企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考任務(wù)1

1、企 業(yè) 集 團(tuán) 財(cái) 務(wù) 管 理 形 考 任 務(wù) 1 答 案一、單項(xiàng)選擇題（每小題 1 分，共 10 分）題目1：資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論題目2：重大影響題目3：絕對(duì)控股題目4：財(cái)務(wù)功能題目5：資本優(yōu)勢(shì)題目6：U型結(jié)構(gòu)題目7：股權(quán)關(guān)系題目8：集團(tuán)股東大會(huì)題目9：使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策題目10：事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題（每小題 2 分，共 20 分）題目11：投資 重組 并購(gòu)題目12：資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論題目13：控股公司母公司 集團(tuán)總部題目14：風(fēng)險(xiǎn)分散收益相對(duì)較高 資本控制資源能力放大題目15：降低成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換 共享品牌題目16：公司環(huán)境公司戰(zhàn)略題目17：戰(zhàn)略決策和管理

2、能力財(cái)務(wù)控制和管理能力資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理能人力資源管理功能題目18：全選密集的橫向交往和溝通 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程 題目 19： 企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理 財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè) 財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督 重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管 題目 20：監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題 1 分，共 10 分）21-25 對(duì)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì) 26-30 對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì)四、理論要點(diǎn)題（每小題 5 分，共 10分）31. 請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：（1）資本控制資源能力的放大（2）收益相對(duì)較高（3）風(fēng)險(xiǎn)分散 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明

3、顯，主要表現(xiàn)在：（1）稅負(fù)較重（2）高杠桿性（3）“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)32. 分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)。 答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì) （3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn)：（ 1）決策風(fēng)險(xiǎn) （2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理 優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性（3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 缺點(diǎn)：（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合 （2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分

4、權(quán)”兩極分化 缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個(gè)方面寫(xiě)兩篇不低于 1000字的分析短文。（每小題 25 分， 50分）33. 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)。第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本 市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來(lái)資本配置效率的提高。從 以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)， 十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā) 展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì)，在對(duì)某個(gè)投資 項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國(guó)際化工有限公司為例， 云天化

5、國(guó)際化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的 控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云 南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限 公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化 集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，通過(guò)資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng) 的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資 源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá) 77 億元，凈資產(chǎn) 24 億元，擁有高 濃度磷復(fù)肥 420 萬(wàn)噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近 l00 億元。已形成的高濃 度磷復(fù)肥

6、產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一，世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、 具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司 之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián) 交易無(wú)論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn) 行交易，并且予以充分披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng) 形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德 隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá) 50179 萬(wàn)元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成 為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市

7、場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資 本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。34. 集團(tuán)總部管理定位。集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位， 要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位， 資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把 母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部， 統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán) 下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在 理論上有兩種模式：沒(méi)有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型

8、集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合 型集團(tuán)。無(wú)疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究 與開(kāi)發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司） ，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng) 銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建 立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集 團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營(yíng)銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻 煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整 體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率，降低廣告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷體 制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集

9、團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的 能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和 定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖凇Ｔ诜缮夏腹九c子公司都是獨(dú)立 法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率 來(lái)看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來(lái) 說(shuō)，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了 這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其 戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對(duì)于非全資控 股子公司的管理照例也應(yīng)該通過(guò)子公司的董事會(huì)來(lái)

10、進(jìn)行。也就是說(shuō)，無(wú)論控股和 非控股股東只能通過(guò)其委派的董事來(lái)實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過(guò)類似 如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法， 勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考任務(wù) 2 答案一、單項(xiàng)選擇題（每小題 1分，共 10分）1. 動(dòng)態(tài)性2. 整合管理3. 企業(yè)日常財(cái)務(wù)工作4. 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略5. 保守型6. 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)7. 增量現(xiàn)金流量8. 股權(quán)價(jià)值9. 加權(quán)資本成本10. 賣方融資方式二、多項(xiàng)選擇題（每小題 2 分，共 20 分）11. 明確未來(lái)發(fā)展方向 規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 強(qiáng)化溝通 明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑 資源整合12. 全局性 動(dòng)態(tài)性 高層導(dǎo)向13

11、. 集團(tuán)整體戰(zhàn)略 集團(tuán)財(cái)務(wù)能力 行業(yè)、產(chǎn)品生命周期14. 協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念 可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念 數(shù)據(jù)化的管理文化15. 戰(zhàn)略規(guī)劃型 戰(zhàn)略控制型 財(cái)務(wù)控制型16. 企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模 集團(tuán)資本支出預(yù)算17. 有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新 有利于提高管理水平18. 有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效率 有利于降低交易費(fèi)用 有利 于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率 有利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)19. 全選20. 全選三、判斷題21-25 錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì) 26-30 對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題（每小題 5 分，共 10 分）31. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。 答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，

12、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或 者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù) 管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略 目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購(gòu)、融資安排與資本 結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。32. 詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。 答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的 具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式。 “新設(shè)”是 設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過(guò)在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或 者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的

13、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。 “并購(gòu)”是指集團(tuán)或下屬子公司 等作為并購(gòu)方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。五、計(jì)算及案例分析題（共 50 分）33.1. 案例分析題 （20 分） ： 答：（1）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為 五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服 務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出 25 個(gè)利潤(rùn)中心，推出一套 6S 管理模式。（2）利潤(rùn)中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的 責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)而言獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過(guò)渡

14、到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)彌補(bǔ) 6S的不足。（3）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù) 漏洞，通過(guò)6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信 息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。34.2. 計(jì)算題（ 15分）：答：列表計(jì)算如下：？?？?？?？?？?？?？?？?？金額單位：萬(wàn)元保守型戰(zhàn)略激進(jìn)型戰(zhàn)略息稅前利潤(rùn)200200利息3070稅前利潤(rùn)170130所得稅5139稅后利潤(rùn)11991稅后凈利中母公司收益71. 454. 6母公司對(duì)子公司的投資額420180母公司投資回報(bào)17%30. 33%由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出:由于不同的資本結(jié)構(gòu)

15、與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的 資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地 利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。353計(jì)算題(15分)：解“整合后的K公司二(-4000)/( 1+5%S2000心+5%)2+6000心+5%)3+8000心+5%)4+9000心+5%)5=16760 萬(wàn)元。明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%X (1+5%)-5=93600萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=16760+93600+6500-3000=113860萬(wàn) 元不整合的 K 公司=1 2 3 4 52000/(1+8%)1+28、500/(

16、1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942 萬(wàn)元。明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%X (1+8%)-5=39100萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =15942+39100=55042萬(wàn)元。L 公司的股權(quán)價(jià)值 =113860-55042=58818萬(wàn)元。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考任務(wù) 3 答案一、單項(xiàng)選擇題(每小題 1 分，共 10 分)1. 內(nèi)部留存、借款和增資2. 外部資本市場(chǎng)的互補(bǔ)交易3.30%4. 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)5. 母公司股東大會(huì)6. 預(yù)算組織7. 全程性8. 產(chǎn)品產(chǎn)量9. 分級(jí)考核原則10. 營(yíng)業(yè)收入二、多項(xiàng)選擇題(每小題 2 分，共 20

17、分)11. 統(tǒng)一規(guī)劃 重點(diǎn)決策 授權(quán)管理12. 決策權(quán) 執(zhí)行權(quán) 監(jiān)督權(quán)13. 全選14. 籌資金額較大 融資成本較低15. 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 信用風(fēng)險(xiǎn) 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 操作風(fēng)險(xiǎn)16. 戰(zhàn)略性 全員性 全程性 機(jī)制性17. 預(yù)算編制 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算考核18. 財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算 資本支出預(yù)算 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算 現(xiàn)金流預(yù)算19. 全選20. 協(xié)議價(jià)格法 市場(chǎng)價(jià)格法三、判斷題21-25 對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò) 26-30 對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)對(duì)四、理論要點(diǎn)題（每小題 5分，共 10分）31. 企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？ 答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃（2）重點(diǎn)決策（3）授權(quán)管理32. 怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整？ 答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整

18、規(guī)則及相關(guān)規(guī)范 預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請(qǐng) （2）調(diào)整審議 （3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計(jì)算及案例分析題（共 50 分）33.1. 案例分析題 （20 分） ：答： 1、（1）集團(tuán)公司股東利益最大化 （2）上市徹底 2、特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無(wú)意減持（1）市場(chǎng)機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動(dòng)（2）品牌價(jià)值魅力無(wú)限，核心競(jìng)爭(zhēng)顯優(yōu)勢(shì)（3）行業(yè)介入門(mén)檻較高，長(zhǎng)跑能力展身手3、寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營(yíng)業(yè) 務(wù)利潤(rùn)由原來(lái)的 29%降至 21%，單就上市公司主業(yè)的盈利能力來(lái)說(shuō)，整體上市并沒(méi) 有。34.2. 計(jì)算題( 15 分)： 解：外部融資需要量= 100/

19、12 X( 13.5-12 ) -50/12 X (13.5-12)-13.5 X 12%< (1-50%) =12.5-7.06=5.44 億元35.3. 計(jì)算題( 15 分)：解：(1 )母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn) =200X (1-30%) X 12%=168萬(wàn)元( 2 )子公司的貢獻(xiàn)份額：甲公司的貢獻(xiàn)份額 =168X 80%X( 400/1000 )=53.76 萬(wàn)元 乙公司的貢獻(xiàn)份額 =168X 80%X (350/1000)=47.04 萬(wàn)元 丙公司的貢獻(xiàn)份額 =168X 80%X (250/1000)=33.60 萬(wàn)元( 3 )三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)：甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=53.7

20、6 - 100%=53.76萬(wàn)元乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=47.04 80%=58.80萬(wàn)元丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=33.6 65%=51.69萬(wàn)元企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考任務(wù) 4 答案一、單項(xiàng)選擇題(每小題 1 分，共 10 分)1. 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率和效果2. 存貨周轉(zhuǎn)率3. 資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)4. 股東5. 實(shí)際業(yè)績(jī)6. 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與管理業(yè)績(jī)7. 管理激勵(lì)8. 員工滿意度9. 集團(tuán)整體10. 稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)二、多項(xiàng)選擇題（每小題 2分，共 20分）11. 以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo) 以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向 以合并報(bào)表為基礎(chǔ)12. 國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策 行業(yè)報(bào)告 資本市場(chǎng)與產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)信息13. 存貨周轉(zhuǎn)率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

21、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率14. 自由現(xiàn)金流量 加權(quán)平均資本成本 時(shí)間上的可持續(xù)性15. 權(quán)益成本 負(fù)債成本 資本結(jié)構(gòu)16. 多層級(jí)性 復(fù)雜性 戰(zhàn)略導(dǎo)向性17. 營(yíng)運(yùn)能力 盈利能力 償債能力18. 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo) 盈利性指標(biāo) 償債能力及風(fēng)險(xiǎn)性指標(biāo)19. 財(cái)務(wù)維度及其指標(biāo) 客戶維度及其指標(biāo) 內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo) 學(xué)習(xí)和成 長(zhǎng)20. 全選三、判斷題（每小題 1 分，共 10分） 對(duì)對(duì)對(duì)錯(cuò)錯(cuò) 對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì)四、理論要點(diǎn)題（每小題 5分，共 10分）31. 怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析與分部財(cái)務(wù)管理分析？ 答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況，其基本特征為： （ 1）以 集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向 （2）以合并報(bào)表

22、為基礎(chǔ) （3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目 標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2）分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù)（3）分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析。32. 什么是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？在“業(yè)績(jī)”維度中需明確哪些內(nèi)容？ 答：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體的實(shí)際業(yè)績(jī) 對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定和考核意在通過(guò)評(píng)價(jià)達(dá)到改善管理，增強(qiáng)激勵(lì)的 目的。需要明確“業(yè)績(jī)”維度：評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。五、查找任意企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)財(cái)務(wù)資料， 完成以下命題， 字?jǐn)?shù)不少于 1000 字。（每

23、小題 25 分，共 50分）33. 進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析答：2009 年 11月 5 日，禾晨信用評(píng)級(jí)將北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司的 長(zhǎng)期信用評(píng)級(jí)確認(rèn)為AA+,評(píng)級(jí)展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評(píng) 級(jí)及展望反映了我們對(duì)北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中 規(guī)模、盈利能力處于中上游水平 , 財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定，以及 2009 年新開(kāi)業(yè)門(mén)面將為公 司業(yè)績(jī)帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)等積極因素表示良好支持。但與此同時(shí)，我們也將繼 續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激力度等削弱因素。 ” 公司創(chuàng)立于 1955 年，系國(guó)有控股企業(yè)，注冊(cè)資本為 3929

24、7.3 萬(wàn)元，是一家專注于 百貨業(yè)態(tài)的全國(guó)性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國(guó) 15 個(gè)城市開(kāi)業(yè)運(yùn)營(yíng) 20 家大型 百貨商場(chǎng)，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競(jìng)爭(zhēng)中取得了相對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。截止 2008年末，公司銷售收入 1017404.31 億元，同比上升 13.85%。從行業(yè)構(gòu)成， 公司的銷售收入主要來(lái)源于百貨零售業(yè)，占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例 97.36%，銷售毛利 率為 17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占 44.82%，中南地區(qū)占 24.33%， 西南地區(qū)占 22.53%，西北地區(qū)占 6.00%。我們預(yù)計(jì)公司隨著異地?cái)U(kuò)張步伐的加快 以及新開(kāi)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)，將不斷為公司帶來(lái)新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。

25、禾晨信用評(píng)級(jí)認(rèn)為，根據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本 資源的整合，進(jìn)一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企 業(yè)機(jī)制等方面下功夫，以實(shí)現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān) 注公司的促銷策略和力度，以及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激力度等削弱因素。34. 選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià) 答：企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的原則 1. 目標(biāo)一致性原則 .為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)作優(yōu) 勢(shì), 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化 ,集團(tuán)公司在進(jìn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置時(shí)必須首先考慮目標(biāo) 一致性原則 .該原則要求 ,對(duì)子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違 背企業(yè)集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的

26、最大化 .2. 戰(zhàn)略符合性原則 . 企業(yè)管理應(yīng) 是一種戰(zhàn)略性管理 ,即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 . 戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo) 的設(shè)置要考慮以下兩個(gè)方面 : 注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的均衡 . 財(cái)務(wù)指標(biāo)存 在以下缺陷 : 第一,財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo) , 只能反映行為的結(jié)果 , 不能反映行 為的過(guò)程 . 第二, 財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī) .財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表是 以會(huì)計(jì)特有的語(yǔ)言來(lái)反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況 , 經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量 ,這就使得許多不能 用"會(huì)計(jì)特有的語(yǔ)言 "來(lái)表述的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) , 由于不能進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表而難以通過(guò)財(cái) 務(wù)指標(biāo)反映出來(lái) . 第三, 財(cái)務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱 , 上述缺陷導(dǎo)致單純的財(cái)務(wù)指 標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為 , 例如管理者常常通過(guò)縮減 研究開(kāi)發(fā)支出來(lái)增加本期利潤(rùn) ,顯然這不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 . 因此