健力寶新品牌案例

1、、背景分析健力寶品牌自從 1984 年創(chuàng)辦以來(lái)，就一直與體育、運(yùn)動(dòng)、全民健身、中國(guó)人走向世界、國(guó)家繁榮富強(qiáng)等聯(lián)系在 一起。提起健力寶這個(gè)品牌，不少中國(guó)人都對(duì)它有著很深的感情這是中國(guó)人自己的知名品牌，而且有著很 長(zhǎng)一段時(shí)間的輝煌。但是，在潮流和時(shí)尚不斷變換的今天，健力寶漸漸被遺忘了，在兩樂（編者注：可口可樂、百事可樂簡(jiǎn)稱兩樂 ）文化的影響下，很多年輕人根本就不知道健力寶曾經(jīng)被稱為 " 中國(guó)魔水 "，昔日輝煌的健力寶， 節(jié)節(jié)敗退， 慢慢從一線城市里被擠了出來(lái)， 僅在二三線城市和農(nóng)村固守有限的尊嚴(yán)。 關(guān)心健力寶的人們無(wú)不嘆息： 健力寶怎么了？ 健力寶的衰落原因不是一兩句話就可以解

2、釋清楚的，其中有企業(yè)內(nèi)部管理問題，更有品牌老化的問題。在認(rèn)真分 析了存在的諸多問題后，健力寶又重返市場(chǎng)。為解決這個(gè)問題， 2002 年 5 月，健力寶集團(tuán)推出了 " 第五季 " 等果汁飲料，之后又力邀日本當(dāng)紅明星濱崎步為品牌 做形象代言人，領(lǐng)導(dǎo)多品種產(chǎn)品上市，這些產(chǎn)品包括果汁、茶、水和 VC 碳酸飲料等四大系列三十多種產(chǎn)品。 二、新產(chǎn)品開發(fā)的必要性九十年代后期， 健力寶無(wú)論從產(chǎn)品組合還是通路維新方面都停滯不前， 變成了遲鈍的 "恐龍 "，最終走向市場(chǎng)衰竭。 新產(chǎn)品開發(fā)成為必然。三、進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)的渠道 2003 年 5 月健力寶成功推出 " 第

3、五季 " 成為他手中的一個(gè)絕好的棋子，并打通銷售通路： 一是將重點(diǎn)由批發(fā)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移至零售環(huán)節(jié) 二是將擴(kuò)張國(guó)際市場(chǎng)的精力部分地移至國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。2002 年，健力寶一改以往所注重的大批發(fā)、大流通渠道， 全面實(shí)行經(jīng)銷商合作伙伴制， 通過(guò)零售終端大面積的品 牌旗艦店建設(shè)，這被健力寶內(nèi)部人士稱為"零售終端爭(zhēng)奪的第一戰(zhàn) " 。另類行銷陷阱 健力寶繼主打飲料“第五季”問世后，又推出另類飲料爆果汽。那是一種“果汁 + 汽水”的新飲料。用外界的話描述是：既不是汽水，也不是飲料，它不是可樂和果汁的簡(jiǎn)單中和，而是將新鮮和刺激精彩搭配的加 汽果汁，體現(xiàn)著時(shí)尚與活力的完美結(jié)合。爆果汽無(wú)疑是另類

4、的，它一改傳統(tǒng)果汁飲料口味的平淡柔和， 加大果汁含量為的是追求極具新鮮刺激的清爽 口感。同時(shí)包裝以黑色為主色調(diào)，配以鮮艷的彩圖案，在終端陳設(shè)上實(shí)現(xiàn)視覺突破，將消費(fèi)群鎖定在崇尚時(shí)尚、 渴望活力四射的年輕人。張海在健力寶的營(yíng)銷歧途（一）2004 年 8 月 23 日，離健力寶 20 周年慶典還差 5 天時(shí)間，在主政健力寶 2 年 7 個(gè)月后，張海被其他股東逼宮下課。 7 個(gè)月后， 2005 年 3 月 24 日，在即將迎來(lái)自己“而立之年”后的第一個(gè)生日前夕，張海因涉嫌挪用、侵占健力 寶資金而遭佛山警方拘捕。這一天，距他閃電入主健力寶也僅過(guò)了3 年零 2個(gè)月。健力寶，在李經(jīng)緯時(shí)代由輝煌走向悲劇，而資

5、本動(dòng)物張海的入局則更加重了悲劇的味道。猶如 2001 年三水政府決意要將健力寶賣掉時(shí)，經(jīng)過(guò)資本動(dòng)物之手后的健力寶，隨著張海的下課乃至被拘捕，再 一次站在了十字路口。很多人將健力寶的失敗歸咎于資本作惡，但事情真的只是這樣嗎？人們大都忽視了一個(gè)情節(jié)， 那就是資本的角力 其實(shí)只是在 2004 年才真正發(fā)生，而此前的兩年時(shí)間里，張海一直是以經(jīng)營(yíng)者的身份在正常主持健力寶的經(jīng)營(yíng)大 局的。為什么后來(lái)會(huì)演變成資本的角力？假如張海主政健力寶的兩年時(shí)間里能夠?yàn)楣蓶|帶來(lái)豐厚的回報(bào)，或者是 將健力寶帶入一個(gè)新的、健康經(jīng)營(yíng)的境地，會(huì)出現(xiàn)后來(lái)的資本力量交惡的局面嗎？ 張海下課深層原因其實(shí)是他在健力寶期間的經(jīng)營(yíng)不善，而經(jīng)營(yíng)

6、不善則很大程度上歸因于其市場(chǎng)營(yíng)銷的失敗。某營(yíng) 銷專家評(píng)價(jià)說(shuō)，張海這個(gè)資本“動(dòng)物”把健力寶的營(yíng)銷引入一個(gè)“歧途”，品牌運(yùn)作的失敗和營(yíng)銷模式選擇失當(dāng) 是其兩大硬傷。品牌困境2002 年 1 月 15 日，從李經(jīng)緯手里接過(guò)健力寶的鑰匙，張海在品牌的運(yùn)作上幾乎選擇了一條 “推倒重來(lái)” 的道路 張海認(rèn)為，只要“有毅力，就能出奇跡”。在廣告公司的幫助下，張海繞開“健力寶”這個(gè)老品牌，在極短的時(shí) 間內(nèi)另起爐灶推出一個(gè)全新的“第五季”。張海希望通過(guò)一個(gè)新的品牌來(lái)改造健力寶陳舊的企業(yè)形象，同時(shí)借助 新品牌切入運(yùn)動(dòng)飲料之外的領(lǐng)域。對(duì)品牌的推廣，張海選擇了高調(diào)行進(jìn)的方式。這一年，中國(guó)足球隊(duì)在米盧的帶領(lǐng)下成功地打進(jìn)

7、2002 年世界杯足 球賽，這為健力寶提供了一個(gè)有利的推廣契機(jī)。 2002年4月 24日，張海在中央電視臺(tái)世界杯廣告投標(biāo)中， 以3100 萬(wàn)元的最高報(bào)價(jià)奪得“賽事獨(dú)家特約播出單位”的名額，健力寶一下子成為媒體的焦點(diǎn)。世界杯期間鋪天蓋地的 廣告攻勢(shì)加上成功的媒體宣傳炒作，第五季一下子成為高知名度的飲料品牌，“今日流行第五季”的廣告語(yǔ)一時(shí) 成為人們的口頭禪。沒有人去算過(guò)“第五季”在 2002 年的投入產(chǎn)出比，但高投入宣傳下的“第五季”品牌獲得了表面的繁榮，也大 大增強(qiáng)了張海創(chuàng)立新品牌的信心和決心。2003 年 3 月，經(jīng)過(guò)一系列的秘密籌劃， 成都全國(guó)糖酒春季交易會(huì)上， 健力寶再次推出一個(gè)全新的品牌

8、爆果汽。 爆果汽是一種含 8-12% 果汁具有刺激口感的碳酸飲品，張海將它定位為比可樂和果味碳酸飲料更健康、更有果味 的全新飲品。為了迎合產(chǎn)品本身刺激的味道，健力寶為它打上了一個(gè)頗具張狂意味的品牌個(gè)性描述：“創(chuàng)新、前 衛(wèi)、另類、大膽，讓世人震驚；鼓勵(lì)年輕人大膽地張揚(yáng)個(gè)性，讓生活充滿刺激。” 其實(shí)，所謂的品牌個(gè)性都只是一些文字游戲而已。不過(guò)，爆果汽一反常態(tài)的黑色包裝倒是讓市場(chǎng)人士大大地吃了 一驚，在中國(guó)過(guò)去 20 多年的飲料工業(yè)發(fā)展史中，使用容易令人聯(lián)想起農(nóng)藥包裝的黑色瓶子，真是絕無(wú)僅有。這 對(duì)健力寶來(lái)說(shuō)當(dāng)然是一種極大的冒險(xiǎn)行動(dòng)。不過(guò)，張海、蔣興洲等人則對(duì)該產(chǎn)品似乎表現(xiàn)得信心十足。因?yàn)榻?jīng)過(guò) 一年

9、的市場(chǎng)體系重組，特別是第五季一年多的運(yùn)作已經(jīng)讓健力寶擁有了足夠的經(jīng)驗(yàn)。 迅速的產(chǎn)品鋪市和大量的廣 告是張海、蔣興洲的兩把利斧。“讓你一次爆個(gè)夠！”是爆果汽品牌的廣告語(yǔ)。在強(qiáng)大的廣告推廣攻勢(shì)下，爆果汽的確在短時(shí)間內(nèi)獲得了很高的 知名度。獨(dú)特的包裝、品牌名稱加上大量廣告的效應(yīng)，使爆果汽一夜成名，銷量迅速爬升。 2003 年的北京首屆中 國(guó)國(guó)際飲料節(jié)上，爆果汽被評(píng)上最佳包裝設(shè)計(jì)獎(jiǎng)。而爆果汽產(chǎn)品本身也被譽(yù)為是“劃時(shí)代”的新飲品。健力寶上 下為自己的爆果汽品牌新創(chuàng)舉而歡欣鼓舞。2003 年 12 月，新京報(bào)與南方都市報(bào)聯(lián)合舉辦“ 2003 年度十大營(yíng)銷事件”評(píng)選活動(dòng)，爆果汽的推出以高票當(dāng)選， 在該次評(píng)選

10、活動(dòng)中，對(duì)爆果汽有著極高的評(píng)價(jià)： 以“第三代果汁”的名義，健力寶集團(tuán)推出的“爆果汽”無(wú)疑成為 2003 年飲料市場(chǎng)上的創(chuàng)新亮點(diǎn)它對(duì)準(zhǔn)了12 歲到 25 歲之間的年輕群體，大膽啟用時(shí)尚酷炫的黑色包裝，以其“果汁汽水”的新口味一舉打破果汁市場(chǎng) 和碳酸汽水市場(chǎng)的舊格局。自其上市以來(lái)，銷量一直以倍數(shù)增長(zhǎng)，成為健力寶叫板“兩樂”的得意之作。 爆果汽甚至被提到了叫板“兩樂”的實(shí)力高度！爆果汽果真那么成功嗎？外界人士似乎誰(shuí)都不會(huì)想到，答案剛好 相反。爆果汽的推出曾經(jīng)被認(rèn)為是 2003 年中國(guó)飲料市場(chǎng)最大的亮點(diǎn)和創(chuàng)新。事實(shí)上，這種口味與包裝非常獨(dú)特的產(chǎn)品 并非健力寶的獨(dú)門創(chuàng)新，而純粹是一件泊來(lái)品，它源自英國(guó)一

11、個(gè)叫“ TANGER ”的品牌。如果有機(jī)會(huì)到香港或到 英國(guó)旅游的人，一般都會(huì)看到這種與健力寶的爆果汽包裝相同的飲料。反常的包裝和大量的廣告轟炸的確吸引了眾多的消費(fèi)者， 尤其是年輕一族。 2003 年上半年爆果汽的出貨量像坐火 箭一樣往上飛。簡(jiǎn)單的模仿創(chuàng)新讓爆果汽尋找到了一個(gè)市場(chǎng)的空白點(diǎn)，也讓健力寶的經(jīng)營(yíng)者對(duì)爆果汽未來(lái)的信心 猛增。為了準(zhǔn)備在下一年度大干一場(chǎng)，采購(gòu)部門甚至采購(gòu)了可以用一年以上的爆果汽原材料。然而，在 2003 年 6 月份銷量達(dá)到一個(gè)頂峰后，爆果汽在后來(lái)的半年里又給健力寶劃滿了另一半的落體拋物線， 其銷售幾乎呈直線下滑的趨勢(shì)。爆果汽后來(lái)極其糟糕的銷售狀況幾乎讓張海、蔣興洲等人傻了

12、眼。由于口味出現(xiàn) 偏酸偏苦的問題，以及產(chǎn)品的新鮮度降低，爆果汽幾乎也在很短的時(shí)間內(nèi)遭到了消費(fèi)者的拋棄。一次嘗鮮后，大 部分消費(fèi)者就不再繼續(xù)飲用。終端拉力的疲軟使得健力寶已經(jīng)拉緊的弦一下子無(wú)法收回。結(jié)果是可想而知的。 張海在健力寶的營(yíng)銷歧途（二）健力寶一位銷售經(jīng)理甚至非常痛心地說(shuō)，本來(lái)爆果汽是一個(gè)毛利非常高的產(chǎn)品， 但這下所有的努力幾乎全部化為 泡影了。而且公司為此背上沉重的包袱。具體情況是什么樣的呢？該位經(jīng)理透露說(shuō)，到 2004 年 8 月底，爆果汽 的產(chǎn)品庫(kù)存量已達(dá)到萬(wàn)箱，瓶子成品 3 萬(wàn)箱，累計(jì)達(dá)到萬(wàn)箱。而庫(kù)存的爆果汽專用黑色瓶胚數(shù)量達(dá)到 22,51 萬(wàn)支 （ 500ML ），折算為成品大

13、約 150 萬(wàn)箱，折算金額則約為 1320 萬(wàn)元，如果做成產(chǎn)品的話，那么金額高達(dá) 4950 萬(wàn) 元。為了消化巨量的庫(kù)存，健力寶內(nèi)部人員冥思苦想，想出了個(gè)主意，準(zhǔn)備在“第五季”品牌下再生出個(gè)“兒子”來(lái)， 上馬一種叫“能量可樂”的產(chǎn)品。也就是說(shuō)，這種能量可樂是專為消化爆果汽黑色瓶胚而研制的。健力寶的一位 品牌經(jīng)理無(wú)奈地說(shuō)， 第五季推出能量可樂， 根本就難以從品牌的角度思考問題， 只能從消耗這批黑瓶的角度考慮。 因此，能量可樂只能盡量不影響第五季品牌，不影響爆果汽，同時(shí)還要達(dá)到消化庫(kù)存的目的。健力寶在多品牌的道路上又多了一個(gè)“患難兄弟”，然而“患難兄弟”卻讓健力寶栽了一個(gè)大跟頭，損失慘重。 健力寶銷

14、售公司的一位副總經(jīng)理抱怨說(shuō)，假如爆果汽是漸進(jìn)式的推向市場(chǎng)而不是采取“一夜暴富”的方式，那么 這個(gè)品牌肯定不會(huì)像今天這樣行將死去?！白屇阋淮伪瑐€(gè)夠！”爆果汽的命運(yùn)似乎真的應(yīng)驗(yàn)了自己的這句廣告語(yǔ)，爆完一次就足夠了。 很有意思的是， 2004 年 7 月份健力寶雜志在內(nèi)部 BBS 論壇上展開了一場(chǎng)“假如沒有第五季和爆果汽”的討 論，有位叫“健力寶人”的員工第一個(gè)回饋說(shuō)， “沒有這兩個(gè)敗家的玩意兒， 集中精力發(fā)展健力寶這個(gè)品牌的話， 健力寶絕不會(huì)像今天這個(gè)衰樣！” 健力寶的一位品牌經(jīng)理也承認(rèn)說(shuō)，健力寶在實(shí)施多品牌策略時(shí)，的確沒能像可口可樂、百事可樂那樣建立起真正 的主品牌與子品牌或副品牌之間的良好互動(dòng)

15、關(guān)系以及成熟的運(yùn)作模式， 而是陷入各個(gè)品牌似乎有各自的定位卻又 讓人感覺模糊不清的定位關(guān)系。健力寶過(guò)去一年推出一個(gè)新品牌并投入了大量的資源進(jìn)行新品牌的推廣，但對(duì)天 生注定就應(yīng)該是主品牌的“健力寶”除了冠名深圳足球俱樂部外，并沒有真正進(jìn)行實(shí)實(shí)在在的改造， 只是在 2002 年初將品牌的視覺形象作了一次更新。而有品牌專家認(rèn)為， 第五季既有果汁產(chǎn)品、 又有水， 還有汽水等眾多產(chǎn)品， 一個(gè)品牌裝了太多的東西， 混淆了 “主 從”關(guān)系，令消費(fèi)者無(wú)所適從。在第 5 季這個(gè)品牌下，產(chǎn)品線涵蓋了水、果汁和碳酸飲料四大類，達(dá)30 多個(gè)品種，幾乎覆蓋了現(xiàn)在市場(chǎng)上流行的大部分飲料品種。張海時(shí)期的健力寶在多品牌運(yùn)作上

16、的失誤到底在哪里？某營(yíng)銷專家對(duì)將之歸納為兩點(diǎn)，一是重蹈李經(jīng)緯的踾轍， 沒有對(duì)健力寶這個(gè)主品牌進(jìn)行徹底的年輕化改造，二是對(duì)各品牌在實(shí)際推廣過(guò)程中缺乏清晰的定位傳播。 根據(jù)健力寶內(nèi)部員工透露說(shuō)， 2004 年 12 月 7 日三水政府接手健力寶后，將爆果汽踢出品牌陣營(yíng)，也就是說(shuō)，爆 果汽這個(gè)曾經(jīng)一路瘋狂的 2003 年中國(guó)飲料新貴，或許從 2005 年開始就將壽終正寢了。張海辯解（一） 筆者：上任之初，你為什么不推健力寶而推其他品牌呢？ 張海：其實(shí)健力寶我也推了，但中國(guó)橙味碳酸飲料市場(chǎng)也就這樣大，增長(zhǎng)空間有限。而且這兩年哪個(gè)飲料企業(yè)不 是重點(diǎn)在推果汁、熱灌注飲料？何況健力寶品牌做城市市場(chǎng)很難做，必

17、須有一個(gè)城市產(chǎn)品。 筆者：后來(lái)有很多爭(zhēng)議，認(rèn)為爆果汽乃至第五季都不是成功的產(chǎn)品。張海：產(chǎn)品好不好，不是祝維沙說(shuō)了算，應(yīng)該由真正經(jīng)營(yíng)健力寶的人說(shuō)了才算。我跟祝維沙在產(chǎn)品價(jià)值取向上有 很大的差別，他就覺得要做“健力爽”、“健力神”之類的健力系列，讓消費(fèi)者能迅速將新產(chǎn)品與健力寶和體育 聯(lián)系起來(lái)；我的觀點(diǎn)則是飲料這東西，小孩喝得多，就是要突出年輕、時(shí)尚和前衛(wèi)。后來(lái)李志達(dá)進(jìn)入健力寶的時(shí) 候，我曾讓他還我?guī)讉€(gè)清白，其中就包括第五季和爆果汽。我看到的事實(shí)是，在政府復(fù)產(chǎn)小組接管健力寶之后，還生產(chǎn)了大量第五季。如果第五季不好，復(fù)產(chǎn)小組為什么還 要生產(chǎn)它呢？而且 2003 年第五季單一品牌銷售額就超過(guò) 10 個(gè)億

18、， 2002 年也接近 10 個(gè)億，這兩年飲料行業(yè)新品 牌上得很多，但真正一年能做到 10 個(gè)億銷售額的鳳毛麟角。至于爆果汽，上市才 5 個(gè)月就搞了近 3 個(gè)億銷售，但后來(lái)老祝（指祝維沙）卻說(shuō)不好，為什么不好，是他自己喝 著覺得不好喝。到了 2004 年，由于老板意志不一樣了，上下就不一樣了。2003 年爆果汽我是按照銷售額的 7%在打廣告， 3 個(gè)億的銷售打了近 2000 萬(wàn)的廣告， 2004 年計(jì)劃爆果汽銷售額達(dá)到 4 個(gè)億，總共需投入 6000 萬(wàn)廣告費(fèi)，其中 2800 萬(wàn) 的電視廣告。但在他們認(rèn)為爆果汽不好之后， 2004 年總共只投了 40 萬(wàn)元的廣告。而且，我主政的時(shí)候爆果汽的 廣

19、告是在泰國(guó)拍的，國(guó)際導(dǎo)演一個(gè)系列出來(lái)，后來(lái)他們拍的廣告是 10 萬(wàn)元錢，高下自然立馬可見。 合作伙伴制失效 健力寶的營(yíng)銷模式在張海進(jìn)駐后，徹底變了樣。中科健手機(jī)分銷商的經(jīng)歷讓他深知銷售網(wǎng)絡(luò)的重要性。重組健力 寶的營(yíng)銷體系是張海進(jìn)入健力寶首先想做的一件大事。 在經(jīng)歷了從康師傅挖過(guò)來(lái)的王友退出健力寶執(zhí)行總裁位子變故后， 張海啟用了從可口可樂成長(zhǎng)起來(lái)， 后來(lái)又跳槽 到健力寶，年齡只有 30 歲出頭的蔣興洲擔(dān)任銷售公司總經(jīng)理。在經(jīng)過(guò)2002 年上半年簡(jiǎn)單的營(yíng)銷體系重組后，在 張海的支持下，蔣興洲與具有寶潔營(yíng)銷背景的某咨詢公司拼裝出了個(gè) “合作伙伴制” 銷售運(yùn)作模式。 2002 年下半 年開始的一年多時(shí)

20、間里，健力寶在“合作伙伴制”模式牽引下一路狂奔?！昂献骰锇橹啤笔鞘裁?？在一本合作伙伴制營(yíng)銷系統(tǒng)完全手冊(cè)里是這么定義的：健力寶的合作伙伴制是健力 寶集團(tuán)銷售公司市場(chǎng)運(yùn)作和系統(tǒng)管理的基本模式。 所謂合作伙伴制， 是指以健力寶的資源為推動(dòng)力， 引導(dǎo)、 利用、 整合經(jīng)銷商和分銷商的資源來(lái)滿足市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求，達(dá)成銷售，實(shí)現(xiàn)廠商雙贏的一種營(yíng)銷合作方式。健力寶 負(fù)責(zé)健力寶系列產(chǎn)品的廣告和促銷、市場(chǎng)的拓展、產(chǎn)品維護(hù)、市場(chǎng)生動(dòng)化、訂單獲取及業(yè)務(wù)管理，經(jīng)銷合作伙伴 提供資金、倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送、貨款收繳和網(wǎng)絡(luò)管理等方面的服務(wù)；健力寶銷售公司通過(guò)直營(yíng)團(tuán)隊(duì)，在合作伙伴的 配合下，占領(lǐng)高端市場(chǎng)，爭(zhēng)取現(xiàn)代渠道優(yōu)勢(shì)；通過(guò)深

21、度分銷，提高產(chǎn)品分銷率和市場(chǎng)表現(xiàn)，爭(zhēng)取經(jīng)銷、分銷渠道 優(yōu)勢(shì)。健力寶合作伙伴制營(yíng)銷系統(tǒng)完全手冊(cè)強(qiáng)調(diào)，合作伙伴制是對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)操作模式的提升和完善，是提高 市場(chǎng)管理效率，優(yōu)化渠道質(zhì)量，搶占終端市場(chǎng)的一整套操作體系。在“合作伙伴制”下，健力寶的銷售公司組織系統(tǒng)分為三部分：中央計(jì)劃系統(tǒng)、行銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)和服務(wù)支持系統(tǒng)， 該三大系統(tǒng)的定義和職能是：中央計(jì)劃系統(tǒng)是整個(gè)銷售公司的決策中心，包括銷售公司總部的營(yíng)銷規(guī)劃、廣告管 理部和渠道管理部；行銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)是指銷售大區(qū)、省級(jí)分公司、營(yíng)銷管理處和業(yè)務(wù)代表處、 KA 銷售大區(qū)和 KA 銷售分部；服務(wù)支持系統(tǒng)是指人事行政部、行銷服務(wù)部、客戶服務(wù)部、財(cái)務(wù)核算部和培訓(xùn)發(fā)展部，

22、是保證銷售公 司工作順利運(yùn)行，提高銷售隊(duì)伍素質(zhì)和客戶服務(wù)水平的職能部門。在上述組織系統(tǒng)下，對(duì)客戶的明確分類及操作方式規(guī)定進(jìn)一步明確了“合作伙伴制”的運(yùn)作模式。這是一個(gè)按通 常分類方法進(jìn)行的客戶分類，在可口可樂、百事可樂及康師傅等采取通路精耕營(yíng)銷模式的飲料巨頭身上也可以看 到這種分類的影子。例如將主要的國(guó)際性大型連鎖零售商列為 A 類客戶，將跨區(qū)域的大型連鎖零售商列為 B 類 客戶，將區(qū)域性的大中型零售商 C 類客戶，這三類客戶統(tǒng)稱為“ KA ”。此外，還有直營(yíng)客戶如品牌旗艦店、重 點(diǎn)小店等。不同的客戶采取不同的操作方式。例如對(duì)“ KA ”客戶由 1 個(gè)獨(dú)立 KA 團(tuán)隊(duì)管理，而品牌旗艦店等重點(diǎn)小

23、店則由 其各地的業(yè)務(wù)代表處人員直接進(jìn)行分銷覆蓋。為了加強(qiáng)對(duì)大量小型零售終端的覆蓋率， “合作伙伴制”還專門對(duì) 覆蓋的范圍進(jìn)行了規(guī)定，亦即所謂的“深度覆蓋”。深度覆蓋分為直接覆蓋和間接覆蓋兩種，同時(shí)要求對(duì)占大部 分銷量的重點(diǎn)小店做直接覆蓋。不過(guò)，這套“合作伙伴制”實(shí)際操作起來(lái)效果又怎么樣呢？ 2003 年的 9 月份， 健力寶某省級(jí)分公司的一名銷售主 管在中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)上發(fā)表了一篇對(duì)健力寶合作伙伴制下的營(yíng)銷現(xiàn)狀的剖析。該名主管報(bào)告說(shuō)， 健力寶合作伙伴 制是一個(gè)很好的管理制度，但是，在執(zhí)行過(guò)程中受到很多因素的干擾，造成合作伙伴制成為一紙空文。例如財(cái)務(wù) 管理混亂；完成多少銷量是以經(jīng)銷商打款數(shù)為準(zhǔn)的，

24、而不是以市場(chǎng)消化為準(zhǔn)；中層銷售干部更疊頻繁；終端市場(chǎng) 投入太少，促銷品華而不實(shí)等問題是這位主管的基本總結(jié)。張海在健力寶的營(yíng)銷歧途（三）2004 年 5 月，國(guó)內(nèi)各媒體廣泛報(bào)道，健力寶銷售公司總經(jīng)理、被譽(yù)為“可口可樂第一代培訓(xùn)師”的蔣興洲率眾多 銷售骨干棄健力寶而去。事實(shí)上，根據(jù)內(nèi)部所透露的消息，蔣早在此前的 3 月份起就基本失去了健力寶的銷售控 制權(quán)，被“晾”在一邊了。蔣的離去除了個(gè)人創(chuàng)業(yè)等主觀原因之外，更主要的是健力寶的銷售業(yè)績(jī)不理想。2004 年 3、 4 月份，在沉重的費(fèi)用壓力下，健力寶不得不進(jìn)行銷售系統(tǒng)瘦身，對(duì)全國(guó)各地的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)進(jìn)行裁減。2004 年 4 月 19 日，健力寶以飲料事業(yè)

25、部和銷售公司的聯(lián)合名義發(fā)布了關(guān)于集團(tuán)飲料事業(yè)部和銷售公司職能整 合和組織架構(gòu)調(diào)整以及人員任免的通知，對(duì)整個(gè)銷售系統(tǒng)的組織架構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整：第一，將健力寶銷售公 司并入飲料事業(yè)部， 并對(duì)原集團(tuán)銷售公司的各項(xiàng)職能進(jìn)行整合和組織重組， 銷售公司作為一個(gè)組織系統(tǒng)不復(fù)存在， 各銷售職能部門打散成為飲料事業(yè)部的各職能部門。第二，根據(jù)新的組織架構(gòu)，進(jìn)行銷售系統(tǒng)重要人員的任免。 這次調(diào)整之后，健力寶飲料的銷售大權(quán)歸于健力寶的執(zhí)行總裁、港人張金富的帳下。而蔣興洲的離去，基本宣告 了健力寶“合作伙伴制”的終結(jié)。事實(shí)上，對(duì)蔣興洲所管轄下的營(yíng)銷系統(tǒng)，健力寶內(nèi)部高管層也早有微詞。2005 年 2 月， 健力寶原負(fù)責(zé)人

26、力資源的一名高管在接受筆者采訪時(shí)表示，當(dāng)初把可口可樂的銷售模式搬到健力寶來(lái)純粹是“弄巧成拙”，銷售系統(tǒng)的管 理可以用“松散”來(lái)形容，龐大的營(yíng)銷隊(duì)伍，最高時(shí)超過(guò)5000 人，投入大，回報(bào)低。消耗這么多的費(fèi)用，換來(lái)的銷售業(yè)績(jī)并沒有取得突破性的增長(zhǎng)。讓該高管尤其痛心的是，在高投入并沒有產(chǎn)生高產(chǎn)出的情況出現(xiàn)后，相關(guān) 管理層并沒有進(jìn)行反思、反省，從系統(tǒng)角度思考這一模式是否真正符合健力寶的狀況。2005 年 3 月， 可口可樂中國(guó)公司一位資深營(yíng)銷人士曾與筆者有過(guò)這樣的對(duì)話：筆者：健力寶此前有不少可口可樂的干將。 回答：從營(yíng)銷的角度看，就是他們害了健力寶，這幫人只是學(xué)到了可口可樂的形式，而不是本質(zhì) ! 張海

27、辯解（二）筆者：蔣興洲的離職，被外界認(rèn)為是健力寶“合作伙伴制”營(yíng)銷模式的失敗，你怎么看？ 張海：蔣興洲離職的確與合作伙伴制不成熟有關(guān)。當(dāng)時(shí)內(nèi)部有人認(rèn)為，合作伙伴制導(dǎo)致銷售隊(duì)伍太龐大。 2004 年 3 月，健力寶對(duì)原有銷售隊(duì)伍進(jìn)行了壓縮，這也直接導(dǎo)致了蔣興洲的去職。按照我原來(lái)的計(jì)劃， 2004 年準(zhǔn)備將 銷售隊(duì)伍做到 1 萬(wàn)人?？赡苡腥擞X得銷售隊(duì)伍 1000 人做就可以了，為什么要 5000 人。但我一定要 5000 人做，如果現(xiàn)在要我做，我還 是會(huì)用 5000 人甚至 8000 人做。飲料就是搶終端，你 1000 人怎么能夠做終端？健力寶共有40 萬(wàn)個(gè)終端店，必須保證業(yè)務(wù)員每天就可以拜訪 2

28、0 萬(wàn)個(gè)。事實(shí)上，這兩年在國(guó)內(nèi)飲料業(yè)界做得好的企業(yè)，統(tǒng)一、康師傅、可口可樂， 都有很多人做終端。而且，對(duì)終端的投入，越是往后成本也越高，因而我并不認(rèn)為合作伙伴制是失敗，只不過(guò)與 部分股東要多分利潤(rùn)有關(guān)。事實(shí)上，一個(gè)全國(guó)性品牌的屬性是在全國(guó)各地，只要有人的地方你必須有你的產(chǎn)品。但是健力寶的物流跟不上， 我計(jì)算了一下，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，健力寶需要需要投入 15-20 億元，這意味著健力寶集團(tuán)至少5 年的利潤(rùn)沒有。而當(dāng)時(shí)的情況是，股東的資本性投入幾乎沒有，而各股東套現(xiàn)意愿強(qiáng)烈，直接申請(qǐng)上市無(wú)疑會(huì)阻礙其套現(xiàn)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我想的方法是走合并，找一家同健力寶規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)合并，健力寶一下就進(jìn)入飲料業(yè)第一 軍團(tuán)。進(jìn)入第一軍團(tuán)是什么概念呢？意味著年銷售額將達(dá)到60 億元，按飲料行業(yè) 40% 的毛利，一年扣出固定成本，將有 15 個(gè)億的錢可以隨便花。拿出 3 個(gè)億養(yǎng) 1 萬(wàn)人的銷售團(tuán)隊(duì)很輕松。但如果每年只是 28 億元的銷售額， 也就意味著只有 2-3 個(gè)億的錢是機(jī)動(dòng)的，如果股東還要分紅分利潤(rùn)的話， 2-3 個(gè)億都沒有，根本沒有能力全國(guó)布 局。筆者：這個(gè)合并案是怎么回事？張海：實(shí)際上早在 2003 年我就開始琢磨此事。當(dāng)時(shí)與廣州另外一家食品企業(yè)談合并。當(dāng)時(shí)我們驚異地發(fā)現(xiàn)，彼 此在各方面居然十分互補(bǔ)：產(chǎn)品線上，