企業(yè)高管績效考核量化管理與現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計技術

1、新績效考核量化管理及現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計技術第 1 章 績效指標設計與績效考核 第 2 章 高層管理人員績效考核2.1 董事會關鍵績效考核指標2.2 監(jiān)事會關鍵績效考核指標2.3 總經(jīng)辦關鍵績效考核指標2.4 總經(jīng)理績效考核指標量表2.5 生產(chǎn)總監(jiān)績效考核指標量表2.6 營銷總監(jiān)績效考核指標量表2.7 客服總監(jiān)績效考核指標量表2.8 行政總監(jiān)績效考核指標量表2.9 生產(chǎn)總監(jiān)績效考核方案2.10 銷售總監(jiān)績效考核方案2.11 財務總監(jiān)績效考核方案第 1 章 績效指標設計與績效考核1.1 績效指標設計1.1.1 績效考核概述1. 績效考核績效考核，也稱績效考評， 是針對企業(yè)中每位員工所承擔的工作， 通

2、過應用各種 科學的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價， 并將評價結果反饋給員工的過程。2. 績效管理 績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、 目標的分解、 業(yè)績的評價， 并將績效成績用于企 業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進業(yè)績從而最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標的一種管 理方法。 績效管理的目的在于提高員工的能力和素質， 從而改進并提高企業(yè)的績效水 平。1.1.2 績效指標設計1. 績效指標績效指標是一種行為的信號， 通常是以量化的形式來表述某種活動特征的一種測 量工具，這種測量既可以是絕對性的，也可以

3、是相對性的。2. 績效指標設計的原則( 1)具體的( Specific)績效指標要切中特定的工作目標， 不是籠統(tǒng)的而是應該適度細化， 并且隨情境變 化而發(fā)生變化。( 2)可度量的( Measurable)績效指標或者是數(shù)量化的或者是行為化的， 同時需驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信 息是可以獲得的。( 3)可實現(xiàn)的( Attainable)績效指標在付出努力的情況下是可實現(xiàn)的， 主要是為了避免設立過高或過低的目 標，從而失去了設立該考核指標的意義。( 4)現(xiàn)實的( Realistic) 績效指標是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，是現(xiàn)實的而并不是假設的。（5）有時限的（Time-bound）績效指

4、標中要使用一定的時間單位， 即設定完成這些績效指標的期限，這也是關 注效率的一種表現(xiàn)。3. 績效指標設計的方法（1）基于企業(yè)經(jīng)營目標分解的設計方法基于企業(yè)經(jīng)營目標分解的設計方法是指為完成戰(zhàn)略任務而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。通過這種方法得到的指標所考核的 容都是每個人最主要的且必須完成的工作。（2）基于工作分析的設計方法通過職務說明書或崗位職責說明可以把多種類型的工作分成必須做（Must）、應該做（Ought）和要求做（Need）三種，而這種指標設計法就是找出必須做、可衡量 的工作，并把它們設為績效考核的指標。（3）基于綜合業(yè)務流程的設計方法基于綜合業(yè)務流程的

5、設計方法是根據(jù)被考核對象在流程中所扮演的角色、肩負的責任以及同上游、下游之間的關系，來確定衡量其工作的績效指標的一種設計方法。1.2績效考核方法目標管理績效考核法1. 目標管理概述管理大師彼得德魯克最早提出了 “目標管理” （Ma nageme nt By Objectives, MBO）的概念。德魯克認為，目標管理是根據(jù)重成果的思想，先由企業(yè)確 定并提出在一定時期期望達到的理想總目標， 然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標確 定各自的分目標并積極主動使之實現(xiàn)的一種管理方法。目標管理的設計思想是通過有意識地為員工設立一個目標，實現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目的，進而達到改善企業(yè)績效的效果。2. 目標管理考核

6、法操作流程目標管理考核法的操作流程，如圖1-1所示。圖1-1目標管理考核法的操作流程(1) 建立員工工作目標列表員工工作目標列表的編制由員工及其上級主管共同完成。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，這樣有利于目標的實現(xiàn)。(2) 明確業(yè)績衡量方法一旦某項目標被確定用于績效考核， 必須收集相關的數(shù)據(jù)，明確如何以該目標衡 量業(yè)績，并建立相關的檢查和平衡機制。(3) 實施業(yè)績評價在給定時間期末，將員工業(yè)績與目標相比較，從而評價業(yè)績，識別培訓需要，評 價組織戰(zhàn)略成功性，或提出下一時期的目標。關鍵業(yè)績指標績效考核法1. 關鍵業(yè)績指標概述關鍵業(yè)績指標(Key Performanee Indicators，KP

7、I)，是通過對組織部流程的輸入 端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量 化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。關鍵業(yè)績指標設計的思想是通過把影響 80%工作的20%關鍵行為進行量化設計, 變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。關鍵業(yè)績指標的個數(shù)一般控制在 512個之間。2. 關鍵業(yè)績指標考核法操作流程關鍵業(yè)績指標考核法的操作流程，如圖1-2所示。圖1-2關鍵業(yè)績指標考核法的操作流程(1) 明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從增加利潤、提升盈利能力、提高員工素質等角度分別確 定企業(yè)的戰(zhàn)略重點，并運用關鍵業(yè)績指標的設計方法進行分析，

8、 從而明確企業(yè)總體戰(zhàn) 略目標。(2) 確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標按照部的某些主要業(yè)務流程分解為幾項主要的支持性子目標。（3）部流程的整合與分析以部流程整合為基礎的關鍵業(yè)績指標設計，將使員工知道自己的指標和職責是為哪一個流程服務的，對其他部門乃至企業(yè)的整體運作會產(chǎn)生什么樣的影響。所以說， 要進行關鍵業(yè)績指標細化的前提是進行部流程整合與分析。（4）部門級關鍵業(yè)績指標的提取通過對組織架構與部門職能的理解， 對企業(yè)戰(zhàn)略支目標進行分解。在分解的同時 要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標進行調整補充， 并兼顧其與部門分管上級的 指標關聯(lián)度。（5）形成關鍵業(yè)績指標體系根據(jù)部門關鍵業(yè)績指標、業(yè)務

9、流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分 解。根據(jù)崗位職責對個人關鍵業(yè)績指標進行修正與補充，建立企業(yè)目標、流程、職能 與職位相統(tǒng)一的關鍵業(yè)績指標體系。平衡記分卡績效考核法1. 平衡記分卡概述平衡記分卡（Bala need Score Card, BSC）始創(chuàng)于1992年，是由哈佛大學商學院教授羅伯特 卡普蘭和復興國際方案總裁戴維 設計的。平衡記分卡將企業(yè)的遠景、使 命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的 目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎， 并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財務指標， 又通

10、過增加顧客滿意度、部流程、學習和成長等業(yè)務指標來補充說明財務指標，使整個績效考核體系更趨完善。2. 平衡記分卡考核法操作流程平衡記分卡考核法的操作流程，如圖 1-3所示。圖1-3平衡記分卡考核法的操作流程（1）建立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務 通過調查采集企業(yè)各種相關信息資料，運用態(tài)勢（Strengths、 Weaknesses、Opportunities、Threats, SWOT）分析、目標市場價值定位分析等方法對企業(yè)外部環(huán) 境和現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的分析，進而確立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務。（ 2）就遠景和戰(zhàn)略任務達成共識 與企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠景與戰(zhàn)略任務, 使其對企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務達 成共識。

11、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略,從財務、客戶、部運營、學習發(fā)展四個方面設定具體的績 效考核指標。（ 3）確定量化考核指標 為上述四個方面的目標找出具體的、可量化的業(yè)績考核指標。（ 4）企業(yè)部的溝通與教育 加強企業(yè)的部溝通,利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄?如刊物、宣傳欄、電視、 廣播、標語、會議等, 對企業(yè)的遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略構想在全體員工中進行深入的傳達和 解釋,并把績效目標以及具體的衡量指標逐級落實到各級組織, 乃至基層的每一位員 工。（ 5）績效目標值的確定確定每年、 每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字, 并與企業(yè)的計劃和預算相結 合。將每年企業(yè)員工的浮動薪酬與績效目標值的完成程度掛鉤,形成績效獎懲機制。（ 6

12、）績效考核的實施 為切實保障平衡記分卡的順利實施, 應當不斷強化各種管理基礎工作, 完善人力 資源信息系統(tǒng),加強定編、定崗、定員、定額,促進員工關系和諧,注重員工培訓與 開發(fā)。（ 7）績效考核指標調整考核結束后, 及時匯報企業(yè)各個部門的績效考核結果, 聽取員工的意見, 通過評 估與反饋分析,對相關考核指標做出調整。1.2.4 全方位績效考核法1. 全方位績效考核法概述全方位績效考核法又稱為 360 度考核法, 是一種較為全面的績效考核方法。 它強 調從與被考核者發(fā)生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息。 這些信息的來源 包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級） ；來自下屬的自下而上的反

13、饋（下 屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)部的協(xié)作部門和供應部門的反饋；來自 企業(yè)部和客戶的反饋以及來自本人的反饋。2. 全方位績效考核法操作全方位績效考核法的操作流程，如圖 1-4所示。圖1-4全方位績效考核法的操作流程（1）上級考評上級考評的實施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考評 者。（2）同級考評同級考評者，一般為與被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，他們對被考評者的工 作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉。（3）下級考評下級對上級進行考評，對企業(yè)作風的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的提高等方面起 著重要的作用。（4）自我考評自我考評是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進行評

14、價的一種活動，它一方面有助于員工提高自我管理能力；另一方面可以取得員工對績效考核工作的支持。（5）客戶考評對于那些經(jīng)常與客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標 準。1.3績效考核實用文案績效考核實施工作計劃文本名績效考核實施工作計劃受控狀態(tài)編號、目標概述本公司自XXXX年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時在具體操作中，也有許多地方急需改進和完善。人力資源部將 此項工作列為本年度的重要任務之一， 其目的就是通過完善績效評價體系，達到 績效考核應有的效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的。人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎上，將著手進行公司本年度 績

15、效評價體系的完善，并使之能夠更好地為公司發(fā)展服務。、具體實施計劃1. XXX年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫, 提交公司總經(jīng)理辦公會審議通過。2.自XXXX年 2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行 績效考核。3. 具體設想(1)建議對現(xiàn)行基本制度進行完善結合上一年度績效考核工作中存在的不足， 對現(xiàn)行績效考核細則、績效 考核實施辦法及相關使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、 辦法、結果反饋與改進情況跟蹤、結果運用等方面，保證績效考核工作的良性運 行。(2)建議將目標管理與績效考核分離并平行進行目標管理的檢查作為修正目標的經(jīng)常性工作，其結果

16、僅作為績效考核的參考 項目之一。(3)建議推行全員績效考核上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進行了績效考核，而忽視了對高層的績效 考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價體系之后, 將對全體員工進行績效考核。4.本年度績效考核工作的起止時間為 xxxx年 1月1日到xxxx年 12月31日。 人力資源部完成此項工作的標準就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運行。三、注意事項1.績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部在保證 績效考核結果能科學合理利用的基礎上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓工 作，從正面引導員工用積極的心態(tài)對待績效考核， 以期達到通過績效考核改善工

17、作流程、提高工作績效的目的。2. 績效評價體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經(jīng)驗不足，難免會 出現(xiàn)一些意想不到的困難和問題，人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人 員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。3. 績效考核工作本身既是一項溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。人 力資源部在操作過程中需注意縱向與橫向的溝通，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M 行。四、需支持與配合的事項和部門1. 修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、 主管副總經(jīng)理及董事會共同審議。2. 為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績 效考核的推行與實施負責。建議公司至少應有一名高層

18、領導參加，人力資源部作 為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協(xié)調組織、記錄核查及匯總統(tǒng)計等 職責。相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期績效考核實施總結報告文本名稱績效考核實施總結報告受控狀態(tài)編一、總體運行說明XXXX年度績效考核工作已經(jīng)結束，為了更好地總結本年度績效考核經(jīng)驗與 不足，便于下年度績效考核工作的開展，特總結如下。二、本年度績效考核結果本年度績效考核已覆蓋公司所有員工，整個考核體系包括公司級KPI指標考核、部門級KPI指標考核與崗位KPI指標考核三種，通過最后的數(shù)據(jù)收集與 分析，可以認定在我公司推行該考核體系是有效的， 初步達到了績效量化管理的 目標，下面就K

19、PI達成情況做出說明。（一）公司級KPI指標公司級KPI指標一共10項，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完 成了在年初設定的各項KPI指標的目標值。（二）部門級KPI指標XXXX年度各部門KPI完成情況如下表所示。XXXX年度各部門KPI完成情況表部門IFL宀日 設定量完成量綜合得分指標項數(shù)權重指標項數(shù)權重生產(chǎn)部10100%990%90銷售部9100%9100%100研發(fā)部8100%680%80質檢部8100%8100%100采購部8100%795%95倉儲部9100%880%80財務部8100%8100%100行政部10100%890%90人力資源部10100%885%85XXX年度本

20、公司所有員工KPI考核成績分布如下圖所示405060708090100 分數(shù)員工KPI考核成績分布圖三、考核體系運行中存在的問題（一）考核本身設計問題績效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結構與科學的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導致某些考核指標及流程設計不夠全面。（二）溝通問題考核實施操作過程中的關鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通問題。 如果 部門經(jīng)理在協(xié)助下屬員工制定其個人工作目標時不與本人進行充分溝通， 考核過 程中沒有進行引導與協(xié)助，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效 改進的作用。以本次考核為例，部分考核數(shù)據(jù)的失效就緣于這一問題。（三）認識問題部分員工（也包括一部分中

21、層管理人員）在認識上還不十分到位，他們認為 績效考核是人力資源部的工作，對于他們來說只是一個形式，所以從思想上還不 夠重視。此外在考核實施過程中，有的員工認為考核無非就是考核者找員工的麻 煩，這些負面的認識誤區(qū)在操作中使被考核者產(chǎn)生了明顯的抵觸與排斥情緒。（四）推動問題考核推動仍然非常重要，除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強 力支持也是不可缺少的。四、應對策略（一）優(yōu)化績效考核體系通過本年度績效考核的實踐，對績效考核體系進行有針對性的完善， 尤其是那些反映問題較多或所占權重較大的考核指標。（二）加強績效考核培訓通過增加對全體員工的績效考核知識培訓，逐步導入績效考核理念，使績效 考核成

22、為一種習慣。（三）加強溝通人力資源部應加強與考核試行部門之間的溝通，通過表格或其他方式做好部 門經(jīng)理與下屬員工之間考核溝通與互動的引導作用。（四）強力推行績效考核工作雖然由人力資源部牽頭， 但需要公司自上而下的強力推行，關 鍵是中高層領導的推行力度要大。 所以，人力資源部的工作重點就是要加強績效 考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推行工作。（五）與薪酬掛鉤績效考核只有與薪酬掛鉤，才能獲得員工的重視，也才能夠在考核中充分暴 露一些原本無法暴露的冋題，然后通過調整并不斷優(yōu)化考核體系，最終真正達到 激勵員工不斷改進績效的作用。相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期第2章高層管理人員績效考核

23、2.1董事會關鍵績效考核指標序KPI指標考核周指標定義/公式資料來號期源1年度利潤總額年度r經(jīng)核定后的企業(yè)合并報表利潤總額財務部2主營業(yè)務收入年度經(jīng)核定后的企業(yè)合并報表中的主營業(yè)務收入額財務部3主營業(yè)務收入增長率年度考核期末當年主營業(yè)務收入100%考核期前一年主營業(yè)務收入財務部4凈資產(chǎn)收益率年度凈利潤亠 100%凈資產(chǎn)財務部5企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)率年度考核期內已實現(xiàn)的戰(zhàn)略 目標數(shù) “C。/ 考核期內應實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標數(shù)100%董事會6董事工作報告通過率年度股東大會審議通過的董事報告數(shù)量100 %董事會董事會提交股東大會審 議的報告數(shù)量100 %2.2監(jiān)事會關鍵績效考核指標序號KPI指標考核周期指標定

24、義/公式資料來源1財務審查計劃按時完成率年度規(guī)定時間內完成財務審查的工作量 100% 財務審查計劃完成的工 作量100%監(jiān)事會2財務狀況調查計劃完成率年度規(guī)定時間內完成財務調查的工作量00%財務狀況調查計劃完成 的工作量100%監(jiān)事會3經(jīng)營管理監(jiān)督會議召開次數(shù)年度考核期召開經(jīng)營管理監(jiān)督會議的次數(shù)監(jiān)事會4各項監(jiān)督檢查報告提交及時率年度規(guī)定時間內提交監(jiān)督檢查報告的數(shù)量監(jiān)事會規(guī)定時間內應提交的監(jiān)督檢查報告的總數(shù)5列席董事會會議的次數(shù)年度考核期列席董事會會議的次數(shù)監(jiān)事會6監(jiān)事工作報告通過率年度股東大會審議通過的監(jiān)事報告數(shù)量n/監(jiān)事會提交股東大會審 議的報告數(shù)量100%監(jiān)事會2.3總經(jīng)辦關鍵績效考核指標

25、序KPI指標考核周指標定義/公式資料來源號期1部門工作計劃按時完成率月/季/年度規(guī)定時間內實際完成計劃任務數(shù)100%規(guī)定時間內應完成計劃 任務數(shù)100%總經(jīng)辦2文書記錄起草差錯次數(shù)月/季/年度發(fā)生影響文書記錄質量的嚴重錯 誤次數(shù)總經(jīng)辦3總經(jīng)理日程安排合理性月/季/年度總經(jīng)理對日程安排表示不滿意的次數(shù)總經(jīng)辦4印鑒違規(guī)使用次數(shù)月/季/年度沒有按照制度規(guī)定使用印鑒的次 數(shù)總經(jīng)辦5文件傳遞及時性月/季/年度考核期沒有及時傳遞文件的次數(shù)總經(jīng)辦6會議準備 的充分性月/季/年度因會議準備不足而造成會議延誤或會議中斷的次數(shù)總經(jīng)辦7檔案資料歸檔及時率月/季/年度規(guī)定時間歸檔的文件數(shù)%規(guī)定時間內應歸檔的文 件總數(shù)

26、100%總經(jīng)辦8企業(yè)宣傳 更新頻率月/季/年度考核期企業(yè)宣傳每周更新的次數(shù)總經(jīng)辦2.4總經(jīng)理績效考核指標量表被考核人職位總經(jīng)理部門考核人職位董事長部門指標 維 度KPI指標權重績效目標值考核得分財務類凈資產(chǎn)回報率15%考核期凈資產(chǎn)回報率在以上主營業(yè)務收入15%考核期主營業(yè)務收入達到萬元利潤額10%考核期利潤額達到萬元總資產(chǎn)周轉率5%考核期總資產(chǎn)周轉率達到以上成本費用利潤率5%考核期成本費用利潤率達到%以上部 運 營 類年度發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率10%考核期年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完 成率達到%新業(yè)務拓展計劃完成率5%考核期新業(yè)務拓展計劃完成率在%以上投融資計劃完成率10%考核期投融資計劃完成率在%以上

27、客戶類市場占有率5%考核期市場占有率達到以上品牌市場價值增長率5%考核期品牌市場價值增長率在%以上客戶投訴次數(shù)5%考核期控制在以學 習 發(fā) 展 類核心員工保有率5%考核期達到%員工流失率5%考核期控制在以本次考核總得分考1成本費用利潤率核 指 標 說 明成本費用利潤率=成本費總額額X100% 成本費用總頷2.品牌市場價值品牌市場價值數(shù)據(jù)經(jīng)第二方權威機構測評獲得被考核人考核人復核人簽字：日期：簽字：日期：簽字：日期：2.5生產(chǎn)總監(jiān)績效考核指標量表被考核人職位生產(chǎn)總監(jiān)部門考核人職位總經(jīng)理部門指標 維 度KPI指標權重績效目標值考核得分財務類凈資產(chǎn)回報率10%考核期凈資產(chǎn)回報率在以上主營業(yè)務收入10

28、%考核期主營業(yè)務收入達到萬元生產(chǎn)成本控制10%控制在預算之部運年度企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略目標完成率10%考核期年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率達到%營類生產(chǎn)計劃完成率10%達到100%產(chǎn)品質量合格率10%達到%產(chǎn)品廢品率5%控制在以生產(chǎn)設備完好率5%考核期達到%勞動生產(chǎn)率10%比上一考核周期提高%生產(chǎn)安全事故發(fā)生率5%重大安全生產(chǎn)事故為0，一般性安全 生產(chǎn)事故控制在。以客戶類客戶滿意率5%考核期客戶滿意率在以上員工滿意度5%考核期員工滿意度在分以上學 習 發(fā) 展 類培訓計劃完成率5%考核期培訓達到100%員工流動率5%考核期員工流動率控制在以核心員工保有率5%達到以上本次考核總得分考 核 指 標 說 明員工

29、滿意度指標獲得通過向被評價人發(fā)放員工滿意度調查問卷，計算員工滿意度得分的算術平均值被考核人考核人復核人簽字:日期：簽字：日期：簽字：日期：2.6營銷總監(jiān)績效考核指標量表被考核人職位營銷總監(jiān)部門考核人職位總經(jīng)理部門指標 維 度KPI指標權重績效目標值考核得分財務類凈資產(chǎn)回報率10%考核期凈資產(chǎn)回報率在%以上主營業(yè)務收入10%考核期主營業(yè)務收入達到萬元銷售收入10%考核期銷售收入達到萬元銷售費用5%考核期銷售費用控制在預算之貨款回收率5%考核期貨款回收率達到%部 運 營 類年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率10%考核期年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標 完成率達到%銷售計劃完成率10%考核期銷售計劃完成率達到%合同履約

30、率5%考核期合同履約率達到%銷售增長率5%考核期達到%市場推廣計劃完成率5%考核期市場推廣計劃完成率達到%客戶市場占有率5%考核期市場占有率達到%客戶保有率5%考核期客戶保有率達到%類客戶滿意率5%考核期客戶滿意率在以上學 習 發(fā) 展 類培訓計劃完成率5%考核期培訓計劃完成率達到100%核心員工保有率5%考核期核心員工保有率達到%本次考核總得分考 核 指 標 說 明銷售增長率用住葉1/皆當期銷售額或銷售量銷售增長率1100%上期（或去年同期）銷 售額或銷售量被考核人考核人復核人簽字：日期：簽字：日期：簽字：日期：2.7客服總監(jiān)績效考核指標量表被考核人職位客服總監(jiān)部門考核人職位總經(jīng)理部門指標 維

31、 度KPI指標權重績效目標值考核得分財務類凈資產(chǎn)回報率10%考核期凈資產(chǎn)回報率在%以上主營業(yè)務收入10%考核期主營業(yè)務收入達到萬元客服費用控制10%客服費用控制在預算圍之部運 營 類年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率10%考核期年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率達到%客服工作計劃完成率10%考核期客服工作計劃完成率達到100%客服標準有效執(zhí)行率10%考核期客服標準有效執(zhí)行率達到%客服流程改善目標達成率10%考核期客服流程改善目標達成率在以上客戶類客戶投訴處理滿意率10%考核期客服投訴處理滿意率達到以上投訴解決率5%考核期投訴解決率達到%部門協(xié)作滿意度5%考核期部門協(xié)作滿意度達到分以上學 習 發(fā) 展 類培訓計劃

32、完成率5%考核期培訓計劃完成率達到100%核心員工保有率5%考核期核心員工保有率達到%本次考核總得分考核 指 標1. 客服流程改善目標達成率客服流程改善目標達成率=客服流程改善目標達成的項數(shù)100% 客服流程改善目標達成率客服流程改善目標設定的項數(shù)2. 投訴解決率投訴解決率=解決總投訴數(shù)100%投訴總次數(shù)說明被考核人考核人復核人簽字:日期：簽字：日期：簽字：日期：2.8行政總監(jiān)績效考核指標量表被考核人職位行政總監(jiān)部門考核人職位總經(jīng)理部門指標 維 度KPI指標權重績效目標值考核得分財務類凈資產(chǎn)回報率10%考核期凈資產(chǎn)回報率在%以上主營業(yè)務收入5%考核期主營業(yè)務收入達到萬元辦公用品費用控制5%考核

33、期辦公用品費用控制在預 算圍之行政成本控制10%考核期企業(yè)行政成本控制在預 算之部 運 營 類年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率10%考核期年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標 完成率達到%行政工作計劃完成率10%考核期行政工作計劃完成率達到 100%行政工作流程改善目標完成率10%考核期行政工作流程改善目標 完成率達到%后勤工作計劃完成率10%考核期后勤工作計劃元成率達到 100%行政辦公設備完好率5%考核期達到%客戶類部員工滿意率5%考核期部員工滿意率達到%后勤投訴次數(shù)10%考核期后勤投訴次數(shù)不得咼于次學 習 發(fā) 展 類培訓計劃完成率5%考核期培訓計劃完成率達到100%核心員工保有率5%考核期核心員工保有率達到%

34、本次考核總得分考 核 指 標 說 明行政辦公設備完好率行政辦公設備完好率=完好設備臺L xi00%被考核人考核人復核人簽字：日期：簽字：日期：簽字：日期：2.9生產(chǎn)總監(jiān)績效考核方案方案名稱生產(chǎn)總監(jiān)績效考核目標責任書受控狀態(tài)編號甲方總裁乙方生產(chǎn)總監(jiān)甲方現(xiàn)聘請乙方擔任公司生產(chǎn)部總監(jiān)職務，根據(jù)公司年度經(jīng)營目標，經(jīng)雙方充分協(xié)商，特制定本考核協(xié)議書。一、考核期限XXXX年 XX月 XX日XXXX年 XX月 XX0O二、雙方的權利和義務 甲方擁有對乙方的監(jiān)督考核權，并負有指導、協(xié)助乙方展開必要工作的 責任。 乙方負責所在部門的一切日常事務，要求保質保量地完成公司規(guī)定的相 應工作，在工作上服從甲方的安排。三

35、、薪酬標準 乙方年薪為萬元（乙方年薪-固定薪酬65%+浮動薪酬X35%）O 每月固定發(fā)放薪水人民幣：每月浮動部分為元人民幣，根據(jù)月度KPI打分確定發(fā)放額度，并于當月發(fā)放。 每半年根據(jù)半年考核的常規(guī) KPI指標表對生產(chǎn)總監(jiān)進行考核，根據(jù)考核結果發(fā)放績效獎勵，獎勵額度為元。四、工作目標與考核（一） KPI指標考核生產(chǎn)總監(jiān)常規(guī)的KPI考核指標如下表所示。KPI考核指標表考核指標權重分值計劃目標實際目標財務類指標總產(chǎn)值總成本總利潤非財務類指標生產(chǎn)計劃編制的及時性生產(chǎn)計劃完成率原料供應的及時性產(chǎn)品優(yōu)良率年度重點任務完成情況考核表重點任務工作事項計劃目標實際完成情況考核標準評估（三）工作能力考核年度重點任

36、務完成情況詳見下表。考核的依據(jù)是職位說明書五、附則 考核結果作為兌現(xiàn)年終獎的依據(jù)和下一年度或下階段制訂經(jīng)營計劃的參 考。 公司管理部與人力資源部對目標責任書的執(zhí)行情況進行過程控制，審計 監(jiān)察部加強審計監(jiān)察力度。 本目標責任書未盡事宜，情況發(fā)生時在征求總裁意見后，由公司另行研 究確定解決辦法。 本責任書解釋權歸公司人力資源部 相關說明批準人員審核人 編制人員員編制日期審核日期批準日期2.10銷售總監(jiān)績效考核方案方案名稱銷售總監(jiān)績效考核目標責任書受控狀態(tài)編號一、目的為明確工作目標、工作責任，公司與事業(yè)部總監(jiān)簽訂此目標責任書，以確保工作目標的按期完成。二、責任期限XXXX年 XX月 XX日XXXX年

37、 XX月 XX0O三、職權 對公司銷售人員的任免建議權及考核權。 對市場營運有決策建議權。 有權組織制定市場管理方面的規(guī)章制度和市場營銷機制的建立與修改。 市場營運費用規(guī)劃及建議權。四、工作目標與考核（一）業(yè)績指標及考核標準指標考核標準銷售額績效目標值為，每低于1%,減分，完成率 %,此項得分為0銷售增長率績效目標值為，每低于1%，減分，完成率 %，此項得分為0銷售計劃完成率績效目標值為，每低于1%，減分，完成率 %，此項得分為0銷售回款率績效目標值為，每低于，減分，完成率 %，此項得分為0銷售費用率績效目標值W%，每高于，減分，費用率 %，此項得分為0市場占有率績效目標值為，每低于,減分，完成率 %，此項得分為0（二）管理績效指標 企業(yè)形象建設與維護，通過領導滿意度評價分數(shù)進行評定，領導滿意度評價達分，每低分，減分。 客戶有效投訴次數(shù)每有1例，減分。 核心員工保有率達到，每低于1%，減分。 下屬行為管理。下屬是否有重大違反公司規(guī)章制度的行為，每有1例，減分。 部門培訓計劃完成率達100%，每低于1%,減分。 銷售報表提交的及時性。沒按時提