中建項(xiàng)目全面管理實(shí)施手冊(cè)(511章技術(shù)管理篇)

1、中建工程全面管理實(shí)施手冊(cè)(5-11章-技術(shù)管理篇) 第五章 工程薪酬管理 5.1 5.1.1 管理崗位職級(jí)劃分 公司分公司根據(jù)局工程管理崗位職級(jí)分類，結(jié)合工程實(shí)際，制定崗位職 位說(shuō)明書，并對(duì)工程具體管理崗位進(jìn)行歸級(jí)，報(bào)上級(jí)部門審批確定。 工程管理崗位分為七級(jí)，從上到下依次為：工程經(jīng)理級(jí)、工程副經(jīng)理級(jí)、工程 經(jīng)理助理級(jí)、工程部門負(fù)責(zé)人級(jí)、工程專業(yè)負(fù)責(zé)人級(jí)、工程專業(yè)管理級(jí)和工程 輔助管理級(jí)。 5.1.2 5.2 5.2.1 薪酬分配 工程管理人員實(shí)行崗位能級(jí)工資制，由崗位根本工資、能級(jí)津貼、獎(jiǎng)金、福利 津貼四個(gè)單元組成。 工程管理人員的崗位根本工資和能級(jí)津貼按工程規(guī)模和崗位職級(jí)確定。依據(jù)員 工崗位

2、價(jià)值、個(gè)人技能職稱、執(zhí)業(yè)資格等能力要素定級(jí)。 獎(jiǎng)金 5.2.2 5.2.3 1 獎(jiǎng)金包括過(guò)程預(yù)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金、終結(jié)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金及專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，由各公司分公司根 據(jù)實(shí)際情況自行確定。 2 過(guò)程預(yù)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金及終結(jié)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金按照?局工程目標(biāo)責(zé)任管理考核兌現(xiàn)辦 法?、?局工程目標(biāo)責(zé)任管理考核兌現(xiàn)方法補(bǔ)充規(guī)定?執(zhí)行，終結(jié)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金要扣除 已發(fā)放的過(guò)程預(yù)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金應(yīng)根據(jù)工程產(chǎn)值、效益及階段性工作等目標(biāo)完成情況， 結(jié)合員工個(gè)人崗位和工作業(yè)績(jī)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放。 3 專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工在某一項(xiàng)工作中取得突出業(yè)績(jī)而給予的一次性獎(jiǎng)勵(lì)，由各公 司分公司人力資源部歸口管理。 5.2.4 福利津貼包括根本福利津貼和選擇性福利津貼。根本

3、福利津貼按局標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行， 選擇性福利津貼按各公司分公司規(guī)定執(zhí)行。5.2.5 工程實(shí)行工資不含獎(jiǎng)金總額控制，由各公司分公司按照工程合同工期、 規(guī)模等級(jí)、定編人數(shù)、員工工資標(biāo)準(zhǔn)綜合確定，經(jīng)審批后以書面形式下發(fā)。工 資總額的測(cè)算應(yīng)充分考慮前期進(jìn)場(chǎng)、停工、決算期的工資和生活費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等因素。45 1 非收尾工程的跨工程兼職人員，其工資本錢應(yīng)根據(jù)工程規(guī)模大小，按一定比例 原那么上所在工程所占比例為2/3，兼職工程所占比例為1/3分別計(jì)入各自工程的工 資不含獎(jiǎng)金總額。 2 工程部實(shí)際工資不含獎(jiǎng)金總額少于核定的工資不含獎(jiǎng)金總額時(shí)，節(jié)約 局部的70%計(jì)提工資本錢節(jié)約獎(jiǎng)，其余30%沖減工程本錢。 3 工資節(jié)約獎(jiǎng)以月度

4、或季度為周期發(fā)放，最長(zhǎng)不超過(guò)半年，由工程部向上級(jí)單位 提出申請(qǐng)，審批前方可發(fā)放，原那么上應(yīng)向工程班子成員和兼職人員傾斜。5.2.6 工程薪酬其他具體事項(xiàng)按?局薪酬管理規(guī)定?、?局管理崗位行政 職級(jí)管理方法?、?局工程經(jīng)理部薪酬管理方法?執(zhí)行。 46 第三篇 工程籌劃與實(shí)施 第六章 工程籌劃綜述 6.1 6.1.1 籌劃目的 工程籌劃的目的是為了有預(yù)見(jiàn)性地識(shí)別工程需求和風(fēng)險(xiǎn)，合理部署企業(yè)和工程 部的實(shí)施步驟，實(shí)現(xiàn)工程的各項(xiàng)預(yù)期目標(biāo)。 工程啟動(dòng)后，工程籌劃與工程投標(biāo)同步開(kāi)展。該階段籌劃以工程中標(biāo)為目的， 為保證中標(biāo)后工程履約工作的順利開(kāi)展，投標(biāo)報(bào)價(jià)階段必須確定工程各項(xiàng)責(zé)任 目標(biāo)。 工程中標(biāo)后的工程

5、籌劃以合同履約和完成企業(yè)管理目標(biāo)為主，在全面分析工程 部工作范圍的根底上，各系統(tǒng)采用專業(yè)分析方法，提出工程履約的主要管理措 施和建議。 工程籌劃主要表達(dá)企業(yè)對(duì)工程履約的管理預(yù)期和管理導(dǎo)向，企業(yè)各部門和工程 部共同參與工程籌劃的編制、評(píng)審、實(shí)施及考核的全部過(guò)程。 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.2 6.2.1 籌劃組織 工程籌劃書作為工程運(yùn)行全過(guò)程的指導(dǎo)性文件，由公司分公司組織各部門、 工程部共同編制，公司分公司領(lǐng)導(dǎo)審批。 工程部根據(jù)工程籌劃的主要依據(jù)和輸出成果，結(jié)合工程部情況編寫工程實(shí)施計(jì) 劃，將相關(guān)工作分解到工程責(zé)任部門和人員，并明確實(shí)施時(shí)間和方法。實(shí)施計(jì) 劃 6.2.3 6.2.4

6、 工程籌劃管理的主要步驟為：工程籌劃6.3.2 工程籌劃主要依據(jù)是工程招投標(biāo)文件、施工合同及各級(jí)評(píng)審資料、施工圖紙、 業(yè)主等相關(guān)方要求、工程情況與特點(diǎn)、適用法律法規(guī)、工程所在地生產(chǎn)資源狀 況等。 6.3.3 工程籌劃書包含的主要內(nèi)容及根本要求見(jiàn)下表：48 6.3.4 各專業(yè)籌劃的詳細(xì) 工程部應(yīng)通過(guò)交底、學(xué)習(xí)等方式保證工程部成員掌握各自的籌劃實(shí)施工作任務(wù)、 時(shí)間及責(zé)任要求。工程部員工調(diào)整時(shí)，應(yīng)對(duì)所負(fù)責(zé)的籌劃實(shí)施工作進(jìn)行移交。 工程部每月定期評(píng)估工程籌劃的執(zhí)行情況并進(jìn)行相應(yīng)的記錄。評(píng)估當(dāng)期籌劃目 標(biāo)的完成情況、籌劃工作的實(shí)施情況、工程相關(guān)方當(dāng)期的管理要求并判斷工程 籌劃的基準(zhǔn)條件是否發(fā)生變化等。

7、工程部應(yīng)根據(jù)每月的評(píng)估結(jié)果在下月完善和調(diào)整工程部的管理行為，并對(duì)籌劃 實(shí)施工作進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。各級(jí)機(jī)關(guān)應(yīng)結(jié)合工程績(jī)效考核工作，定期不定期檢查工程籌劃內(nèi)容執(zhí)行情況， 指導(dǎo)工程部對(duì)實(shí)施方案進(jìn)行調(diào)整和完善。 6.4.1 6.4.2 6.4.36.4.4 49 第七章 商務(wù)管理 7.1 7.1.1 工程商務(wù)籌劃 籌劃編制 1編制時(shí)間：工程部主要管理人員進(jìn)場(chǎng)后30天2 編制主要7.1.2 籌劃評(píng)審 1 合同額3億元含3億元以下的工程報(bào)分公司評(píng)審后實(shí)施，35億元含5 億元報(bào)公司評(píng)審備案后實(shí)施，5億元以上的報(bào)局評(píng)審備案后實(shí)施。 2專業(yè)工程2000萬(wàn)元含2000萬(wàn)元以下的工程報(bào)分公司評(píng)審后實(shí)施，2000萬(wàn) 元

8、以上報(bào)公司評(píng)審后實(shí)施。 7.1.3 籌劃實(shí)施1 商務(wù)籌劃書評(píng)審?fù)瓿珊螅こ滩控?fù)責(zé)對(duì)其實(shí)施。工程經(jīng)理將商務(wù)籌劃書內(nèi)容按50 崗位職責(zé)進(jìn)行分解，落實(shí)到工程崗位責(zé)任書中。 2 工程部每月本錢分析中應(yīng)對(duì)當(dāng)期商務(wù)籌劃完成情況進(jìn)行總結(jié)，制定下月商務(wù)策 劃實(shí)施重點(diǎn)及相應(yīng)調(diào)整措施。 3 工程部對(duì)商務(wù)籌劃實(shí)行全過(guò)程動(dòng)態(tài)管理，填寫?商務(wù)籌劃動(dòng)態(tài)管理臺(tái)帳?。 4局、公司分公司按照分級(jí)指導(dǎo)原那么對(duì)商務(wù)籌劃實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查， 工程部及時(shí)調(diào)整，并根據(jù)商務(wù)籌劃實(shí)施情況對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)罰。 7.1.4 籌劃管理流程圖 51 7.2 7.2.1 本錢管理 目標(biāo)本錢測(cè)算 1 工程投標(biāo)階段，由公司分公司市場(chǎng)營(yíng)銷部組織相關(guān)部

9、門編制投標(biāo)報(bào)價(jià)及施 工方案，依據(jù)投標(biāo)方案測(cè)算工程投標(biāo)本錢，找出盈虧點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定投標(biāo)策略并確定 工程目標(biāo)本錢。 2 開(kāi)工后，工程部結(jié)合目標(biāo)本錢測(cè)算，通過(guò)施工方案優(yōu)化、分包方案優(yōu)化、材料 采購(gòu)及控制方案優(yōu)化、管理費(fèi)用優(yōu)化、簽證索賠方案優(yōu)化等措施測(cè)算工程方案本錢。 3 工程方案本錢是工程部實(shí)施方案的7.2.2 主要指標(biāo)控制 1 人工費(fèi)控制：建立2 材料費(fèi)控制：大宗材料實(shí)行集中招標(biāo)采購(gòu)、三人以上同時(shí)驗(yàn)收、限額領(lǐng)料和節(jié) 超獎(jiǎng)罰制度。零星材料可包干使用，不超過(guò)目標(biāo)本錢中材料費(fèi)的2.5。鋼筋損耗率控 制在翻樣量的1.5%以3 周轉(zhuǎn)材料費(fèi)控制：鋼管年損耗率控制在1%以4 臨建費(fèi)用控制：大型及以上規(guī)模工程控

10、制在自行施工合同額1%以5 招待費(fèi)控制：按施工產(chǎn)值確定工程部招待費(fèi)控制目標(biāo)，公司分公司財(cái)務(wù)部 門負(fù)責(zé)考核。 6 專業(yè)分包費(fèi)用控制：實(shí)行三家以上分包單位招標(biāo)比照，合理低價(jià)中標(biāo)，原那么上 采用閉口合同，并根據(jù)局、公司有關(guān)制度辦理分包結(jié)算。 7 公司分公司商務(wù)管理部定期對(duì)工程部本錢控制情況進(jìn)行檢查，指導(dǎo)工程成 本控制方案實(shí)施的問(wèn)題。 7.2.3 本錢分析 1 公司總部至少半年召開(kāi)一次經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，分公司經(jīng)理部每季度召開(kāi)一 52 次經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，對(duì)工程本錢管理進(jìn)行監(jiān)控、指導(dǎo)。 2 工程商務(wù)經(jīng)理組織相關(guān)部門編制本錢分析資料，召開(kāi)月度節(jié)點(diǎn)本錢分析會(huì)， 通過(guò)目標(biāo)本錢、方案本錢與實(shí)際本錢的比照分析，總結(jié)當(dāng)

11、期本錢控制經(jīng)驗(yàn)，查找本錢控 制中的缺乏，確定改良措施或方案，填寫?工程本錢分析表?YB-701、?工程本錢盈 虧原因分析及整改措施表?YB-702。 3 工程商務(wù)經(jīng)理每月向公司分公司商務(wù)管理部填報(bào)?工程商務(wù)月度報(bào)告? YB-703，報(bào)告期為當(dāng)月的日歷天或采用合同規(guī)定的月度報(bào)告期，報(bào)告提交時(shí)間不遲 于次月5日。 4 工程收入與本錢確認(rèn)堅(jiān)持“月結(jié)月清、權(quán)責(zé)發(fā)生制、穩(wěn)健性原那么，詳見(jiàn)?項(xiàng) 目本錢確認(rèn)及分析方法?YB-704。 7.2.4 過(guò)程報(bào)量 1工程商務(wù)部門牽頭組織相關(guān)部門依據(jù)工程形象進(jìn)度確認(rèn)單編制當(dāng)月2 工程商務(wù)部門組織相關(guān)部門按月編制預(yù)計(jì)工程總收入、預(yù)計(jì)工程總本錢和預(yù)計(jì) 工程毛利率，經(jīng)工程經(jīng)

12、理及上級(jí)主管部門審核后于每月25日前報(bào)財(cái)務(wù)部門。 3 公司分公司每月對(duì)工程部進(jìn)度報(bào)量及結(jié)算情況進(jìn)行分析，指導(dǎo)工程部合同 變更簽證、業(yè)主報(bào)量結(jié)算及收款等事宜。 4 對(duì)業(yè)主、監(jiān)理等外部單位報(bào)量按合同約定執(zhí)行。合同條款未約定變更簽證及索 賠隨當(dāng)月進(jìn)度報(bào)量一并報(bào)送的，無(wú)論是否已經(jīng)得到確認(rèn)均應(yīng)全部計(jì)入當(dāng)月報(bào)量。 7.2.5 本錢考核 1 公司分公司成立以商務(wù)管理部、審計(jì)和財(cái)務(wù)部門為主的工程效益審計(jì)小組， 對(duì)工程各階段節(jié)點(diǎn)本錢目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。 2 工程部每月節(jié)點(diǎn)根據(jù)崗位責(zé)任書3 工程完工后30日4 工程竣工結(jié)算后，工程部整理匯總有關(guān)本錢核算及分析資料、竣工結(jié)算書等報(bào) 53公司分公司審計(jì)部門最終考核，

13、由審計(jì)部門出具?工程審計(jì)報(bào)告?報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審核。 7.2.6 本錢復(fù)原 1 工程竣工交付或結(jié)算完成后2個(gè)月2 工程本錢復(fù)原包括：工程整體本錢核定；分包結(jié)算匯總核定；工程預(yù)算 收入核定；工程部管理費(fèi)用核定；工程部材料損耗控制核定；工程部改良本錢控 制措施核定。通過(guò)以上六個(gè)方面最終確定工程實(shí)際盈虧情況。 7.3 專業(yè)分包 7.3.1 分包商選擇 1 局、公司分公司建立合格分包商資源庫(kù)。參加投標(biāo)的分包商必須從企業(yè)分 包商資源庫(kù)中挑選。嚴(yán)禁使用局通報(bào)的不合格分包商。 2分包招議標(biāo)根據(jù)合同額大小按公司分公司、工程部實(shí)行分級(jí)管理，具體 額度由各單位自行制定，原那么上100萬(wàn)元以上分包招議標(biāo)必須報(bào)公司評(píng)審備案

14、。 3 工程部在分包工程開(kāi)工前28天向公司分公司主管部門報(bào)送分包招標(biāo)申請(qǐng)， 明確分包4 發(fā)放中標(biāo)通知書后7日7.3.2 分包合同管理 1 公司分公司商務(wù)管理部負(fù)責(zé)起草?建設(shè)工程施工專業(yè)分包合同?，并組織相 關(guān)部門對(duì)專業(yè)分包合同進(jìn)行評(píng)審，填寫?專業(yè)分包合同評(píng)審表?。原那么上采用局?建設(shè) 工程施工專業(yè)分包合同示范文本?。 2 與甲指分包單位簽署的兩方分包合同，應(yīng)要求建設(shè)單位出具選定分包單位的書 面函件或類似文件。合同中進(jìn)度、質(zhì)量、平安、履約保證金比例等不得低于總包合同相 應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，付款比例不得高于總包合同的付款比例。 3 分包合同應(yīng)由分包商法定代表人或法人委托人簽署并加蓋單位公章，分包 商由法人委托

15、人簽署的，必須附法人委托書原件。54 4 分包合同簽訂后原那么上不予調(diào)整。因變更原因使分包合同造價(jià)增減超過(guò)10%的須 報(bào)公司分公司審批后簽訂補(bǔ)充協(xié)議。 5 工程部在分包合同簽訂后組織合同交底，將分包管理的職責(zé)進(jìn)行分解，明確分 包管理的主要責(zé)任人。 7.3.3 分包商進(jìn)退場(chǎng) 1 公司分公司收到履約保證金后7日2 工程部指導(dǎo)分包商施工準(zhǔn)備，安排有關(guān)現(xiàn)場(chǎng)管理工程師與分包商管理人員對(duì)接， 明確現(xiàn)場(chǎng)管理制度、程序、方法、現(xiàn)場(chǎng)管理方案。 3 工程部對(duì)分包作業(yè)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理制度、平安生產(chǎn)、遵章守紀(jì)、平安技術(shù)交 底、勞動(dòng)保護(hù)等入場(chǎng)前教育，辦理入場(chǎng)登記，發(fā)放工作牌。工程部對(duì)分包進(jìn)場(chǎng)人員、設(shè) 備、器械進(jìn)行驗(yàn)證確

16、定是否符合合同規(guī)定。 4 分包商完成約定范圍7.3.4 分包結(jié)算 1 工程商務(wù)部門收到分包商付款申請(qǐng)書后，組織相關(guān)部門在合同約定期限2 工程部、公司分公司對(duì)分包結(jié)算的審核及會(huì)簽是3 單項(xiàng)分包最終結(jié)算額超過(guò)3000萬(wàn)元含3000萬(wàn)元須上報(bào)公司終審。 4 公司分公司、工程商務(wù)部門配合財(cái)務(wù)部門編制資金支付方案，按合同約定比 例付款；付款比例超過(guò)分包合同總額10%必須上報(bào)公司同意前方可支付。 7.3.5 分包商考核 1 工程部每月由生產(chǎn)經(jīng)理組織相關(guān)人員對(duì)分包方生產(chǎn)過(guò)程的施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、 平安生產(chǎn)、文明施工、材料耗用、機(jī)械使用情況進(jìn)行綜合考核，形成明確的考核獎(jiǎng)罰意 見(jiàn)并作為進(jìn)度付款依據(jù)。 2 工程部

17、定期對(duì)分包商進(jìn)行評(píng)估考核，填寫?專業(yè)分包商考核評(píng)價(jià)表?YB-708， 55報(bào)公司分公司備案。評(píng)價(jià)考核不合格的分包商將從?合格分包商名冊(cè)?YB-709 中刪除，三年3 對(duì)于出現(xiàn)重大平安、環(huán)境事件或事故、對(duì)企業(yè)聲譽(yù)造成重大影響的分包商，直 接從合格分包商名冊(cè)中除名。 7.4 工程結(jié)算 7.4.1 結(jié)算書編制 1 編制依據(jù)：工程招投標(biāo)資料、施工合同及補(bǔ)充協(xié)議、施工過(guò)程中所發(fā)生的所有 與發(fā)包方、監(jiān)理、工程管理公司、分包商的簽證、索賠資料、往來(lái)函件、設(shè)計(jì)變更、技 術(shù)核定單以及所有與經(jīng)濟(jì)有關(guān)的資料等。 2 編制時(shí)間：公司分公司商務(wù)管理部牽頭組織編制工程結(jié)算籌劃，各單位結(jié) 合工程施工合同和實(shí)際情況，可分階段

18、結(jié)算書編制和竣工結(jié)算書編制；合同約定提交結(jié) 算書日期前30日編制完工程結(jié)算。 3 編制人員：工程經(jīng)理牽頭協(xié)調(diào)各專業(yè)結(jié)算書編制工作，商務(wù)經(jīng)理和預(yù)算員具體 負(fù)責(zé)結(jié)算書編制和匯總工作，相關(guān)部門配合。匯總后的結(jié)算書要經(jīng)過(guò)屢次會(huì)議的評(píng)審和 不斷完善，形成結(jié)算書初稿。 7.4.2 結(jié)算書評(píng)審 1 結(jié)算書初稿由工程經(jīng)理部進(jìn)行評(píng)審和完善。完善后的結(jié)算書按照分級(jí)授權(quán)原那么 上報(bào)分公司、公司進(jìn)行評(píng)審和審批。公司、分公司商務(wù)管理部在收到結(jié)算書7天2 工程部根據(jù)評(píng)審意見(jiàn)對(duì)結(jié)算書進(jìn)行修改完善，在規(guī)定時(shí)間3 土建合同價(jià)3億元以上、專業(yè)工程5000萬(wàn)元以上工程結(jié)算書編制完成后須報(bào)公 司審批。 4 土建合同價(jià)10億以上工程結(jié)

19、算書編制完成后須報(bào)局審批。 7.4.3 結(jié)算書報(bào)送 1 結(jié)算書報(bào)送之前，必須滿足以下條件：鎖定所有分包工程結(jié)算，工程本錢得到 相關(guān)部門書面確認(rèn)，按照授權(quán)范圍經(jīng)公司、分公司完全評(píng)審，下達(dá)了結(jié)算目標(biāo)值，簽訂 了結(jié)算目標(biāo)責(zé)任狀。56 2 工程經(jīng)理組織商務(wù)人員與發(fā)包人或結(jié)算審查機(jī)構(gòu)進(jìn)行結(jié)算核對(duì)工作，及時(shí)向公 司、分公司匯報(bào)結(jié)算過(guò)程審對(duì)情況，最終結(jié)算額確實(shí)認(rèn)必須經(jīng)授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)審批同意。 3 工程施工過(guò)程中所有結(jié)算資料原件必須確保商務(wù)經(jīng)理或結(jié)算負(fù)責(zé)人、上級(jí)結(jié) 算主管部門各執(zhí)一份。負(fù)責(zé)保管資料原件的責(zé)任人、部門做好登記臺(tái)帳，及時(shí)將資料整 理并分類裝訂成冊(cè)。工程結(jié)算完成后，所有結(jié)算資料、最終結(jié)算書及審計(jì)報(bào)告由結(jié)

20、算主 管部門整理并裝訂成冊(cè)后，交公司分公司檔案室。 7.4.4 結(jié)算考核 1 工程結(jié)算目標(biāo)確定后7日2 工程結(jié)算辦理完畢后30日 7.4.5 工程結(jié)算報(bào)審流程圖 57 工程名稱： 工程本錢分析表YB-701 年 月 日注：1.單位為萬(wàn)元；2.本錢控制對(duì)象可以采用工程量清單中的分類單項(xiàng)，或者根據(jù)工程實(shí)際本錢構(gòu)成內(nèi)容進(jìn)行分類 分析。 58工程本錢盈虧原因分析及整改措施表YB-702工程名稱：商務(wù)負(fù)責(zé)人： 技術(shù)負(fù)責(zé)人： 年 材料負(fù)責(zé)人：59 月 日 工程經(jīng)理：工程商務(wù)月度報(bào)告YB-703 60編制人： 審核人：61 時(shí)間：工程本錢確認(rèn)及分析方法YB-704 62完工后合同收入確認(rèn)表YB-705填報(bào)單

21、位： 時(shí)間： 年 工程商務(wù)人員： 工程財(cái)務(wù)人員：注： 本表與完工實(shí)際本錢核定表同時(shí)填報(bào)。 63 月 日 工程經(jīng)理： 工程商務(wù)人員： 完工實(shí)際本錢核定表YB-706 工程財(cái)務(wù)人員： 注：1、商務(wù)部：工程勞務(wù)費(fèi)、專業(yè)分包費(fèi)用、預(yù)計(jì)后期對(duì)外結(jié)算需開(kāi)支費(fèi)用是否已經(jīng)完全進(jìn)本錢；2、工程部：工程材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、后期維修費(fèi)用等是否已經(jīng)完全進(jìn)本錢；3、財(cái)務(wù)部：工程的管理費(fèi)用及其他本錢是否已經(jīng)計(jì)算完整；4、在工程結(jié)算完畢后，發(fā)現(xiàn)還有局部本錢沒(méi)有進(jìn)帳，將由工程經(jīng)理和相關(guān)責(zé)任人承當(dāng)相關(guān)責(zé)任；5、完工28天 64工程本錢復(fù)原及指標(biāo)分析表YB-707編制人： 審核人： 65 時(shí)間：專業(yè)分包商考核評(píng)價(jià)表YB-708編制人

22、：注：此表存公司分公司、工程部。 66 時(shí)間： 年月日合格不合格分包商名冊(cè)YB-709編制人： 審核人： 67 時(shí)間： 第八章 工期管理 8.18.1.1工程工期籌劃 公司分公司生產(chǎn)管理部門應(yīng)在工程開(kāi)工后30天內(nèi)組織各部門、工程部編制 完成工期籌劃。 工程工期籌劃主要內(nèi)容：8.1.2 1 合同約定的總工期和節(jié)點(diǎn)目標(biāo)、業(yè)主要求的其他節(jié)點(diǎn)目標(biāo)。2 對(duì)工程施工范圍進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解，按照履約要求和企業(yè)掌握的生產(chǎn)資源狀況 確定各分局部項(xiàng)工程的施工開(kāi)始時(shí)間和持續(xù)時(shí)間，并將關(guān)鍵線路上的工作節(jié)點(diǎn)形成里程 碑節(jié)點(diǎn)目標(biāo)。 3 確定工程主要分包單位及重要材料、設(shè)備的進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間、招標(biāo)時(shí)間和簽約時(shí)間。4 對(duì)工程部外部相

23、關(guān)方進(jìn)行工期履約的影響性評(píng)估，識(shí)別并查找其對(duì)按時(shí)完成工 期節(jié)點(diǎn)的影響因素，如業(yè)主單位辦理相關(guān)手續(xù)、專業(yè)分包單位和設(shè)備的招標(biāo)進(jìn)行等因素； 設(shè)計(jì)院施工圖紙或?qū)I(yè)設(shè)計(jì)方案的深化時(shí)間；外部監(jiān)管單位辦理備案、注冊(cè)或擔(dān)保手續(xù) 的效率；專業(yè)分包單位工期和質(zhì)量控制管理等，并對(duì)上述因素提出應(yīng)對(duì)措施。685 對(duì)照工期節(jié)點(diǎn)目標(biāo)和工程實(shí)際情況，初步擬定企業(yè)6 明確企業(yè)及工程部層面的工期管理架構(gòu)及溝通、考核方式。 7 分析工程部在工期履約過(guò)程中可能遇到的其他管理風(fēng)險(xiǎn)，擬定應(yīng)急方案及相應(yīng) 措施。 8.1.3 工程工期籌劃實(shí)施 1 分解落實(shí)工程工期管理各項(xiàng)職責(zé)，明確各崗位工期控制工作的具體2 細(xì)化工程工期籌劃中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)和

24、應(yīng)對(duì)措施，分解到相應(yīng)的施工階段并落實(shí)到 責(zé)任人。 3 明確工程部工期籌劃的實(shí)施方法。對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，記錄籌劃4 企業(yè)和工程部定期通過(guò)各種會(huì)議、檢查和報(bào)告的方式，對(duì)籌劃8.2 施工準(zhǔn)備及開(kāi)工管理 8.2.1 公司分公司應(yīng)確保在施工準(zhǔn)備階段完成工程部組建及各項(xiàng)交底工作。工程 部根據(jù)業(yè)主移交的施工場(chǎng)地，研究制定施工準(zhǔn)備方案，確定施工準(zhǔn)備方案，報(bào) 公司分公司批準(zhǔn)后實(shí)施。 工程部按方案組織現(xiàn)場(chǎng)施工準(zhǔn)備工作，當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)道路、臨電、臨水、臨時(shí)辦公、 臨時(shí)生活效勞設(shè)施食堂、宿舍、衛(wèi)生間等、倉(cāng)庫(kù)、圍墻、安保設(shè)施等全面達(dá) 到開(kāi)工要求，或因趕工需要經(jīng)相關(guān)方確認(rèn)已根本具備開(kāi)工條件時(shí)，向公司分 公司提出開(kāi)工申請(qǐng)。

25、公司分公司對(duì)工程部開(kāi)工準(zhǔn)備工作進(jìn)行檢查、評(píng)估，驗(yàn)收通過(guò)后，正式向 業(yè)主申請(qǐng)開(kāi)工，辦理開(kāi)工手續(xù)。 8.2.2 8.2.3 8.3 8.3.1 施工進(jìn)度控制 69公司分公司按方案確保工程部勞動(dòng)力、資金、材料、設(shè)備等生產(chǎn)資源的需求，提供相應(yīng)的技術(shù)支持。 8.3.2 工程部配備生產(chǎn)經(jīng)理，設(shè)立生產(chǎn)管理部門，負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)總調(diào)度與工期控制。 8.3.3 工程部按照?工程部實(shí)施方案?的安排，細(xì)化控制性進(jìn)度方案：總控制方案、 節(jié)點(diǎn)控制方案開(kāi)工前10天或按相關(guān)方約定的時(shí)間，下同、季進(jìn)度方案季 末25號(hào)前、月進(jìn)度方案每月25號(hào)前，報(bào)經(jīng)公司分公司、建設(shè)方、監(jiān)理 單位批準(zhǔn)。 8.3.4 工程部按控制性進(jìn)度方案編制作業(yè)性

26、方案：周進(jìn)度方案、重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)度方案， 并將方案落實(shí)到各參建單位及各工區(qū)或作業(yè)面。 8.3.5 工程部應(yīng)要求各分包單位向工程部提交相應(yīng)的總進(jìn)度方案、節(jié)點(diǎn)控制方案、季 度和月度進(jìn)度方案，報(bào)工程部審批后執(zhí)行。現(xiàn)場(chǎng)管理工程師嚴(yán)格監(jiān)督各分包單 位落實(shí)各自的方案，促進(jìn)分包工程進(jìn)度管理。 8.3.6 工程部對(duì)進(jìn)度方案實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。當(dāng)階段方案影響合同總工期目標(biāo)時(shí)，必須對(duì) 影響因素作全面分析，連同調(diào)整方案及保證措施方案上報(bào)公司分公司審批。 8.3.7 工程部建立生產(chǎn)例會(huì)制度，檢查和通報(bào)工程進(jìn)展，安排生產(chǎn)方案，協(xié)調(diào)各方工 作。生產(chǎn)例會(huì)分為日例會(huì)、周例會(huì)、月例會(huì)，各類會(huì)議應(yīng)確定相應(yīng)的會(huì)議程序， 形成會(huì)議成果，保證會(huì)

27、議決議有效執(zhí)行。 8.3.8 工程部生產(chǎn)經(jīng)理以日例會(huì)的方式將控制性進(jìn)度方案?jìng)鞯竭_(dá)各分包單位現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé) 人、各工區(qū)或作業(yè)面工程師，明確控制要求及措施，催促現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)組織及作業(yè) 活動(dòng)按方案有序?qū)嵤?8.3.9 工程部按時(shí)參加由合同規(guī)定的相關(guān)方主持的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)，根據(jù)會(huì)議要求充分做好會(huì)前準(zhǔn)備，并做好會(huì)議記錄。 8.3.10 工程部建立現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度巡查制度，每日實(shí)地核對(duì)作業(yè)方案實(shí)施情況，每周進(jìn)行進(jìn) 度檢查，根據(jù)實(shí)際進(jìn)度及時(shí)調(diào)整作業(yè)方案。 8.4 總平面管理及協(xié)調(diào)8.4.1 工程部按照?施工組織設(shè)計(jì)?或分局部項(xiàng)工程施工方案統(tǒng)籌規(guī)劃現(xiàn)場(chǎng)總平面布 置，合理劃分工區(qū)和作業(yè)面。 工程部應(yīng)建立總平面管理制度，明確責(zé)任

28、部門和責(zé)任工程師，對(duì)工程水平和垂 直運(yùn)輸管理，滿足各分包單位對(duì)作業(yè)場(chǎng)所、場(chǎng)內(nèi)交通、材料堆場(chǎng)、臨時(shí)設(shè)施及708.4.28.4.3 8.5.3 8.5.4 8.5.5 臨電、臨水等方面的需求。 工程部對(duì)分包單位的施工行為及施工進(jìn)度情況做完整的記錄，作為合同履約及 結(jié)算的重要依據(jù)存檔備查。 8.5 8.5.1 施工工區(qū)作業(yè)面管理及每日情況報(bào)告 工程部按現(xiàn)場(chǎng)施工及技術(shù)管理規(guī)律劃分工區(qū)或作業(yè)面，明確負(fù)責(zé)的工程師，相 應(yīng)配置技術(shù)、平安、質(zhì)量管理工程師，建立現(xiàn)場(chǎng)施工生產(chǎn)管理體系。 各工區(qū)或作業(yè)面工程師從工程部生產(chǎn)經(jīng)理或工程部生產(chǎn)管理部門接受施工進(jìn)度 方案，再將本工區(qū)或作業(yè)面的生產(chǎn)方案向施工作業(yè)人員交底，同時(shí)

29、進(jìn)行平安、 質(zhì)量及技術(shù)交底，培訓(xùn)作業(yè)人員，監(jiān)督、控制、指導(dǎo)施工過(guò)程。 各工區(qū)或作業(yè)面責(zé)任工程師工長(zhǎng)每天將進(jìn)度實(shí)施情況及管理情況進(jìn)行總結(jié)， 編制?施工日志?，并填寫本工區(qū)或作業(yè)面的?工區(qū)每日生產(chǎn)情況報(bào)表?報(bào)工程 部生產(chǎn)經(jīng)理。 工程部生產(chǎn)經(jīng)理對(duì)現(xiàn)場(chǎng)各工區(qū)或作業(yè)面的施工生產(chǎn)情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，并匯總 形成?工程每日施工情況報(bào)告?YB-801報(bào)工程經(jīng)理、公司分公司主管部 門及其他有關(guān)人員。 工程經(jīng)理根據(jù)工程實(shí)施的具體情況，每月編制?工程經(jīng)理月度報(bào)告?YB-802 報(bào)分公司公司。 8.5.2 8.6 8.6.1 工期簽證管理 對(duì)于非我方原因造成的工期延誤，工程部依據(jù)合同和相關(guān)協(xié)議及時(shí)向監(jiān)理和業(yè) 主單位報(bào)告

30、，申請(qǐng)辦理工期簽證。 工期簽證的填寫應(yīng)清晰而簡(jiǎn)練，準(zhǔn)確表達(dá)工期延誤的原因和持續(xù)的起止時(shí)間。 工期簽證由工程經(jīng)理簽字或加蓋工程公章后報(bào)出。工程部應(yīng)建立工期簽證管理 臺(tái)帳并跟蹤簽證確實(shí)認(rèn)和返回情況。 8.6.2 8.6.3 8.7 8.7.1 進(jìn)度檢查與考核工程部對(duì)施工進(jìn)度進(jìn)行日檢查，周、月匯總進(jìn)度管理情況，并根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)綜合情 況調(diào)整進(jìn)度方案。 工程部施工進(jìn)度延誤程度按以下標(biāo)準(zhǔn)分類定性： 8.7.2 71 8.7.3 工期延誤程度與預(yù)警分級(jí)表 公司分公司每月公布各在建工程施工進(jìn)度情況，對(duì)進(jìn)度延誤工程及時(shí)發(fā)出 預(yù)警信號(hào)。 公司分公司應(yīng)制定進(jìn)度監(jiān)測(cè)制度，建立工期履約管理臺(tái)賬，分析工程工期 履約情況，定期

31、對(duì)工程施工進(jìn)度進(jìn)行實(shí)地檢查，指導(dǎo)、協(xié)助工程部解決進(jìn)度延 誤問(wèn)題。 8.7.4 8.8 8.8.1 施工影像管理 工程部建立施工影像管理制度，配備施工影像管理責(zé)任人及相應(yīng)設(shè)備，對(duì)施工 進(jìn)度影像、工程公共關(guān)系影像、工程定點(diǎn)整體照片進(jìn)行拍攝及管理。 施工進(jìn)度影像按工區(qū)或作業(yè)面實(shí)際施工情況拍攝；公共關(guān)系影像按工程部公共 關(guān)系要求拍攝。工程定點(diǎn)整體照片在工程開(kāi)工前選定拍攝點(diǎn)，按預(yù)定時(shí)間間隔 等距離拍攝。 工程部施工影像負(fù)責(zé)人員編寫?施工影像日志?，記錄拍攝情況，并對(duì)拍攝影像 按檔案管理要求整理保管。工程完工后，對(duì)工程定點(diǎn)整體照片進(jìn)行合成，生成 工程建設(shè)影像記錄片。 工程部應(yīng)按有關(guān)規(guī)定，定期上報(bào)、上傳或共

32、享工程部的相關(guān)影像資料，作為上 級(jí)機(jī)構(gòu)了解工程進(jìn)展、掌握工程實(shí)體狀況的重要渠道。 8.8.2 8.8.3 8.8.4 8.9 8.9.1 生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)管理 工程部應(yīng)設(shè)立專職或兼職生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)人員，對(duì)已完實(shí)物工程量及工作量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)， 編制生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)報(bào)表，經(jīng)生產(chǎn)、商務(wù)等部門會(huì)簽，報(bào)工程經(jīng)理審查后，報(bào)公司分 公司主管部門。 公司分公司對(duì)工程部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，分析工程生產(chǎn)方案執(zhí)行情況，匯總生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)報(bào)表，按照管理程序逐級(jí)上報(bào)。72 8.9.2工程每日施工情況報(bào)告YB-801 73 工程經(jīng)理月度報(bào)告書YB-8027475 第九章 勞務(wù)管理 9.1 9.1.1 工程勞務(wù)籌劃 公司分公司勞務(wù)管理部門組織相關(guān)部門和工程

33、部在工程開(kāi)工后一個(gè)月 1 根據(jù)合同要求及工程本錢分析，結(jié)合工程特點(diǎn)，確定工程勞務(wù)分包的工作2 按照工程施工部署或施工方案的要求，確定所需勞務(wù)分包商個(gè)數(shù)、勞務(wù)人員流 量YB-901、勞務(wù)分包施工范圍及勞務(wù)分包進(jìn)退場(chǎng)時(shí)間等管理要素。 3 根據(jù)企業(yè)掌握勞務(wù)資源的狀況，結(jié)合工程特點(diǎn)和工程部意向，初步確定參加投 標(biāo)的合格勞務(wù)分包商及勞務(wù)招標(biāo)時(shí)間等。 4 根據(jù)工程難度及工程履約要求，分析工程履約過(guò)程中勞務(wù)管理難點(diǎn)，提出應(yīng)對(duì) 方案和管理措施。 9.1.3 勞務(wù)籌劃實(shí)施 1 工程部負(fù)責(zé)勞務(wù)管理工作和責(zé)任結(jié)構(gòu)分解，落實(shí)各項(xiàng)勞務(wù)管理責(zé)任。 2 編制各階段勞動(dòng)力詳細(xì)使用方案，在工程實(shí)施過(guò)程中跟進(jìn)方案的執(zhí)行情況，并

34、根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)需求對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整。 3 細(xì)化各項(xiàng)勞務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，施工期間與勞務(wù)分包商保持有效溝通，及時(shí) 解決勞務(wù)管理問(wèn)題，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況動(dòng)態(tài)修正勞務(wù)管理實(shí)施方案。 9.2 勞務(wù)分包商選擇 9.2.1 局、公司分公司建立合格勞務(wù)資源信息庫(kù)，參加投標(biāo)的分包商必須從資源 庫(kù)中選擇。 工程部在勞務(wù)分包工程開(kāi)工前20天向公司分公司報(bào)送勞務(wù)分包申請(qǐng)，公司 分公司在工程開(kāi)工前選定勞務(wù)分包商。公司分公司成立勞務(wù)招議標(biāo)工作小組，編制招標(biāo)文件，確定分包方案、 評(píng)標(biāo)方法和程序、招標(biāo)方式，在合格勞務(wù)分包商中邀請(qǐng)三家以上單位參加投標(biāo)，769.2.1 9.2.2 9.2.3 按照“合理低價(jià)、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的原那么選擇勞務(wù)分包

35、商。 公司分公司會(huì)同工程部組織擬中標(biāo)勞務(wù)分包商工程經(jīng)理、班組長(zhǎng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng) 答疑。確定中標(biāo)單位，發(fā)出?中標(biāo)通知書?，簽訂勞務(wù)分包合同后，工程部組織 分包商進(jìn)場(chǎng)。 9.3 9.3.1 勞務(wù)分包合同管理 勞務(wù)招議標(biāo)小組負(fù)責(zé)起草?勞務(wù)分包合同?，原那么上采用?勞務(wù)分包合同示 范文本?。勞務(wù)分包合同及補(bǔ)充協(xié)議經(jīng)工程部、相關(guān)部門評(píng)審，報(bào)公司分公司 領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后正式簽訂。 勞務(wù)分包合同同時(shí)加蓋雙方法人公章和法定代表人印鑒。合同簽訂后 9.4 9.4.1 9.4.2 勞務(wù)分包商進(jìn)場(chǎng) 公司分公司向勞務(wù)分包商簽發(fā)入場(chǎng)通知書，并抄送工程部。 勞務(wù)分包商進(jìn)場(chǎng)時(shí)需向工程部至少提供以下資料備案：務(wù)工人員花名冊(cè)、身份 證復(fù)印件

36、、體檢健康證明、技能等級(jí)證書、特種作業(yè)人員上崗證復(fù)印件、勞務(wù) 用工合同，以及向公司交納履約保證金或履約保函的證明、人員及機(jī)具進(jìn)場(chǎng)計(jì) 劃等。 工程部驗(yàn)證勞務(wù)分包商提交的入場(chǎng)資料，對(duì)進(jìn)場(chǎng)人員進(jìn)行登記，發(fā)放工作牌。 當(dāng)發(fā)現(xiàn)與花名冊(cè)及證件不符時(shí)，應(yīng)責(zé)令勞務(wù)分包商清退不合格人員。 工程部應(yīng)對(duì)勞務(wù)分包人員進(jìn)行入場(chǎng)教育，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理制度、平安生產(chǎn)制度、勞 動(dòng)保護(hù)、平安技術(shù)規(guī)程等 9.4.4 9.5 勞務(wù)分包商管理 9.5.1工程部設(shè)立專兼職勞務(wù)管理人員，成立“勞務(wù)人員工資支付協(xié)調(diào)處理小組， 監(jiān)督勞務(wù)工資支付。 工程部監(jiān)督分包商實(shí)時(shí)更新勞務(wù)人員花名冊(cè)、建立勞務(wù)人員檔案包括出勤表、 工資表、工資卡、工作卡、床頭卡

37、等。 工程部組建務(wù)工人員業(yè)余學(xué)校，對(duì)勞務(wù)作業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)。 工程部應(yīng)催促勞務(wù)分包商每月支付勞務(wù)人員工資，按月報(bào)送出勤表、工資表， 779.5.2 9.5.3 9.5.49.5.5 9.5.7 張榜公示工資發(fā)放結(jié)果。 工程部向勞務(wù)分包商下達(dá)?施工任務(wù)書?，分包商提交?作業(yè)方案書?，經(jīng)工程 部批準(zhǔn)后實(shí)施。 工程部勞務(wù)工程師匯總各施工區(qū)作業(yè)面工程師記錄的勞務(wù)人員出勤情況、 門禁記錄、分包商報(bào)告的班組出勤情況，綜合形成勞務(wù)人員出勤記錄，編制現(xiàn) 場(chǎng)勞動(dòng)力情況統(tǒng)計(jì)表。 工程部妥善保存?工程部門禁記錄勞務(wù)人員出入資料?、?工程部勞務(wù)人員出勤 記錄表?、?現(xiàn)場(chǎng)勞動(dòng)力情況統(tǒng)計(jì)表?、?勞務(wù)人員工資發(fā)放記錄?等相關(guān)

38、資料。 出現(xiàn)勞務(wù)糾紛時(shí)，工程部應(yīng)迅速采取措施穩(wěn)定農(nóng)民工情緒，控制事態(tài)進(jìn)一步發(fā) 展，并立即展開(kāi)調(diào)查，做好相關(guān)資料、證據(jù)的收集整理工作，會(huì)同分公司公 司研究制定解決處理方案。 9.5.6 9.5.8 9.6 9.6.1 勞務(wù)分包結(jié)算與支付 在施工過(guò)程中，工程部按分包合同規(guī)定與分包商辦理進(jìn)度款結(jié)算。分包工程完 工后，工程部與分包商辦理分包工程最終結(jié)算。 分包工程結(jié)算由分包商按合同約定提出申請(qǐng)及相應(yīng)結(jié)算資料。工程部對(duì)工作量、 進(jìn)度、材料消耗、現(xiàn)場(chǎng)配合等情況進(jìn)行審核會(huì)簽后，將結(jié)算資料報(bào)公司分公 司審定。 公司分公司對(duì)結(jié)算審批手續(xù)完成的勞務(wù)分包商按照合同約定及月度考核情 況進(jìn)行付款。 公司分公司、工程部催

39、促勞務(wù)分包商優(yōu)先支付現(xiàn)場(chǎng)勞務(wù)人員工資，在支付勞 務(wù)費(fèi)時(shí)，要求勞務(wù)分包商必須提供上月勞務(wù)工人工資實(shí)際發(fā)放表和人員出勤記 錄表。 工程部建立勞務(wù)本錢定期分析制度，分公司公司對(duì)工程部上報(bào)的人工費(fèi)分 析資料進(jìn)行匯總分析，并提出指導(dǎo)意見(jiàn)。 9.6.2 9.6.3 9.6.4 9.6.5 9.7 9.7.1 勞務(wù)分包商退場(chǎng) 78勞務(wù)分包商完成約定范圍內(nèi)的工作后，可申請(qǐng)或由工程部通知辦理退場(chǎng)手續(xù)。 分包商違約或履約能力不能滿足工程管理要求時(shí)，工程部按約定扣除履約保證 金或保函，核定違約責(zé)任后，安排分包商退場(chǎng)。 9.7.2 工程部制定退場(chǎng)方案，明確分包工程收尾安排、工程及生活區(qū)、生產(chǎn)設(shè)施移交 時(shí)間和方式，以及

40、人員、機(jī)具、退場(chǎng)的安排。分包商填報(bào)離場(chǎng)清單，經(jīng)工程部 審批、驗(yàn)收，退還證件、借用工具或器物，辦理放行手續(xù)后退場(chǎng)。 工程部按合同約定辦理分包結(jié)算及履約保證金退還手續(xù)。 9.7.3 9.8 9.8.1 勞務(wù)分包商考核 工程部對(duì)勞務(wù)分包商實(shí)行定期考核制度，每月對(duì)分包商進(jìn)行月度考核評(píng)價(jià)，分 包工程結(jié)束后對(duì)分包商進(jìn)行完工考核評(píng)價(jià)。公司分公司組織對(duì)分包商進(jìn)行 年中和年終考核評(píng)價(jià)。 對(duì)分包商考核評(píng)價(jià) 9.8.3 79日 月 年21 11 01 9 量流量8用需度7月106-9YB5析分量4流員 人3務(wù)勞2 1 數(shù)人峰高 數(shù)人均平 種工 ：稱名 目號(hào)項(xiàng)序80 80 第十章 材料管理 10.1 10.1.1 工

41、程材料籌劃 公司分公司材料管理部門應(yīng)在工程進(jìn)場(chǎng)后30天 1 根據(jù)商務(wù)部門提供的工程材料預(yù)算量、公司規(guī)定的損耗控制標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)部門提 供的進(jìn)度方案，確定材料需用總方案YB-1001。 2根據(jù)材料需用總方案、工程合同規(guī)定和分包管理方式，制定材料采購(gòu)方案YB- 1002，明確采購(gòu)責(zé)任方、分析材料價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)因素，制定采購(gòu)本錢控制措施。 3 根據(jù)生產(chǎn)管理部門提供的周轉(zhuǎn)料具需用方案、自有資源儲(chǔ)藏和分包合同范圍， 制定周轉(zhuǎn)料具采購(gòu)方案YB-1003，明確周轉(zhuǎn)材料來(lái)源、分包管理方式，制定損耗控制 目標(biāo)和控制措施。 4 根據(jù)材料采購(gòu)方案和質(zhì)量平安管理要求制定對(duì)分包單位材料的管理方案YB- 1004，明確監(jiān)督管理的材

42、料種類、質(zhì)量平安監(jiān)控要點(diǎn)，制定監(jiān)控方法。 10.1.3 工程材料籌劃實(shí)施 1 工程部應(yīng)明確各部門、責(zé)任人員在材料管理過(guò)程的各項(xiàng)管理職責(zé)及流程關(guān)系， 組織材料和相關(guān)專業(yè)的工程師共同落實(shí)籌劃2 工程部材料部門每月對(duì)材料籌劃工作的實(shí)施情況進(jìn)行檢查，分析出現(xiàn)的問(wèn)題， 推動(dòng)實(shí)施方案的有效落實(shí)。 3 工程實(shí)施期間，由于合同范圍調(diào)整、設(shè)計(jì)變更等原因需要調(diào)整材料需用總方案 或管理方案時(shí)，工程部應(yīng)對(duì)籌劃10.2 供給商管理 10.2.1 公司對(duì)材料供給商進(jìn)行統(tǒng)一管理，建立材料供給商考察、評(píng)審制度，建立合格 供給商名冊(cè)。對(duì)首次接觸的新供給商進(jìn)行資格預(yù)審。當(dāng)供給商不在合格供給商名冊(cè)中、供給商經(jīng)營(yíng)范圍發(fā)生變化、對(duì)材料

43、有特殊要求 和相關(guān)方對(duì)供給商評(píng)定尚未包括的內(nèi)容或產(chǎn)品提出調(diào)查要求時(shí)，公司應(yīng)組織相關(guān)8110.2.210.3.3 10.2.5 10.2.6 10.2.3 管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，對(duì)供給商進(jìn)行考察，形成供給商考察報(bào)告。 考察結(jié)束后填寫?材料供給商評(píng)審表?YB-1005，公司組織供給商評(píng)審小組 進(jìn)行評(píng)審，涉及技術(shù)、質(zhì)量等方面有特殊要求的材料，應(yīng)安排相關(guān)專業(yè)技術(shù)人 員參加。評(píng)審合格的供給商經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，納入合格供給商名冊(cè)。 10.2.4對(duì)供給商預(yù)審、考察、評(píng)審經(jīng)確認(rèn)的材料采購(gòu)方案或分包商材料進(jìn)場(chǎng)方案應(yīng)告知工程生產(chǎn)管理部門，以便 協(xié)調(diào)工程門禁放行、現(xiàn)場(chǎng)道路交通和堆放場(chǎng)地安排。日常情況下，工程部根據(jù)

44、 實(shí)際所需材料的情況，提出?材料申請(qǐng)表?、?零星材料申請(qǐng)表?、?砼申請(qǐng)表?， 公司分公司安排供貨后向工程發(fā)出?已訂貨通知單?。 10.3.4材料方案應(yīng)明確材料名稱、規(guī)格型號(hào)、數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)場(chǎng)時(shí)間等主要內(nèi)容， 定制加工材料應(yīng)提供圖紙，必要時(shí)提供樣品。8210.4.8 10.4 材料采購(gòu) 10.4.1材料采購(gòu)實(shí)行公司分公司集中采購(gòu)，遠(yuǎn)征工程可在公司分公司授權(quán)范圍 10.4.2 材料采購(gòu)主要采用招標(biāo)方式，大宗材料和主要材料應(yīng)按照材料招標(biāo)采購(gòu)流程進(jìn) 行LC-1001。價(jià)格低、批量小的材料，經(jīng)公司分公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后可 通過(guò)非招標(biāo)方式，按階段實(shí)行定點(diǎn)采購(gòu)。 10.4.3 材料部門根據(jù)采購(gòu)方案要求，在

45、合格供給商名冊(cè)中選擇有同類材料供給經(jīng)歷的 供給商及建設(shè)方、工程部推薦的供給商進(jìn)行詢價(jià)及相關(guān)效勞咨詢。 10.4.4 根據(jù)采購(gòu)詢價(jià)結(jié)果選擇參與投標(biāo)的入圍供給商，如果進(jìn)入招標(biāo)范圍的供給商不 在合格供給商名冊(cè)中，應(yīng)通過(guò)合格供給商考察、評(píng)審。 10.4.5 招標(biāo)采購(gòu)應(yīng)符合以下要求： 1 招標(biāo)在入圍的合格供給商中進(jìn)行，參加投標(biāo)的供給商數(shù)量不少于3家。 2成立由材料、財(cái)務(wù)、商務(wù)、法務(wù)、技術(shù)等部門及工程部人員組成的采購(gòu)招標(biāo)小 組，負(fù)責(zé)采購(gòu)招標(biāo)的評(píng)標(biāo)、比價(jià)、定標(biāo)。 3按規(guī)定的時(shí)間當(dāng)場(chǎng)開(kāi)標(biāo)，招標(biāo)小組共同評(píng)標(biāo)。按合理低價(jià)的原那么，確定中標(biāo)單位。 4 招標(biāo)結(jié)果由公司分公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，對(duì)中標(biāo)單位發(fā)出中標(biāo)通知書。 10

46、.4.6 詢價(jià)或招標(biāo)完成后，填寫?材料采購(gòu)比價(jià)會(huì)審表?YB-1006。采購(gòu)合同經(jīng)評(píng) 審及相關(guān)部門會(huì)簽后，由公司分公司領(lǐng)導(dǎo)審批、簽署。 10.4.7與供給商簽訂材料采購(gòu)供給合同中，應(yīng)明確采購(gòu)材料種類、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量 與檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格、供貨時(shí)間、運(yùn)輸責(zé)任、結(jié)算與付款方式、包裝要求以及所 需的售后效勞等 10.5.2 83公司分公司材料采購(gòu)部門按采購(gòu)合同規(guī)定與供給商辦理材料結(jié)算、編制材 料款支付方案。 10.5 10.5.1 材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收檢驗(yàn)與出場(chǎng) 工程部編制材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收檢驗(yàn)方案，經(jīng)工程部總工程師批準(zhǔn)后實(shí)施。材料部門 按照材料采購(gòu)進(jìn)場(chǎng)安排，組織材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收。材料檢驗(yàn)由材料工程師配合試驗(yàn) 工程師完成

47、。 材料驗(yàn)收由現(xiàn)場(chǎng)責(zé)任工程師、材料工程師、相關(guān)驗(yàn)收監(jiān)督人員共同進(jìn)行。對(duì)材 10.6.3 10.5.3 10.5.4 10.5.6 料質(zhì)量、環(huán)境和平安有特殊要求時(shí)，應(yīng)安排相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員參與驗(yàn)收。對(duì)業(yè) 主提供或業(yè)主控制材料，工程部應(yīng)及時(shí)通知業(yè)主單位和監(jiān)理單位參加材料驗(yàn)收 檢驗(yàn)。 材料驗(yàn)收原那么上在工程現(xiàn)場(chǎng)有毒、有害、易燃易爆、腐蝕性等危險(xiǎn)品和化學(xué)品應(yīng)分類貯存，設(shè)置平安警示 標(biāo)志，采取防護(hù)、隔離等預(yù)防措施，制定泄漏、著火等應(yīng)急預(yù)案。我方自行采購(gòu)材料及業(yè)主提供材料由工程部負(fù)責(zé)管理，分包方采購(gòu)的材料由分 包方負(fù)責(zé)保管。材料工程師對(duì)已進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收合格的材料建立?材料進(jìn)出庫(kù)臺(tái)賬?， 正確標(biāo)識(shí)，記錄規(guī)格、數(shù)量、

48、進(jìn)出庫(kù)情況，定期盤點(diǎn)，核對(duì)帳、物、卡，防止 庫(kù)損或變質(zhì)。 8410.6.410.8.2 10.7 10.7.1 材料使用與控制 工程材料實(shí)行按方案供給和分階段總量控制原那么，工程按施工節(jié)點(diǎn)或按分項(xiàng)、 分部、單位工程對(duì)材料實(shí)行限額供給，包耗使用。公司應(yīng)制定主要材料現(xiàn)場(chǎng)損 耗控制標(biāo)準(zhǔn)和其他材料費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)。 工程材料工程師掌握各種材料的保質(zhì)期限，按“先進(jìn)先出原那么發(fā)放、使用材 料。不合格材料及時(shí)登記、申報(bào)并追蹤處理。 庫(kù)外儲(chǔ)存材料，在辦理材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收手續(xù)后，同時(shí)將材料點(diǎn)交給分包單位，辦 理領(lǐng)料手續(xù)。庫(kù) 10.7.3 10.7.4?材料領(lǐng)用方案?與?施工進(jìn)度方案?配套，由工程部責(zé)任工程師批準(zhǔn)。 10

49、.7.5 分包商應(yīng)明確專人負(fù)責(zé)辦理材料領(lǐng)用手續(xù)，并出具書面委托書和身份證明。 10.8 業(yè)主提供材料的管理 10.8.1工程部建立業(yè)主供給材料清單，包括材料名稱、規(guī)格型號(hào)、數(shù)量、質(zhì)量要求以 及認(rèn)價(jià)、結(jié)算、支付方式。 85工程部按合同要求管理業(yè)主提供材料，做好質(zhì)量、樣品、價(jià)格簽證確認(rèn)手續(xù)和 采購(gòu)過(guò)程記錄。 工程部根據(jù)?施工進(jìn)度方案?制定?業(yè)主提供材料需用方案?，按合同規(guī)定組 織材料進(jìn)場(chǎng)、驗(yàn)收檢驗(yàn)、儲(chǔ)存、使用管理和不合格材料管理。 工程部對(duì)業(yè)主提供材料定期清理，按合同規(guī)定對(duì)賬，辦理相應(yīng)的結(jié)算手續(xù)。 工程部應(yīng)跟蹤、掌握為業(yè)主提供材料供給商的方案落實(shí)情況，發(fā)生因材料供給 影響施工進(jìn)度時(shí)間后，應(yīng)及時(shí)辦理

50、相關(guān)簽證。 10.8.3 10.8.4 10.8.5 10.9 10.9.1 對(duì)分包商材料的管理 分包商材料的試驗(yàn)檢測(cè)工作由分包單位負(fù)責(zé)，檢驗(yàn)結(jié)果必須報(bào)工程材料管理部 門備案，向業(yè)主監(jiān)理報(bào)驗(yàn)的材料由工程部統(tǒng)一安排協(xié)調(diào)。 需要報(bào)業(yè)主、監(jiān)理等單位的材料數(shù)量、品牌等資料由工程部審核，統(tǒng)一報(bào)出。 工程材料工程師應(yīng)掌握分包進(jìn)場(chǎng)材料數(shù)量，催促分包方按施工進(jìn)度提供滿足施 工需要的材料。 10.9.2 10.9.310.9.4 10.10 10.10.1 對(duì)工程質(zhì)量、平安、環(huán)境有較大影響的分包方材料，工程部必須按照合同規(guī)定 和國(guó)家法規(guī)要求進(jìn)行監(jiān)督管理。 周轉(zhuǎn)料具管理 公司分公司在編制?施工組織設(shè)計(jì)?時(shí)制定?周

51、轉(zhuǎn)料具管理方案?和料 具需用總方案。工程部生產(chǎn)部門根據(jù)施工進(jìn)度編制工程周轉(zhuǎn)料具需用方案。 經(jīng)工程經(jīng)理審批后，由工程材料部門報(bào)公司分公司材料部門。 公司分公司確定購(gòu)置、調(diào)撥或租賃的料具管理方式，由材料部門統(tǒng)一組 織，相應(yīng)辦理有關(guān)手續(xù)。周轉(zhuǎn)料具必須符合現(xiàn)行技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量要求，進(jìn)場(chǎng) 應(yīng)進(jìn)行驗(yàn)收、檢驗(yàn)或技術(shù)驗(yàn)證，滿足方案要求。 工程部建立健全周轉(zhuǎn)料具的收、發(fā)、存、領(lǐng)、用、退手續(xù)，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理， 確保使用的周轉(zhuǎn)料具按時(shí)、按量收回。定期進(jìn)行料具平安性能檢查，及時(shí)更 換殘次廢舊料具。 10.10.2 10.10.3 10.10.4周轉(zhuǎn)料具進(jìn)退場(chǎng)驗(yàn)收原那么上在施工現(xiàn)場(chǎng) 分包合同中應(yīng)規(guī)定分包單位周轉(zhuǎn)料具管理責(zé)任，明確損耗控制比例，節(jié)約分 成獎(jiǎng)勵(lì)和超耗賠償標(biāo)準(zhǔn)。 公司分公司、工程部建立周轉(zhuǎn)料具租賃臺(tái)賬，按月提供周轉(zhuǎn)料具使用情況 表，定期對(duì)周轉(zhuǎn)料具進(jìn)行盤點(diǎn)，保證賬、物相符。 10.10.6 10.11 10.11.1 材料核算 公司分公司材料部門按月對(duì)材料采購(gòu)本錢進(jìn)行核算、工程部按月對(duì)主要 材料消耗和工程材料本錢進(jìn)行核算，有關(guān)費(fèi)用的列支渠道與預(yù)算口徑一致。 材料核算方法 10.11.2 1 材料采購(gòu)本錢：核算采購(gòu)本錢降低率，實(shí)際采購(gòu)價(jià)格與同期市場(chǎng)價(jià)格比照。 2 主要材料消耗：核算材料節(jié)約率，材料實(shí)際消耗量與預(yù)算材料消耗量比照。3 工程材料本錢：核算材料本錢降低率，實(shí)際材料本錢與預(yù)算材料本錢