活動等，來加強(qiáng)溝通。6、工作魅力最后一點(diǎn)，也是作者認(rèn)

18、為很重要的一點(diǎn)，憑什么讓相同級別的同事“替“你做事，作者認(rèn)為，不僅僅是項(xiàng)目組賦予你獎罰的權(quán)利，更多的是你個人的工作魅力能夠感染他們。項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人一定要做到身先士卒，速度、作風(fēng)、專業(yè)，一樣都不能少。自己必須做得好，做得正，比別人更專業(yè)，更投入，你才可能去感動對方，去激勵對方。3 認(rèn)證體系目前國際上比較認(rèn)可的項(xiàng)目管理認(rèn)證體系主要有IPMP和PMP兩大類。IPMP即國際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證(International Project Management Professional )的簡稱，是國際項(xiàng)目管理協(xié)會（International Project Management Association，

19、簡稱IPMA）在全球推行的四級項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證體系的總稱。PMP即由美國項(xiàng)目管理協(xié)會Project Management Institute(PMI)發(fā)起的，嚴(yán)格評估項(xiàng)目管理人員知識技能是否具有高品質(zhì)的資格認(rèn)證考試。其目的是為了給項(xiàng)目管理人員提供統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。1999年，PMP考試在所有認(rèn)證考試中第一個獲得ISO9001國際質(zhì)量認(rèn)證,從而成為全球最權(quán)威的認(rèn)證考試。目前，美國項(xiàng)目管理協(xié)會建立的認(rèn)證考試有：PMP（項(xiàng)目管理師）和CAPM（項(xiàng)目管理助理師）已在全世界130多個國家和地區(qū)設(shè)立了認(rèn)證考試機(jī)構(gòu)。4 其他資料4.1 項(xiàng)目管理工作內(nèi)容1、對項(xiàng)目進(jìn)行前期調(diào)查、收集整理相關(guān)資料，制定初步的項(xiàng)

20、目可行性研究報告，為決策層提供建議。協(xié)同配合制定和申報立項(xiàng)報告材料。2、對項(xiàng)目進(jìn)行分析和需求策劃。3、對項(xiàng)目的組成部分或模塊進(jìn)行完整系統(tǒng)設(shè)計。4、制定項(xiàng)目目標(biāo)及項(xiàng)目計劃、項(xiàng)目進(jìn)度表。5、制定項(xiàng)目執(zhí)行和控制的基本計劃。6、建立項(xiàng)目管理的信息系統(tǒng)。7、項(xiàng)目進(jìn)程控制，配合上級管理層對項(xiàng)目進(jìn)行良好的控制。8、跟蹤和分析成本。9、記錄并向上級管理層傳達(dá)項(xiàng)目信息。10、管理項(xiàng)目中的問題、風(fēng)險和變化。11、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。12、各部門、各項(xiàng)目組之間的協(xié)調(diào)并組織項(xiàng)目培訓(xùn)工作。13、項(xiàng)目及項(xiàng)目經(jīng)理考核。14、理解并貫徹公司長期和短期的方針與政策，用以指導(dǎo)公司所有項(xiàng)目的開展。4.2 項(xiàng)目管理的應(yīng)用項(xiàng)目管理是基于被接

21、受的管理原則的一套技術(shù)方法，這些技術(shù)或方法用于計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預(yù)算、依據(jù)規(guī)范達(dá)到理想的最終效果。項(xiàng)目管理內(nèi)容：1、 項(xiàng)目范圍管理是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，對項(xiàng)目的工作內(nèi)容進(jìn)行控制的管理過程。它包括范圍的界定，范圍的規(guī)劃，范圍的調(diào)整等。2、 項(xiàng)目時間管理是為了確保項(xiàng)目最終的按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進(jìn)度安排及時間控制等項(xiàng)工作。很多人把GTD時間管理引入其中，大幅提高工作效率。3、 項(xiàng)目成本管理是為了保證完成項(xiàng)目的實(shí)際成本、費(fèi)用不超過預(yù)算成本、費(fèi)用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費(fèi)用的預(yù)算以及費(fèi)用的控制等項(xiàng)工作。4、 項(xiàng)目質(zhì)量管理是為了確

22、保項(xiàng)目達(dá)到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所實(shí)施的一系列管理過程。它包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。5、 人力資源管理是為了保證所有項(xiàng)目關(guān)系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、人員的選聘和項(xiàng)目的班子建設(shè)等一系列工作。6、 項(xiàng)目溝通管理是為了確保項(xiàng)目的信息的合理收集和傳輸所需要實(shí)施的一系列措施，它包括溝通規(guī)劃，信息傳輸和進(jìn)度報告等。7、 項(xiàng)目風(fēng)險管理涉及項(xiàng)目可能遇到各種不確定因素。它包括風(fēng)險識別，風(fēng)險量化，制訂對策和風(fēng)險控制等。8、 項(xiàng)目采購管理是為了從項(xiàng)目實(shí)施組織之外獲得所需資源或服務(wù)所采取的一系列管理措施。它包括采購計劃，采購與征購，資源的選擇

23、以及合同的管理等項(xiàng)目工作。9、 項(xiàng)目集成管理是指為確保項(xiàng)目各項(xiàng)工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合所展開的綜合性和全局性的項(xiàng)目管理工作和過程。它包括項(xiàng)目集成計劃的制定，項(xiàng)目集成計劃的實(shí)施，項(xiàng)目變動的總體控制等。4.3 項(xiàng)目管理的運(yùn)作流程只要流程界定清晰，項(xiàng)目經(jīng)理就能保證項(xiàng)目的發(fā)展方向與最終目標(biāo)相契合。廣義而言，要掌控各種類型項(xiàng)目的發(fā)展，首先要關(guān)注十個關(guān)鍵的流程。一、生命周期與方法論項(xiàng)目的生命周期與方法論，是項(xiàng)目的紀(jì)律，為項(xiàng)目開展劃出了清晰的界限，以保證項(xiàng)目進(jìn)程。生命周期主要是協(xié)調(diào)相關(guān)項(xiàng)目，而方法論為項(xiàng)目進(jìn)程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。生命周期通常由項(xiàng)目的階段組成（包括：開始、規(guī)劃、執(zhí)行/控制、完成），或由工

24、作的重復(fù)周期構(gòu)成。項(xiàng)目生命周期的細(xì)節(jié)一般都會隨具體業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、客戶要求而改變。因此即使在同一個項(xiàng)目中，周期也會有多種可能的變化。對工作細(xì)致度、文件管理、項(xiàng)目交付、項(xiàng)目溝通的要求體現(xiàn)在生命周期標(biāo)準(zhǔn)和考核的方方面面。大項(xiàng)目的階段一般更多更長，而小項(xiàng)目的階段少，考核點(diǎn)也少。與生命周期類似，項(xiàng)目方法也因項(xiàng)目而易，細(xì)節(jié)關(guān)注程度高。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的方法經(jīng)常涉及使用何種工具或系統(tǒng)，以及如何使用。信息技術(shù)項(xiàng)目的方法包括版本控制標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)文檔管理、系統(tǒng)開發(fā)的各個方面。項(xiàng)目方法往往不是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自行確定，而由公司為所有項(xiàng)目設(shè)定。采用與否，其實(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有太多選擇。公司管理層設(shè)定的方法本身代表權(quán)威，也是你作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)

25、獲得項(xiàng)目控制權(quán)的一個途徑。考慮項(xiàng)目方法某方面的作用時，始終要把握其對項(xiàng)目人員管理的效率，即在可能出現(xiàn)問題的地方爭取正面效應(yīng)。二、項(xiàng)目定義清晰的項(xiàng)目描述決定了你的項(xiàng)目控制能力，因?yàn)榻酉聛硭泄ぷ鞫荚诿枋龇懂犞畠?nèi)。不管你如何并為何要進(jìn)行描述，你要對你的項(xiàng)目進(jìn)行書面定義，讓項(xiàng)目各方和項(xiàng)目組隨時參考。項(xiàng)目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項(xiàng)目章程、提案、項(xiàng)目數(shù)據(jù)表、工作報告書、項(xiàng)目細(xì)則。這些名稱的共同點(diǎn)在于，項(xiàng)目主管方和其他相關(guān)各方面從上而下地傳達(dá)了他們對項(xiàng)目的期待。清晰的項(xiàng)目定義還包括以下方面：·項(xiàng)目目標(biāo)陳述 （一小段文字，對項(xiàng)目交付成果、工期、預(yù)期成本或人力進(jìn)行高層次的描述）·項(xiàng)

26、目回報（包括商業(yè)案例或投資分析的回報）·使用中的信息或客戶需求·對項(xiàng)目范圍進(jìn)行定義，列出所有預(yù)期的項(xiàng)目成果·成本和時間預(yù)算目標(biāo)·重大困難和假設(shè)·描述該項(xiàng)目對其他項(xiàng)目的依賴·高風(fēng)險、所需的新技術(shù)、項(xiàng)目中的重大問題努力將盡可能多的具體信息，囊括在項(xiàng)目描述或章程中，并使其在項(xiàng)目主管方和相關(guān)方面獲得認(rèn)可，進(jìn)而生效。三、合同與采購管理不管你在你的組織內(nèi)有多大的影響力和權(quán)力，你對受雇于其他公司的項(xiàng)目成員的影響會比較小。雖然不一定普遍適用，但你可以盡量不將項(xiàng)目工作外包，這是提高項(xiàng)目控制力的一個技巧。在考慮啟用合同商或外部顧問之前，對整體采購流程進(jìn)行

27、重檢。尋找有服務(wù)合同起草經(jīng)驗(yàn)并可以幫助你的人。建立成功的外包關(guān)系需要時間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤項(xiàng)目工期，你要及時做到所有細(xì)節(jié)到位，所有合同及時簽訂。你打算外包哪部分項(xiàng)目交付成果，對這部分工作的細(xì)化就是你實(shí)施項(xiàng)目控制的著手點(diǎn)。記錄這些細(xì)化內(nèi)容、評估和接收標(biāo)準(zhǔn)、所有相關(guān)要求、必要時間規(guī)劃。項(xiàng)目定義信息一定要包括在合同之內(nèi)，相關(guān)責(zé)任及早確定。和所有你考慮到的供應(yīng)商討論這些要求，這樣你的項(xiàng)目期望才會在各方之間明晰。四、項(xiàng)目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，你可以建立項(xiàng)目控制的基礎(chǔ)。爭取各方面的支持，進(jìn)而在項(xiàng)目內(nèi)全面推廣。讓項(xiàng)目組成員參與規(guī)劃和跟蹤活動，這可

28、以爭取大家的支持并提高積極性。睿智的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)往往大范圍地鼓勵參與，并通過流程匯聚大家的力量。當(dāng)大家看到自己的努力以及對項(xiàng)目的貢獻(xiàn)被肯定的時候，項(xiàng)目很快就從“他們的項(xiàng)目”變成“我們的項(xiàng)目”。當(dāng)項(xiàng)目成員視項(xiàng)目工作為己任的時候，項(xiàng)目控制就會簡單得多。較之于漠不關(guān)心的團(tuán)隊(duì)，此時的項(xiàng)目管理成功幾率更大。運(yùn)用項(xiàng)目管理流程也會鼓勵項(xiàng)目成員的合作，這也讓你的項(xiàng)目控制工作更加輕松。五、變化管理技術(shù)性項(xiàng)目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題，需要在項(xiàng)目的各方面啟用有效的變化管理流程。解決方法可以很簡單，例如被項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目主辦方、相關(guān)方認(rèn)可的流程圖。這提醒了項(xiàng)目人員，變化在被接受之前會進(jìn)

29、行細(xì)致地考察，并且提高了變化提案的門檻。審查變化提案的時候，要注意該提案是否對變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，并且要求對變化所帶來的益處進(jìn)行定量評估。對于那些僅局限于技術(shù)解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因?yàn)樘岚溉艘苍S不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關(guān)注問題的解決，而不注重實(shí)際問題，打回去并要求關(guān)注具體的業(yè)務(wù)形勢。最后，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據(jù)。而且，對項(xiàng)目時間、成本、精力等其他相關(guān)因素所受的影響，進(jìn)行合理的估計。六、風(fēng)險管理風(fēng)險管理的流程能讓你制定出全面的規(guī)劃，找出潛在的麻煩，就風(fēng)險問題的解決方法達(dá)成一致，根除嚴(yán)重的問題。風(fēng)險

30、管理要做到事半功倍，就要與項(xiàng)目規(guī)劃同時進(jìn)行。進(jìn)行項(xiàng)目工作分解安排時，注意對項(xiàng)目活動的不恰當(dāng)理解；分配項(xiàng)目任務(wù)和開展評估時，尋找風(fēng)險；烽火獵聘資深顧問認(rèn)為資源匱乏或項(xiàng)目資源不足，或項(xiàng)目工作依賴于某一個人時，要知道風(fēng)險的存在。分析項(xiàng)目工作將遇到的困難，鼓勵所有參與規(guī)劃的人在規(guī)劃過程中，設(shè)想最壞的情況和潛在困難。七、質(zhì)量管理質(zhì)量管理提供了另一套搭建項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的流程，保證項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)提出的工作要求一個不落地執(zhí)行到位。項(xiàng)目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)分兩類：行業(yè)內(nèi)實(shí)行的全球質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，公司或項(xiàng)目獨(dú)有的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。如果你的公司實(shí)行或接受了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要注意該標(biāo)準(zhǔn)對你和你的團(tuán)隊(duì)有何要求。具體而言，這些標(biāo)準(zhǔn)會包括ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)或六西

31、格瑪。進(jìn)而確定質(zhì)檢清單、質(zhì)控流程及相關(guān)要求，并將其與你的項(xiàng)目規(guī)劃進(jìn)行整合。項(xiàng)目必須遵守的書面步驟、報告、評估，對團(tuán)隊(duì)成員是強(qiáng)有力的推動，讓大家步調(diào)一致。標(biāo)準(zhǔn)比你的臨時要求更有效。質(zhì)量管理流程還能將項(xiàng)目要求與客戶心聲聯(lián)系起來。不管你說什么，只要是在傳遞客戶或用戶的要求，你都要加以強(qiáng)調(diào)。市場調(diào)查、標(biāo)桿分析、客戶訪談都是評估和記錄用戶需求并確定項(xiàng)目要求價值的好工具。八、問題管理項(xiàng)目開展過程中問題的出現(xiàn)不可避免。在項(xiàng)目初期，在資源、工期、優(yōu)先事項(xiàng)等其他方面為項(xiàng)目的問題管理確定流程。爭取讓團(tuán)隊(duì)支持及時發(fā)現(xiàn)、跟蹤、解決問題的流程規(guī)定。建立跟蹤流程，記錄當(dāng)前問題。問題記錄信息包括：問題描述、問題特征或表現(xiàn)（

32、用于溝通）、開始時間、責(zé)任人、目前狀態(tài)、預(yù)計結(jié)束時間。處理待解決問題的流程很簡單，包括列出新問題的流程、定期復(fù)查待解決的問題、處理老問題的方法。對于沒有太多組織管理權(quán)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)而言，問題跟蹤流程的力量在于讓其把握了問題狀態(tài)和進(jìn)度的實(shí)時信息。一旦問題責(zé)任人承諾了問題解決的時限，你可以任意公布問題解決過程中的變數(shù)。不管問題責(zé)任人是本項(xiàng)目成員，還是其他項(xiàng)目或部門的成員，誰都不樂意隨時將自己的大名置于人們質(zhì)疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。九、決策項(xiàng)目管理時時有決策，快速得當(dāng)?shù)臎Q策對于項(xiàng)目控制至關(guān)重要。即使項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)掌握了控制權(quán)，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因?yàn)楣?/p>

33、同決策能獲得更多內(nèi)部支持，效果自然會更好。項(xiàng)目工作中的決策絕非易事，項(xiàng)目組內(nèi)紛繁復(fù)雜的觀點(diǎn)讓決策更加困難。項(xiàng)目各方認(rèn)同的問題解決流程可以簡化決策的過程，照顧各方要求。盡早和你的項(xiàng)目組一起設(shè)立決策流程，或采用現(xiàn)有流程，或?qū)ΜF(xiàn)有流程做適當(dāng)?shù)男薷?。好的決策流程能為你的項(xiàng)目控制提供強(qiáng)有力的支持。該流程應(yīng)該包括以下步驟：·清楚地陳述必須解決的問題。·吸納所有需要參與決策或?qū)茉摏Q策影響的成員參與決策過程，這樣可以爭取團(tuán)隊(duì)支持。·與項(xiàng)目組一道重審項(xiàng)目陳述，必要時進(jìn)行修正，讓每位成員獲得一致認(rèn)識。·針對決策標(biāo)準(zhǔn)（如：成本、時間、有效性、完整性、可行性），開展頭腦風(fēng)暴

34、或討論。選擇那些與計劃目標(biāo)關(guān)聯(lián)的、可執(zhí)行、可供項(xiàng)目各方參考供決策之用的標(biāo)準(zhǔn)。·與項(xiàng)目組一道確定各標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重（所有標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重總和為100個百分點(diǎn)）。·設(shè)定決策的時限，規(guī)定用于調(diào)查、分析、討論、最終決策的時間。·開展頭腦風(fēng)暴，在規(guī)定時間內(nèi)盡可能多地產(chǎn)生決策想法。多方發(fā)展整個項(xiàng)目組都能接受的想法。·通過集體投票的方法進(jìn)行篩選，至多確定六個考慮項(xiàng)進(jìn)行具體分析。分析其與決策標(biāo)準(zhǔn)的契合度。·理性對待討論中出現(xiàn)的異議。有必要的話，可增加決策標(biāo)準(zhǔn)。·根據(jù)評估和權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)，將這些選項(xiàng)進(jìn)行排序。·考慮采用首位選項(xiàng)的結(jié)果。如果沒有異議，則結(jié)束討論并

35、開始實(shí)施決策。·將決策寫入文件，并與團(tuán)隊(duì)成員及項(xiàng)目相關(guān)方面溝通決策結(jié)果。十、信息管理項(xiàng)目信息是非常關(guān)鍵的資源，如何管理值得仔細(xì)思考。有的項(xiàng)目使用網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，或信息管理系統(tǒng)，進(jìn)行項(xiàng)目重要信息的存儲。有的項(xiàng)目則使用群件來維護(hù)項(xiàng)目文件，并提供電子郵件等服務(wù)。不管你用何種方式存儲項(xiàng)目數(shù)據(jù)，要保證所有項(xiàng)目成員能隨時獲得所需信息。將最新的項(xiàng)目文件存儲在方便查找的位置，進(jìn)行清楚地標(biāo)記，及時刪除過時信息。原文經(jīng)許可，摘自Tom Kendrick所著的Results without Authority: Controlling A Project When the Team Doesnt Rep

36、ort to You一書。該書由美國國際管理協(xié)會分支機(jī)構(gòu)AMACOM出版，Calvert T. Kendrick 2006年登記版權(quán)。艾芮譯。Tom Kendrick是一名項(xiàng)目經(jīng)理，著有Identifying and Managing Project Risk和The Project Management Toolkit等書。4.4 項(xiàng)目管理的步驟方法通常來說,現(xiàn)在的項(xiàng)目管理有兩種方法：傳統(tǒng)的方法需要識別一系列需要完成的步驟。相對的是敏捷軟件開發(fā)方法，項(xiàng)目被看作一些相對小的任務(wù)，而不是一個完整的過程。敏捷軟件開發(fā)的目的是盡量小的管理費(fèi)用來制定標(biāo)準(zhǔn)、審核、文檔、報告、會議和許可。在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理

37、方法中，項(xiàng)目的開發(fā)被分成5個階段:1.項(xiàng)目啟動：啟動項(xiàng)目，包括發(fā)起項(xiàng)目，授權(quán)啟動項(xiàng)目，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，確定項(xiàng)目利益相關(guān)者。2.項(xiàng)目策劃：包括制定項(xiàng)目計劃，確定項(xiàng)目范圍，配置項(xiàng)目人力資源，制定項(xiàng)目風(fēng)險管理計劃，編制項(xiàng)目預(yù)算表，確定項(xiàng)目預(yù)算表，制定項(xiàng)目質(zhì)量保證計劃，確定項(xiàng)目溝通計劃，制定采購計劃。3.項(xiàng)目執(zhí)行：當(dāng)項(xiàng)目啟動和策劃中要求的前期條件具備時，項(xiàng)目即開始執(zhí)行。4.項(xiàng)目監(jiān)測：實(shí)施、跟蹤與控制項(xiàng)目，包括實(shí)施項(xiàng)目，跟蹤項(xiàng)目，控制項(xiàng)目。5.項(xiàng)目完成：也叫收尾項(xiàng)目，包括項(xiàng)目移交評審，項(xiàng)目合同收尾，項(xiàng)目行政收尾。不是每個項(xiàng)目都必須經(jīng)過以上每一個階段，因?yàn)橛行╉?xiàng)目可能會在達(dá)到完成階段之前被停止

38、。有些項(xiàng)目不需要策劃或者監(jiān)測。有的項(xiàng)目需要重復(fù)多次階段2，3，4。許多工業(yè)也使用這些階段的變種。例如在磚混結(jié)構(gòu)的設(shè)計中，項(xiàng)目通常包含以下步驟：預(yù)計劃、概念設(shè)計、初步設(shè)計、深化設(shè)計、工程圖(或合同文本)和施工管理。盡管在不同的工業(yè)中階段的名稱不同，實(shí)際的階段通常是一些問題解決的基本步驟:定義問題、權(quán)衡選項(xiàng)、選擇路徑、實(shí)現(xiàn)和評估。項(xiàng)目管理試圖獲得對5個變量的控制：時間成本質(zhì)量范圍風(fēng)險有三個變量可以由內(nèi)部或者外部的客戶提供。其余的變量則由項(xiàng)目經(jīng)理，理想地基于一些可靠的估計技術(shù)來設(shè)定。這些變量的最終的值還需要在項(xiàng)目管理人員與客戶的協(xié)商過程確定。通常，時間、成本、質(zhì)量和范圍將以合同的方式固定下來。為了從

39、項(xiàng)目開始到自然結(jié)束的整個過程中保持控制。項(xiàng)目經(jīng)理需要使用各種不同的技術(shù)：如項(xiàng)目策劃、凈值管理、風(fēng)險管理、進(jìn)度計劃和過程改進(jìn)等等。項(xiàng)目控制概念的進(jìn)一步發(fā)展是融合了基于過程的管理。這個領(lǐng)域由成熟度模型的使用而得以發(fā)展，如CMM（能力成熟度模型）和ISO/IEC15504(SPICE-軟件過程改進(jìn)和能力決斷)。這兩種模式已經(jīng)被世界范圍內(nèi)的組織成功地應(yīng)用，以更好地管理項(xiàng)目。為了提高估計的緊缺度，降低成本和預(yù)防缺陷，CMMI被廣泛用于美國和澳大利亞的國防工業(yè)及其分包商，SPICE在歐洲的私人部門的使用正在增長。4.5 現(xiàn)代項(xiàng)目管理工具方法項(xiàng)目管理模式內(nèi)容包括功能、結(jié)構(gòu)、溝通和控制模式、項(xiàng)目過程和運(yùn)行模式

40、、資源管理模式、外部的動態(tài)聯(lián)盟模式以及評價指標(biāo)模式。對應(yīng)的項(xiàng)目管理工具方法體系體現(xiàn)了多學(xué)科知識與技能的融合。主要有要素分層法、方案比較法、資金的時間價值、評價指標(biāo)體系、項(xiàng)目財務(wù)評價、國民經(jīng)濟(jì)評價法、不確定性分析、環(huán)境影響評價、項(xiàng)目融資、模擬技術(shù)、里程碑計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、甘特圖、資源費(fèi)用曲線、質(zhì)量技術(shù)文件、并行工程、數(shù)理統(tǒng)計、偏差分析法、決策樹、魚骨刺圖、直方圖、生命周期成本等工具方法，隨著計算機(jī)技術(shù)的不斷發(fā)展，項(xiàng)目管理軟件技術(shù)進(jìn)步很快，項(xiàng)目管理工具方法體系更直接地體現(xiàn)在具體的項(xiàng)目管理軟件當(dāng)中。4.6 項(xiàng)目管理工具的優(yōu)勢1、共享方便，易于使用2、對項(xiàng)目的進(jìn)程和文檔資料能

41、夠系統(tǒng)化管理3、費(fèi)用較低4、適用于分散辦公和遠(yuǎn)程辦公 可以免費(fèi)試用5、對中小企業(yè)非常適合，一些版本可免費(fèi)供小項(xiàng)目和有限數(shù)量的用戶使用6、提供了一個突破空間和時間限制的協(xié)同工作管理平臺在線項(xiàng)目管理工具資源目前國內(nèi)外供各個行業(yè)所使用的在線項(xiàng)目管理軟件有： MyToDoList PHP 、百會PM、Zoho PM、旺田信息Appfarm、Google Spreadsheets等。而在線免費(fèi)（試用）項(xiàng)目管理軟件則有：禪道項(xiàng)目管理軟件 Basecamp、Comindwoork、GoPlan、趣客、易度（SaaS型）、TeamOffice（SaaS型）等。其中MyToDoList PHP、百會PM、Zoh

42、o PM、TeamOffice（SaaS型）.對中小企業(yè)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)非常適合。對于某些行業(yè)，由于其項(xiàng)目管理復(fù)雜，大多需要定制自己的項(xiàng)目管理流程，旺田信息的Appfarm能夠滿足這些企業(yè)需求。4.7 專業(yè)資格4.8 開辦學(xué)校1.北京大學(xué) 2.上海財經(jīng)大學(xué)3.上海交通大學(xué)4.遼寧大學(xué)5.山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院6.山東農(nóng)業(yè)大學(xué)7.山西財經(jīng)大學(xué)8.廣東工業(yè)大學(xué)華立學(xué)院9.蘇州科技學(xué)院天平學(xué)院10.中央財經(jīng)大學(xué)11.內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院12.大連理工大學(xué)城市學(xué)院13.天津大學(xué) 14.東南大學(xué) 15.北京科技大學(xué)16.中國海洋大學(xué)青島學(xué)院17.河北理工大學(xué)輕工學(xué)院18.浙江大學(xué)寧波理工學(xué)院 19河北工業(yè)大學(xué)廊坊分校4.9

43、專業(yè)認(rèn)證一、PMP認(rèn)證介紹PMP認(rèn)證是由美國項(xiàng)目管理學(xué)會(PMI)在全球范圍內(nèi)推出的針對項(xiàng)目經(jīng)理的資格認(rèn)證體系，通過該認(rèn)證的項(xiàng)目經(jīng)理叫"PMP"，即Project Management Professional（項(xiàng)目管理專業(yè)人員）。自從1984年以來，美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI）就一直致力于全面發(fā)展，并保持一種嚴(yán)格的、以考試為依據(jù)的專家資質(zhì)認(rèn)證項(xiàng)目，以便推進(jìn)項(xiàng)目管理行業(yè)和確認(rèn)個人在項(xiàng)目管理方面所取得的成就。國內(nèi)自1999年開始推行PMP認(rèn)證，由PMI授權(quán)國家外國專家局培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)在國內(nèi)進(jìn)行PMP認(rèn)證的報名和考試組織。該認(rèn)證的通過兩種方式對報名申請者進(jìn)行考核，以決定是否頒發(fā)給P

44、MP申請者PMP證書。目前，PMP認(rèn)證在全球185個國家獲得認(rèn)可，全球有50余萬會員，是全球最權(quán)威的項(xiàng)目管理認(rèn)證。截止2009年，在中國有70余萬人參與過PMP培訓(xùn)，其中7萬余人參加PMP認(rèn)證考試，4萬余人獲得PMP認(rèn)證資格。1.資歷審查申請者的基本資歷要求為：·申請者需具有學(xué)士學(xué)位或同等的大學(xué)學(xué)歷，并且須至少具有4500小時的項(xiàng)目管理經(jīng)歷。PMI要求申請者需至少3年以上，具有4500小時的項(xiàng)目管理經(jīng)歷。僅在申請日之前6年之內(nèi)的經(jīng)歷有效。需要提交的文件一份詳細(xì)描述工作經(jīng)歷和教育背景的最新簡歷（請?zhí)峁┧泄椭骱蛯W(xué)校的名稱及詳細(xì)地址）；一份學(xué)士學(xué)位或同等大學(xué)學(xué)歷證書或副本的拷貝件；能說明

45、至少3年以上，4500小時的經(jīng)歷審查表。·申請者雖不具備學(xué)士學(xué)位或同等大學(xué)學(xué)歷，但持有中學(xué)文憑或同等中學(xué)學(xué)歷證書，并且至少具有7500小時的項(xiàng)目管理經(jīng)歷。PMI要求申請者需至少5年以上，具有7500小時的項(xiàng)目管理經(jīng)歷。僅在申請日之前8年之內(nèi)的經(jīng)歷有效。2.PMP考試PMP申請需參加PMI組織和出題的PMP考試，并且合格，合格的標(biāo)準(zhǔn)是你必須答對全部200道單選題中的140左右道題。PMP考試目前在國內(nèi)一年開展四次，由國家外國專家局培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)組織實(shí)施。相對而言，PMP考試的審查更為嚴(yán)格，而且是硬性的，沒有變通的余地。 美國項(xiàng)目管理協(xié)會的項(xiàng)目管理專家（PMP）認(rèn)證是目前世界上對項(xiàng)目管理從

46、業(yè)人員最流行的認(rèn)證之一。二、IPMP認(rèn)證介紹國際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證(International Project Management Professional，簡稱IPMP)是國際項(xiàng)目管理協(xié)會（International Project Management Association，簡稱IPMA）在全球推行的四級項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證體系的總稱。IPMP是對項(xiàng)目管理人員知識、經(jīng)驗(yàn)和能力水平的綜合評估證明，根據(jù)IPMP認(rèn)證等級劃分獲得IPMP各級項(xiàng)目管理認(rèn)證的人員，將分別具有負(fù)責(zé)大型國際項(xiàng)目、大型復(fù)雜項(xiàng)目、一般復(fù)雜項(xiàng)目或具有從事項(xiàng)目管理專業(yè)工作的能力。IPMA依據(jù)國際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（IPM

47、A Competence Baseline，簡稱ICB），針對項(xiàng)目管理人員專業(yè)水平的不同將項(xiàng)目管理專業(yè)人員資質(zhì)認(rèn)證劃分為四個等級，即A級、B級、C級、D級，每個等級分別授予不同級別的證書.A級(Level A)證書是認(rèn)證的高級項(xiàng)目經(jīng)理。獲得這一級認(rèn)證的項(xiàng)目管理專業(yè)人員有能力指導(dǎo)一個公司（或一個分支機(jī)構(gòu)）的包括有諸多項(xiàng)目的復(fù)雜規(guī)劃，有能力管理該組織的所有項(xiàng)目，或者管理一項(xiàng)國際合作的復(fù)雜項(xiàng)目。這類等級稱為CPD（Certificated Projects Director-認(rèn)證的高級項(xiàng)目經(jīng)理）B級(Level B)證書是認(rèn)證的項(xiàng)目經(jīng)理。獲得這一級認(rèn)證的項(xiàng)目管理專業(yè)人員可以管理大型復(fù)雜項(xiàng)目。這類等級稱為CPM（Certificated Project Manager-認(rèn)證的項(xiàng)目經(jīng)理）C級(Level C)證書是認(rèn)證的項(xiàng)目管理專家。獲得這一級認(rèn)證的