呼叫中心班組長(zhǎng)課程

1、呼叫中心班組長(zhǎng)管理電子教案提升呼叫中心整體的運(yùn)營(yíng)效率，一個(gè)重要的切入點(diǎn)是最大化解放班組長(zhǎng)的生產(chǎn) 力。這個(gè)層級(jí)是連接著管理人員與一線座席代表的橋梁， 直接關(guān)系到很多決策落 地執(zhí)行的速度與力度， 其關(guān)鍵地位早已毋庸置疑。 近來(lái)我們以項(xiàng)目的形式針對(duì)其 做了很多深入的課題研究， 全面結(jié)合心理學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)理論， 在諸多方面取得創(chuàng)新 性突破。在收集需求的階段， 我們?cè)诮M織和參與了非常多的訪談?wù){(diào)研后發(fā)現(xiàn)有趣 的一點(diǎn)是， 每當(dāng)回憶起剛被提拔擔(dān)任班組長(zhǎng)崗位這段經(jīng)歷， 再內(nèi)向寡言的班組長(zhǎng) 都會(huì)很愿意主動(dòng)地說(shuō)上一些故事和感悟。 我想，之所以如此印象深刻， 很大程度 上是由于轉(zhuǎn)型過(guò)程的艱難，唯有經(jīng)歷煎熬之后才會(huì)這樣感慨

2、良多。向班組長(zhǎng)角色轉(zhuǎn)型，為何這樣難？首先，班組長(zhǎng)這個(gè)崗位處于兵頭將尾， 既得做業(yè)務(wù)又要抓管理， 工作內(nèi)容比較繁 雜，而且常常受一些兩難的問(wèn)題所困擾， 不但需要緩解平衡員工期望和企業(yè)制度 政策之間的矛盾， 同時(shí)也得協(xié)助組員解決其生活與工作之間的矛盾。 其次，從座 席（CSR到班組長(zhǎng)（TL）本身就有質(zhì)的變化，過(guò)去是單兵作戰(zhàn)，只要管好自己 的績(jī)效和情緒即可， 現(xiàn)在卻是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)， 對(duì)全組各項(xiàng)指標(biāo)得一碗水端平地做 好監(jiān)控，還得敏感地去了解組內(nèi)每個(gè)人最細(xì)枝末節(jié)的情況， 這本身對(duì)思維模式和 處事方式就有極大的挑戰(zhàn)。目前我們引導(dǎo)這種角色轉(zhuǎn)型， 主要還是依靠“上課 +帶教 +輪崗”模式， 因?yàn)榕嘤?xùn) 是最直接

3、作用到個(gè)人能力本身， 幫助他們做好崗位職責(zé)。 但這個(gè)過(guò)渡離理想的平 滑程度還有一定距離， 而三個(gè)環(huán)節(jié)中比較薄弱處往往在“上課”。 我們?cè)谧稣n程 選擇設(shè)計(jì)時(shí)，主體部分一般是基于崗位要求的勝任力所分解之后對(duì)應(yīng)的各項(xiàng)能 力，比如溝通能力培訓(xùn)、組織能力培訓(xùn)等。這種能力類(lèi)型的表述本身，就需要對(duì) 其中很多概念進(jìn)行知識(shí)性解釋?zhuān)?而在培訓(xùn)之后該能力具體提升了多少、 如何體現(xiàn) 出來(lái)等，難以得到準(zhǔn)確的評(píng)估度量。設(shè)計(jì)哪些課程，能有效幫助轉(zhuǎn)型為合格班組長(zhǎng)？ 或許對(duì)于班組長(zhǎng)， 我們都會(huì)有一系列長(zhǎng)遠(yuǎn)的能力培養(yǎng)計(jì)劃， 但現(xiàn)在單是看他們剛 走馬上任這個(gè)時(shí)點(diǎn)的需求。 以終為始， 樸素地說(shuō)， 好的課程就是能夠幫助他們不 出差錯(cuò)、

4、不用加班就能完成好每一項(xiàng)具體任務(wù)。如果，對(duì)于某一項(xiàng)例行任務(wù)，班 組長(zhǎng)在上課聽(tīng)講和案例練習(xí)后能獨(dú)立重復(fù)完成若干次，且經(jīng)檢查結(jié)果都是達(dá)標(biāo) 的，那么可認(rèn)為他們已掌握該項(xiàng)任務(wù)所對(duì)應(yīng)的技能。 所以， 在選擇要設(shè)計(jì)哪些課 程時(shí)，我們可將其內(nèi)容直接表述為任務(wù)組合， 而非先前所說(shuō)的能力范疇。 “任務(wù)” 定義了要解決什么問(wèn)題， 具體操作步驟怎么做， 事后怎么來(lái)評(píng)價(jià)實(shí)施的過(guò)程好不 好。在確定“班組長(zhǎng)上任時(shí)應(yīng)提供哪些課程”這個(gè)問(wèn)題時(shí)， 我們選取了客戶服務(wù)聯(lián)絡(luò) 中心最大的兩個(gè)預(yù)訂服務(wù)部門(mén)， 采用焦點(diǎn)小組會(huì)議和德?tīng)柗萍夹g(shù)的方式做了如下簡(jiǎn)單的嘗試。 這個(gè)過(guò)程確實(shí)有諸多不成熟之處， 但作為一種探索， 在此與大家分 享討論。

5、1）確定參與焦點(diǎn)小組會(huì)議的主題專(zhuān)家 每場(chǎng)焦點(diǎn)小組會(huì)議選擇 8 名主題專(zhuān)家參與，主管和班組長(zhǎng)的比例維持在 2:6 或3:5 。會(huì)議主持人需要經(jīng)過(guò)一定訓(xùn)練，由培訓(xùn)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)方面的專(zhuān)家擔(dān)任。與會(huì) 主題專(zhuān)家的篩選條件，我們據(jù)經(jīng)驗(yàn)做了如下界定：（如表 1）2）實(shí)施焦點(diǎn)小組會(huì)議我們?cè)趦纱箢A(yù)訂服務(wù)部門(mén)分別召開(kāi)該會(huì)議。 首先展開(kāi)的形式類(lèi)似于頭腦風(fēng)暴， 由 主題專(zhuān)家列舉作為班組長(zhǎng)崗位例行的工作任務(wù)內(nèi)容， 必須用“動(dòng)賓結(jié)構(gòu)”來(lái)定義 這項(xiàng)任務(wù)到底是做什么。 如果有些“動(dòng)賓結(jié)構(gòu)”所表達(dá)的涵義過(guò)于寬泛， 主持人 會(huì)當(dāng)場(chǎng)請(qǐng)求解釋來(lái)明確其具體內(nèi)容， 把一些包羅萬(wàn)象的任務(wù)再做切分， 盡量使每 項(xiàng)表述所涵蓋的內(nèi)容范圍處在相近的

6、層次上。任務(wù)列舉完成之后， 由主持人引導(dǎo)主題專(zhuān)家， 對(duì)一些可合并選項(xiàng)進(jìn)行整合， 對(duì)一 些無(wú)法或無(wú)需通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目進(jìn)行刪減，并取得大家的一致意見(jiàn)。3）會(huì)后的加權(quán)排序工作在參與焦點(diǎn)小組會(huì)議過(guò)程中， 所有主題專(zhuān)家對(duì)部分模糊不清的條目進(jìn)行了澄清討 論，但還有一些條目， 大家都自認(rèn)為彼此有共識(shí)， 卻很可能會(huì)存在理解不一致的 風(fēng)險(xiǎn)。所以在會(huì)后， 我們把整理出來(lái)的條目列表發(fā)給與會(huì)的主題專(zhuān)家， 讓他們分 別把每一條目所指代的具體工作內(nèi)容書(shū)面表述清楚； 統(tǒng)一匯總回收之后做整合標(biāo) 準(zhǔn)化，再次發(fā)給他們閱讀確認(rèn)， 以使大家對(duì)所有條目的具體內(nèi)容都有一致的理解。之后，我們開(kāi)始運(yùn)用德?tīng)柗萍夹g(shù)， 讓主題專(zhuān)家各自獨(dú)立填寫(xiě)問(wèn)

7、卷， 對(duì)這些條目按 照“難易度”、“重要性”和“頻率”（各為 1-3 分）三個(gè)維度進(jìn)行打分。第一 輪需要打分的條目可能會(huì)有十多項(xiàng)， 根據(jù)打分結(jié)果我們排序得出前 7-8 項(xiàng)，縮小 范圍讓主題專(zhuān)家進(jìn)行第二輪打分， 最后根據(jù)打分進(jìn)行綜合排序， 得到勝任班組長(zhǎng) 這一崗位最值得培訓(xùn)的前七項(xiàng)任務(wù)。我們嘗試做下來(lái)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)， 兩部門(mén)班組長(zhǎng)崗的培訓(xùn)需求， 前三項(xiàng)的內(nèi)容和順序 竟是驚人的一致。這說(shuō)明結(jié)果反映出一定的客觀事實(shí)，值得深入分析研究。至此，我們?cè)谡n程設(shè)計(jì)選擇上，就找到了關(guān)鍵的那 20%部分定為主要范圍。至于 圍繞這些需求， 如何對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)去開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)具體課程， 后續(xù)還需要依次進(jìn)行 績(jī)效指標(biāo)分析、流程圖

8、分析、確定培訓(xùn)策略、確定表現(xiàn)目標(biāo)、模塊化培訓(xùn)內(nèi)容等 步驟，這樣才能將促進(jìn)向班組長(zhǎng)角色轉(zhuǎn)變的整套課程開(kāi)發(fā)出來(lái)。本文刊載于客戶世界 2011年 12月刊；作者為攜程旅行網(wǎng)運(yùn)營(yíng)主管班組管理秘訣做一個(gè)服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)者作者：李航|來(lái)源：客戶世界| 2012-02-01現(xiàn)今，我們談及呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理，往往已達(dá)成一個(gè)共識(shí)，即班組長(zhǎng)群體是整個(gè) 呼叫中心組織的靈魂。他們置身于管理層與一線座席代表的接駁處， 肩負(fù)著“向 上找意義，向下尋方法”的重任；他們?nèi)缑鄯浒忝β档卮┧笥诂F(xiàn)場(chǎng)前線， 一頭顧 著客戶的服務(wù)感受一頭顧著員工的情緒狀態(tài)；他們是企業(yè)宏圖偉略層層分解落實(shí) 的執(zhí)行者，同時(shí)也是基層組織中能為其組員撐起一片天的領(lǐng)

9、導(dǎo)者。如何做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者？或許答案會(huì)有很多， 仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，有無(wú)數(shù)個(gè)“應(yīng) 該”在爭(zhēng)相回應(yīng)，有無(wú)數(shù)種經(jīng)驗(yàn)之談在試圖詮釋。我無(wú)意中閱讀了一本小書(shū)領(lǐng) 導(dǎo)者的秘訣，管理大師肯？布蘭佳歸納的答案未必是最完備的，卻已足夠精簡(jiǎn) 而巧妙地突出其核心概念一一服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。 是的，對(duì)于大多以服務(wù)為核心要素的 呼叫中心來(lái)說(shuō)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格無(wú)疑會(huì)是相得益彰的。 在此分享閱讀時(shí)所被觸動(dòng) 的感悟，希望能給呼叫中心年輕的班組長(zhǎng)們帶來(lái)些許啟發(fā)。1、See the future 看到未來(lái)我們?cè)谶@里不是要講一個(gè)吉普賽女郎對(duì)著水晶球念念有詞的故事。事實(shí)上，“看到未來(lái)”是一個(gè)縮寫(xiě)的短語(yǔ)，指代“作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該看到所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的未來(lái)

10、愿 景”，它隱含著兩個(gè)方面。其一，“未來(lái)愿景”就是團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。 如果大家只是在一起，各為自己的績(jī) 效目標(biāo)而工作，成果由個(gè)體績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估獎(jiǎng)懲， 最后各得其所互不相干，那就 不叫一個(gè)團(tuán)隊(duì)，充其量是共享同個(gè)組別編號(hào)的團(tuán)體。所以，班組長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)一群人， 就是要用共同目標(biāo)把他們凝成一團(tuán)， 讓這個(gè)目標(biāo)與他們的切身利益直接掛鉤， 激 勵(lì)他們?yōu)橹ハ鄥f(xié)助共同奮進(jìn)。我們可以討論設(shè)置一套組內(nèi)大家都認(rèn)可的制度規(guī) 則，在鼓勵(lì)個(gè)體多勞多得的基礎(chǔ)上再評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，做好了一起獲獎(jiǎng)，做得不好一起受罰。其二，“看到”，不僅僅是班組長(zhǎng)自己要能看到，還要讓共事的人也都看到，看 清楚了就用執(zhí)行把它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。而且如果這

11、個(gè)目標(biāo)不是你所真心渴望、誠(chéng)心相信 的，那也不叫“看到”，因?yàn)樗鼰o(wú)法保持在你瞳孔的聚焦之處。到底如何“看 到”？稻盛和夫先生認(rèn)為須在持續(xù)的強(qiáng)烈愿望下做深刻思考。他在活法中談到，為何在手機(jī)時(shí)代來(lái)臨前，他竟已清晰看到了手機(jī)將會(huì)如何普及， 甚至還能看 到將來(lái)通訊費(fèi)的收費(fèi)價(jià)格等？那是因?yàn)橥ㄟ^(guò)在京瓷公司從事的半導(dǎo)體零部件等 業(yè)務(wù)，他對(duì)半導(dǎo)體技術(shù)革新的速度、尺寸和成本的變遷，已有充分的了解和深刻 的思考?；诮?jīng)驗(yàn)，個(gè)人認(rèn)為，參與包括三個(gè)層次，一則是先前所說(shuō)，與切身利益掛鉤， 由人與生俱來(lái)的趨利性驅(qū)動(dòng)； 二則是感情所維系， 或起于一時(shí)興起， 也可能是義 氣擔(dān)當(dāng)；三則是出于理性認(rèn)知，完全由理智選擇驅(qū)動(dòng)。舉例來(lái)說(shuō)

12、， 座席代表奮力工作， 可能并非專(zhuān)為給團(tuán)隊(duì)增光， 全是沖著當(dāng)月的績(jī)效 獎(jiǎng)金，只不過(guò)同時(shí)給團(tuán)隊(duì)成績(jī)帶來(lái)正的外部效應(yīng)。 但一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)， 總有技能薄弱、 經(jīng)驗(yàn)欠缺的人， 心有余力不足， 嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)的平均成績(jī)， 單靠利益激勵(lì)卻解決 不了他們的問(wèn)題。 這時(shí)候， 若平時(shí)內(nèi)部彼此交情不錯(cuò)， 一些標(biāo)兵員工就會(huì)主動(dòng)付 出幫輔他們， 使整個(gè)小組互相提攜前進(jìn)。 而出于感情驅(qū)動(dòng)而產(chǎn)生的行為， 往往不 具有明確的計(jì)劃性與規(guī)律的周期性，理性認(rèn)知?jiǎng)t能更深刻地理解團(tuán)隊(duì)精神的意 義，也能更前瞻地看到不同選擇間的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。 在理性認(rèn)知的驅(qū)動(dòng)下， 可能有些 成員會(huì)提前安排好時(shí)間， 快速推進(jìn)自己的本職工作后， 專(zhuān)門(mén)預(yù)留出一些時(shí)間幫

13、助 班組長(zhǎng)為后進(jìn)同事作培訓(xùn)輔導(dǎo)， 系統(tǒng)地提高他們的業(yè)務(wù)能力， 逐步扭轉(zhuǎn)成為良性 循環(huán)。因此，“全情參與”需要誘之以利，動(dòng)之以情，曉之以理，同時(shí)給予他們技能上 的培養(yǎng)，以使之全身心參與到班組管理中來(lái)。畢竟，團(tuán)隊(duì)是大家的團(tuán)隊(duì)，不是班 組長(zhǎng)一個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。3、Reinvent continuously 持續(xù)不斷地更新不斷更新，恰也是高效能人士的七個(gè)習(xí)慣中第七個(gè)習(xí)慣，它要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷 學(xué)習(xí)提升個(gè)人的修為，同時(shí)能對(duì)工作中各種系統(tǒng)和過(guò)程進(jìn)行小改良、微創(chuàng)新。可能有的班組長(zhǎng)會(huì)說(shuō)： “呼叫中心的班務(wù)本就不大規(guī)律， 上班如同救火打仗， 事 務(wù)繁雜，下班常常還得拉著組員聚會(huì)談心， 哪還有精力去讀書(shū)上課？”雖然從書(shū) 本

14、上汲取知識(shí)是一個(gè)很好的途徑， 但學(xué)習(xí)卻非局限于此。 只要有心， 可以向人討 教、留心觀察、實(shí)踐嘗試、參加培訓(xùn)何處沒(méi)有可學(xué)習(xí)的地方？自我更新，除 了受個(gè)體的自覺(jué)主動(dòng)性所驅(qū)動(dòng)， 組織也應(yīng)該有意識(shí)地助力引導(dǎo)， 可以在制度上把 “個(gè)人成長(zhǎng)”納入考核體系， 高調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)那些實(shí)用有益的發(fā)現(xiàn)與建議， 也可以在活 動(dòng)上開(kāi)展讀書(shū)沙龍、 辯論比賽， 給予相應(yīng)平臺(tái)讓班組長(zhǎng)換位嘗試當(dāng)任講師。 學(xué)習(xí) 不是一項(xiàng)任務(wù)，而是伴隨著成長(zhǎng)的一個(gè)過(guò)程。4、Value results and relationships重視結(jié)果和人際關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成果， 實(shí)質(zhì)體現(xiàn)在組員個(gè)體績(jī)效和組員間的相互關(guān)系上。 而不少研究 都認(rèn)為，人際環(huán)境的滿意度在

15、很大程度上會(huì)影響員工的績(jī)效成績(jī)。 因此，有效的 領(lǐng)導(dǎo)需要同時(shí)關(guān)注這兩個(gè)相輔相成的方面，兩手抓，兩手都要硬。以終為始， 以結(jié)果為導(dǎo)向， 相信對(duì)于奮斗在呼叫中心的班組長(zhǎng)來(lái)說(shuō)， 早已成為了 工作習(xí)慣的一部分。每天，我們需要把話務(wù)量、成交量、有效率、人員利用率、 平均通話時(shí)長(zhǎng)等各類(lèi) KPI 數(shù)據(jù)制成圖表，不但縱向上需要跟群分化設(shè)定的績(jī)效目 標(biāo)去做比對(duì)，而且橫向上還要放在小組里、中隊(duì)里、部門(mén)里去做排名，用“根本 分析法”對(duì)非合理差距和特異性波動(dòng)層層剖析， 輔以溝通、 矯正、激勵(lì)等后續(xù)跟 進(jìn)手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)果的嚴(yán)密跟蹤掌控。但如果只抓業(yè)績(jī)及其漏洞，公事公論，良好的績(jī)效水準(zhǔn)將無(wú)法進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間維持。 麥肯錫季刊有

16、篇文章釋放一線管理人員的潛力便提到：“在服務(wù)行業(yè)，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動(dòng)績(jī)效的3個(gè)因素：工作氛圍，團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式和做事方式，以及員 工的參與感、投入度和滿意度。 領(lǐng)導(dǎo)力， 尤其是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其團(tuán) 隊(duì)之間的關(guān)系的性質(zhì)， 對(duì)于上述每個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要。 ”安排出時(shí)間和團(tuán)隊(duì) 成員相處，默默聆聽(tīng)傾訴，進(jìn)行非正式溝通，關(guān)心并表?yè)P(yáng)他人，甚至只是海闊天 空地閑聊八卦，雖不能立竿見(jiàn)影看到效果， 其實(shí)都會(huì)在改善組員的關(guān)系上起作用。5、Embody the values 扎根于價(jià)值觀 在項(xiàng)目人力資源管理中， 也談到建設(shè)團(tuán)隊(duì)， 其中一個(gè)有效工具便是“制定基本規(guī) 則”。對(duì)基本規(guī)則進(jìn)行討論， 有利于團(tuán)隊(duì)成員互相

17、了解對(duì)方的重要價(jià)值觀； 而規(guī) 則一旦建立， 全體團(tuán)隊(duì)成員都必須遵守。 這種團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀， 最終會(huì)在踐行中慢慢 沉淀為團(tuán)隊(duì)文化。有的班組長(zhǎng)， 嘴上告誡員工應(yīng)該積極樂(lè)觀笑對(duì)客戶， 時(shí)時(shí)保持一顆平常心， 可自 己卻遇事不穩(wěn)時(shí)有抱怨， 情緒常常跌宕起伏； 有的班組長(zhǎng)， 希望組員有較強(qiáng)的抗 壓能力，能頂著業(yè)績(jī)的重壓迎難而上， 可一旦團(tuán)隊(duì)成績(jī)稍有退步， 二話不說(shuō)揮舞 大棒把壓力統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)嫁給團(tuán)隊(duì)成員 可預(yù)見(jiàn)，結(jié)果往往事與愿違。所謂“扎根”， 是建立在相互信任的基礎(chǔ)上， 以身作則堅(jiān)持不懈地用行動(dòng)來(lái)彰顯 所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。如果僅僅是渴慕、盡力猶達(dá)不到的，偏要援以標(biāo)榜為價(jià)值觀， 這會(huì)是危險(xiǎn)的。我也不反對(duì)適當(dāng)?shù)臄[事實(shí)講道

18、理式的說(shuō)教， 立場(chǎng)鮮明可以很直接， 但人們并不僅僅聽(tīng)你所說(shuō)的，更重要的是看你所做的。以上五點(diǎn)的首字母拼接起來(lái)，恰是“服務(wù)”的英文“ SERV”E 。了解了“領(lǐng)導(dǎo)” 與“服務(wù)”之間的密切關(guān)系，有助于團(tuán)隊(duì)管理者在成長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)角色的平順轉(zhuǎn)型， 逐漸擺脫因凡事親力親為而終日疲于“救火”的狀態(tài)。“無(wú)代馬走，使盡其力； 無(wú)代鳥(niǎo)飛，使臂其翼?！弊鲱I(lǐng)導(dǎo)工作，不越俎代庖，而只默默地在背后提供服務(wù) 支持。數(shù)據(jù)分析雜談數(shù)據(jù)的可視化作者：高威 白文騰 | 來(lái)源：客戶世界 | 2012-09-24大數(shù)據(jù)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，一個(gè)客戶服務(wù)中心最重要的財(cái)富就在于其掌握的大量數(shù) 據(jù)，客服中心要利用好這筆財(cái)富就必須學(xué)會(huì)如何讓抽象的數(shù)字形

19、象化地展現(xiàn)并實(shí) 現(xiàn)價(jià)值。從一個(gè)客戶服務(wù)中心 （尤其是現(xiàn)在備受關(guān)注的多媒體呼叫中心） 每天可以產(chǎn)生的 數(shù)據(jù)來(lái)看，數(shù)據(jù)來(lái)源渠道豐富、形式各異、數(shù)量驚人，如何運(yùn)用好這些海量數(shù)據(jù) 顯得越來(lái)越重要。怎樣讓決策者第一時(shí)間能夠領(lǐng)悟到數(shù)據(jù)分析的結(jié)果或者說(shuō)數(shù)據(jù) 的本質(zhì)，最直接最簡(jiǎn)單的方式就是讓數(shù)據(jù)自己說(shuō)話。按照數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)理論， 任何分析都是有其目的。 同樣， 數(shù)據(jù)展示也許要搞清 楚展示的方向：展示的目的是什么？數(shù)據(jù)展示的重點(diǎn)在哪里？能否有足夠的亮點(diǎn) 引導(dǎo)觀眾關(guān)注重點(diǎn)？是否能夠完美揭示數(shù)據(jù)背后的本質(zhì)？這幾個(gè)問(wèn)題成為數(shù)據(jù) 可視化研究中首要注意的問(wèn)題。同樣的數(shù)據(jù)不同的展現(xiàn)能有怎樣的不同？展現(xiàn)角度引導(dǎo)著思維方向。

20、例如某呼叫 中心各班組通話時(shí)長(zhǎng)情況（如圖 1），數(shù)據(jù)分析人員則可以從這樣兩個(gè)角度確定 要表達(dá)的主題。 從縱向來(lái)看， 可以表達(dá)各班組通話時(shí)長(zhǎng)隨著時(shí)間的變化趨勢(shì)， 總 體來(lái)看通話時(shí)長(zhǎng)有增加的趨勢(shì)； 從橫向來(lái)看， 可以表達(dá)各班組之間的通話時(shí)長(zhǎng)情 況，總體來(lái)看各班組之間通話時(shí)長(zhǎng)并無(wú)較大差異。 不同的展示維度能夠讓觀察者 看到不同的問(wèn)題或者說(shuō)感受到不同的變化。圖1任何一個(gè)主題的表達(dá) , 也就是通過(guò)數(shù)據(jù)強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容 ,我們借用麥肯錫的用圖表說(shuō) 話中總結(jié)的五種數(shù)據(jù)關(guān)系來(lái)分類(lèi)： 成分關(guān)系、 項(xiàng)類(lèi)關(guān)系、時(shí)序關(guān)系、 頻率關(guān)系、 相關(guān)性關(guān)系（如圖 2）。這里需要說(shuō)明的是，不同數(shù)據(jù)關(guān)系的圖表選擇并不局限 于這樣的分類(lèi)，

21、 不同的數(shù)據(jù)狀況下可以有多種選擇， 這里的展示是日常運(yùn)用較多 的分類(lèi)及基本的應(yīng)用。圖2圖3、成分關(guān)系 成分關(guān)系， 顧名思義就是表示內(nèi)部比例及組成。 一般我們選擇餅圖來(lái)展示是最佳 的，餅圖雖然使用頻率相對(duì)不高， 但對(duì)數(shù)據(jù)的展示精準(zhǔn)而形象。 餅圖可用來(lái)表達(dá) 某一部分在總體總所占比例的情況， 例如某呼叫中心各地區(qū)話務(wù)量分布情況， 可 以強(qiáng)調(diào)C地區(qū)話務(wù)量最高（如圖4）;用同樣的方式也可以強(qiáng)調(diào) E地區(qū)話務(wù)量最 低。使用餅圖時(shí)需要注意的是， 其中的各個(gè)成分不宜過(guò)多， 如果出現(xiàn)很多的情況 則可以使用復(fù)合餅圖或者是復(fù)合條餅圖（如圖 5）。若想要比較兩個(gè)總體（或者 兩個(gè)以上總體）之間的差異，最好選擇柱狀圖或者條

22、形圖（如圖 6）。圖5圖6二、項(xiàng)類(lèi)對(duì)比關(guān)系項(xiàng)類(lèi)對(duì)比關(guān)系是客服中心比較常見(jiàn)的數(shù)據(jù)關(guān)系， 它表現(xiàn)出較強(qiáng)的適用性。 一般情 況下我們可以選擇條形圖作為項(xiàng)類(lèi)對(duì)比關(guān)系的展示方式。 橫縱軸的意義變換能夠 從不同維度、不同重點(diǎn)挖掘到數(shù)據(jù)本質(zhì)。例如按照質(zhì)檢成績(jī)進(jìn)行降序排序，在 5 個(gè)班組中，一班的質(zhì)檢成績(jī)位居第一（如圖 7）。為了表現(xiàn)條形圖表的多樣性， 可以對(duì)條形圖做一定的變形，列出 6 種不同的條形圖（如圖 8）。圖7圖8、時(shí)間序列關(guān)系時(shí)間序列不單單是為了展現(xiàn)時(shí)間軸上發(fā)生或產(chǎn)生的數(shù)據(jù)， 時(shí)間序列更多的是代表 按照某種固定發(fā)展趨勢(shì)而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。 一般情況下柱狀圖和折線圖是展示時(shí)間序 列關(guān)系比較好的方法。 這兩

23、種圖表的選擇取決于數(shù)據(jù)差異性及波動(dòng)性， 直觀的就 是最好的。 柱狀圖表注重程度和數(shù)量， 適合在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)的活動(dòng)數(shù)據(jù)， 比如話 務(wù)量數(shù)據(jù)更適合用柱狀圖 （如圖 9） ；折線圖側(cè)重變化和變化趨勢(shì)，因此在表達(dá)數(shù) 據(jù)的發(fā)展?fàn)顩r時(shí)更適合使用折線圖 , 例如各產(chǎn)品業(yè)務(wù)客戶增長(zhǎng)率情況 （如圖 10）。 在使用折線圖時(shí)需要注意折線不宜過(guò)多，如果折線之間出現(xiàn)交織在一起的情況， 整個(gè)圖表會(huì)顯得非?；靵y。針對(duì)柱狀圖我們也可以進(jìn)行一定的變形（如圖11）。圖9圖 10四、頻率分布關(guān)系頻率分布的數(shù)據(jù)是最能夠展示客服中心數(shù)據(jù)集中趨勢(shì)的展示方法。 頻率分布關(guān)系 選擇的圖表形式和時(shí)序關(guān)系一致的，比較范圍數(shù)量（即數(shù)組）比較少時(shí)，可以使 用柱狀圖，反之使用折線圖更為合適，當(dāng)然兩者也可以結(jié)合使用（如圖12）。此時(shí)，圖表垂直刻度表示項(xiàng)類(lèi)的數(shù)量（頻次）或事件發(fā)生的概率（頻率），水平 刻度表示各個(gè)數(shù)組的分布情況