戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡（講義）

1、懂的衡量，才懂得管理！懂的衡量，才懂得管理！“如果您不能對它進(jìn)行衡量，它就不值得被衡量”Dana MeadTenneco的總裁兼CEO“我們相信您將根據(jù)衡量指標(biāo)，進(jìn)行發(fā)展”H.E. (Ted) Gorsline蒙特利爾薪酬福利銀行副總裁“人力資源部門應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變”Thomas A. Stewart財富雜志2.1 2.1 平衡計分卡的發(fā)展平衡計分卡的發(fā)展平衡計分卡平衡計分卡(The Balanced (The Balanced ScoreCardScoreCard，簡稱，簡稱BSCBSC），是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團(tuán)隊(duì)考核。平衡計分卡于20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭

2、(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長（Nolan Norton Institute）、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓(David Norton)所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。當(dāng)時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印倍l(fā)展出來的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計分卡被哈佛商業(yè)評論評為 75 年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動

3、因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。2.2 2.2 平衡計分卡：集最佳管理實(shí)踐于一身平衡計分卡：集最佳管理實(shí)踐于一身為了達(dá)成顧客與利益相關(guān)方滿意要完成的財務(wù)目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略舉措收益率財務(wù)增長股東價值為了達(dá)成財務(wù)目標(biāo)，需要如何服務(wù)客戶目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略舉措品牌形象客戶顧客滿意度價格/成本為使顧客與股東滿意，我們必須做好哪些內(nèi)部業(yè)務(wù)流程？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略舉措循環(huán)時間內(nèi)部運(yùn)營質(zhì)量生產(chǎn)力為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流滿足客戶需求達(dá)成財務(wù)目標(biāo)，組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)并革新？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略舉措市場

4、革新學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)展開知識成本投資投資回報率回報率（ROI）六西格六西格瑪瑪質(zhì)量體系質(zhì)量體系知識管理知識管理變革管理變革管理經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）內(nèi)部運(yùn)營改進(jìn)內(nèi)部運(yùn)營改進(jìn)HR戰(zhàn)略戰(zhàn)略學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織型組織客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理（CRM）2.3 2.3 平衡計分卡與其他績效管理系統(tǒng)的區(qū)別平衡計分卡與其他績效管理系統(tǒng)的區(qū)別1. 傳統(tǒng)的績效考核：以崗位職責(zé)設(shè)置考核指標(biāo)，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。2. KPI/MBO：p與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密p以財務(wù)指標(biāo)為主，也有非財務(wù)指標(biāo)，但沒有反映其中的因果關(guān)系，也沒有做到四個平衡（財務(wù)與非財務(wù)，外部與內(nèi)部，結(jié)果與驅(qū)動的平衡）p只注重縱向的分解，沒有注意橫向的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一p

5、傳統(tǒng)的KPI考核一年只做一兩次，沒有進(jìn)行動態(tài)的績效管理3. 誤用的平衡計分卡：p缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與p沒有和戰(zhàn)略緊密掛鉤，僅將原來的KPI分為四個維度p僅作為績效考核的系統(tǒng)，僅為考核而考核，僅作為發(fā)獎金的標(biāo)準(zhǔn)p沒有進(jìn)行動態(tài)的管理2.4 2.4 平衡計分卡平衡計分卡對財務(wù)衡量考核模式的漸進(jìn)式改革對財務(wù)衡量考核模式的漸進(jìn)式改革2.5 2.5 建立平衡計分卡系統(tǒng)建立平衡計分卡系統(tǒng)建立新衡量（評估）指標(biāo)體系的過程建立新衡量（評估）指標(biāo)體系的過程Source: The Balanced Scorecard CollaborativeObjectivesMeasuresTargetsInitiative

6、s“To succeed financially, how should we appear to our share-holders?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”O(jiān)bjectivesMeasure

7、sTargetsInitiatives“To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”衡量過去努力成果驅(qū)動未來績效股東與顧客的外界衡量有關(guān)重大企業(yè)流程, 創(chuàng)新能力學(xué)習(xí)及成長的內(nèi)部衡量2.6 2.6 平衡計分卡的四個維度平衡計分卡的四個維度核心財務(wù)結(jié)果收入增長回報資本投資新市場新產(chǎn)品新的分銷體制成本控制市場滲透力創(chuàng)投、并購、新業(yè)務(wù)現(xiàn)有市場現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有分銷體制為為實(shí)現(xiàn)財務(wù)結(jié)果實(shí)現(xiàn)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行策略分解進(jìn)行策略分解.2.6.1 2.6.1 平衡計分卡的四個維度平衡計分卡的四個維度

8、財務(wù)層面財務(wù)層面客戶客戶價值的價值的層級式分解層級式分解價值價值產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)特性服務(wù)特性形象形象關(guān)系關(guān)系性能性能質(zhì)量質(zhì)量價格價格時間時間= =+ + + + + + + +2.6.2 2.6.2 平衡計分卡的四個維度平衡計分卡的四個維度客戶層面客戶層面內(nèi)部運(yùn)營基本模式內(nèi)部運(yùn)營基本模式確定市場/提供服務(wù)開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)營銷產(chǎn)品/服務(wù)遞交產(chǎn)品/服務(wù)為客戶提供服務(wù)價值鏈應(yīng)當(dāng)反映主要業(yè)務(wù)流程-產(chǎn)品開發(fā)、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務(wù)等目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與主要業(yè)務(wù)流程或流程的整和相聯(lián)系2.6.3 2.6.3 平衡計分卡的四個維度平衡計分卡的四個維度內(nèi)部運(yùn)營層面內(nèi)部運(yùn)營層面通過通過學(xué)習(xí)提升組織學(xué)習(xí)提升組織人員人

9、員的能力，從而提升的能力，從而提升創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值.增加增加CSAT提高客戶提高客戶維持度維持度提升員工能力和提升員工能力和知識資產(chǎn)知識資產(chǎn)是是提升企業(yè)組織的提升企業(yè)組織的價值價值與核心競爭力與核心競爭力的的最佳途徑最佳途徑 2.6.4 2.6.4 平衡計分卡的四個維度平衡計分卡的四個維度學(xué)習(xí)與成長層面學(xué)習(xí)與成長層面因素S/WO/T核心能力核心能力 / / 技術(shù)技術(shù) / / 人員素質(zhì)人員素質(zhì)信息科技信息科技組織文化組織文化員工的素質(zhì)和能力是否足 以支持卓越的營運(yùn)與滿足 顧客的期待？企業(yè)信息化的程度對營運(yùn) 卓越的目標(biāo)是優(yōu)勢或劣 勢？組織文化對營運(yùn)是優(yōu)勢還 是劣勢？員工是否有得到足夠的授 權(quán)與激勵

10、？組織有否提供員工知識能 力成長的機(jī)會和空間？產(chǎn)業(yè)中有何技術(shù)或管理趨勢 可能影響我們的營運(yùn)？環(huán)境是否有助企業(yè)取得核心 技術(shù)提升員工本質(zhì)學(xué)能？人力市場中的機(jī)會/威脅點(diǎn)何 在？(ex.高素質(zhì)策略人力資 源的取得)信息科技變化的趨勢為何？ 哪些信息科技發(fā)展對企業(yè)具 有正面/ 負(fù)面影響力？2.7 2.7 利用利用BSCBSC的學(xué)習(xí)與成長維度進(jìn)行的學(xué)習(xí)與成長維度進(jìn)行SWOTSWOT分析分析2.8 2.8 戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果什么是戰(zhàn)略？不同的人會有不同的解釋，而戰(zhàn)略地圖則通過結(jié)構(gòu)化的方式描述了戰(zhàn)略，或者說為企業(yè)提供一個檢查戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)化清單。對于企業(yè)已經(jīng)制定的戰(zhàn)略，

11、則可以對照戰(zhàn)略地圖來檢查有無缺失的要素。財務(wù)目標(biāo)的長短期戰(zhàn)略平衡。這是戰(zhàn)略地圖在財務(wù)層面首先要達(dá)到的目標(biāo)。衡量一個戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行，要通過長期股東價值來判斷，這與傳統(tǒng)判斷戰(zhàn)略執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)一致。但是，在戰(zhàn)略地圖中，強(qiáng)調(diào)股東價值的長期性，因此又將股東的價值分解為生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。生產(chǎn)率戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)短期財務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)，增長戰(zhàn)略則強(qiáng)調(diào)企業(yè)長期財務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)。2.9 2.9 戰(zhàn)略地圖是什么？戰(zhàn)略地圖是什么？簡單說：戰(zhàn)略地圖就是一個描述企業(yè)戰(zhàn)略的工具戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)（財務(wù)層面、客戶面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與成長層面）為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖

12、。 戰(zhàn)略地圖各層面的目標(biāo)需要轉(zhuǎn)化為平衡記分卡的指標(biāo)、目標(biāo)值和關(guān)鍵工作任務(wù)，從而使戰(zhàn)略落地。2.9 2.9 戰(zhàn)略地圖是什么？戰(zhàn)略地圖是什么？戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)模型2.10 2.10 戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較1、價值的創(chuàng)造活動的方向一致是它們另外一個相同點(diǎn) 價值鏈強(qiáng)調(diào)從利潤目標(biāo)開始對能夠創(chuàng)造價值的活動或者因素進(jìn)行分解，以找出價值真正的來源和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略地圖也反映了要實(shí)現(xiàn)長期股東價值最大化的目標(biāo)必須依靠生產(chǎn)戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，而生產(chǎn)戰(zhàn)略必須通過內(nèi)部運(yùn)營的運(yùn)行滿足客戶的價值需求。大衛(wèi)諾頓和羅伯特卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價值主張的關(guān)鍵流程稱為戰(zhàn)略主題。2、價值創(chuàng)造活動之間的關(guān)系以

13、及價值創(chuàng)造的目標(biāo)也是兩者的相同之處 價值鏈將價值創(chuàng)造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰(zhàn)略地圖中學(xué)習(xí)和成長層面的無形資產(chǎn)包括人力資本、信息技術(shù)和組織資本都為內(nèi)部運(yùn)營的有效運(yùn)行提供了充分支持。價值鏈和戰(zhàn)略地圖的最終目標(biāo)也基本一致。價值鏈將價值創(chuàng)造活動的結(jié)果以利潤的形式體現(xiàn)出來，而戰(zhàn)略地圖將這個結(jié)果更加豐富，不但體現(xiàn)了企業(yè)追求利潤增長的目標(biāo)，同時還將股東價值的長期增長考慮進(jìn)來。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略高投資回報率財務(wù)財務(wù)“為使股東滿意我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財務(wù)目標(biāo)？”客戶客戶”為了達(dá)到我們財務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)？”內(nèi)部運(yùn)

14、營內(nèi)部運(yùn)營”為了使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該有哪些優(yōu)異的運(yùn)營舉措？”學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長”為了落實(shí)運(yùn)營舉措，提供更好的服務(wù)，我們應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？”將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為由四個業(yè)務(wù)角為由四個業(yè)務(wù)角度組成的緊密相度組成的緊密相連的內(nèi)容！連的內(nèi)容！2.11 2.11 戰(zhàn)略描述向績效指標(biāo)的逐層遞進(jìn)戰(zhàn)略描述向績效指標(biāo)的逐層遞進(jìn)20從總體戰(zhàn)略到目標(biāo)和流程：一個自上而下的分解過程：財務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)顧客層面的策略選擇內(nèi)部運(yùn)營的策略目標(biāo)學(xué) 習(xí) 與 成 長 的 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 企企 業(yè)業(yè) 總總 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略2.12 2.12 戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡配合的工具與平衡計分卡配合的工具3.1 3.1

15、平衡計分卡作為一個管理系統(tǒng)平衡計分卡作為一個管理系統(tǒng)對企業(yè)的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實(shí)施傳播戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量（評估）方法把戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績評估和獎懲制度聯(lián)系起來把戰(zhàn)略方向與制定計劃、確定目標(biāo)聯(lián)系起來平衡計分卡管理系統(tǒng)將平衡計分卡被用做核心系統(tǒng)來完成以下重要的管理過程3.2 3.2 運(yùn)用平衡計分卡提升管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力運(yùn)用平衡計分卡提升管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力宗旨宗旨及遠(yuǎn)景及遠(yuǎn)景戰(zhàn)略戰(zhàn)略 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 目標(biāo)目標(biāo)財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部運(yùn)營內(nèi)部運(yùn)營戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力 績效評估標(biāo)準(zhǔn)績效評估標(biāo)準(zhǔn) 驅(qū)動力驅(qū)動力成果成果績效指標(biāo)績效指標(biāo)策略重點(diǎn)策略重點(diǎn)3.3 3.3 平衡計分卡是一種策略性管理模式平衡計分卡是一種策略性管理模式3.5

16、 3.5 平衡計分卡系統(tǒng)平衡計分卡系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具241）闡明使命、澄清戰(zhàn)略目標(biāo)2）溝通教育培訓(xùn)與業(yè)績評估獎懲3）標(biāo)桿管理、行動計劃與平衡資源配置4）戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、戰(zhàn)略改進(jìn)、流程重塑平衡計分卡平衡計分卡經(jīng)由策略與績效的管理，使員工需要甚么樣的知識、技能（學(xué)習(xí)與成長），才能改善目前的內(nèi)部運(yùn)營（流程），從而提升產(chǎn)品價值，使得顧客滿意（顧客），并增加公司的獲利（財務(wù)）3.6 3.6 平衡計分卡的價值平衡計分卡的價值內(nèi)在價值內(nèi)在價值兼顧長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算和短期財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算兼顧外部股東客戶評價與內(nèi)部管理效率評估兼顧自上而下的戰(zhàn)略傳播指導(dǎo)推動和自下而上的戰(zhàn)略反饋檢討和改進(jìn)兼顧嚴(yán)格考核和

17、激發(fā)創(chuàng)造性兼顧經(jīng)營管理的績效結(jié)果和管理與學(xué)習(xí)成長過程財務(wù)方面財務(wù)方面這個方面的重點(diǎn)是 核心財務(wù)指標(biāo)。它在概括經(jīng)營單位采取的行動產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟(jì)結(jié)果方面起到了重要作用。這個方面回答了下面這個問題： 經(jīng)營戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價值？需要衡量的核心領(lǐng)域 利潤 經(jīng)濟(jì)增值 凈資產(chǎn)回報率 投資回報率 現(xiàn)金流等3.6.1 3.6.1 平衡計分卡的四個維度平衡計分卡的四個維度財務(wù)層面財務(wù)層面客戶客戶方面方面這個方面的重點(diǎn)是 公司期望獲得的客戶部分和市場部分。這個方面回答了下面這個問題： 公司在解釋及實(shí)施客戶和市場戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來財務(wù)回報率方面做得如何？需要衡量的核心領(lǐng)域 市場份額 客戶留住

18、率 客戶獲得率 客戶滿意度 客戶利潤率3.6.2 3.6.2 平衡計分卡的四個維度平衡計分卡的四個維度客戶層面客戶層面內(nèi)部運(yùn)營層面內(nèi)部運(yùn)營層面這個方面的重點(diǎn)是 為了吸引并留住目標(biāo)市場的客戶，并滿足股東的財務(wù)回報率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合我們的價值觀取向。這個方面回答了下面這個問題： 對實(shí)現(xiàn)客戶滿意度和股東財務(wù)期望有最大影響的內(nèi)部運(yùn)營實(shí)施情況如何？需要衡量的核心領(lǐng)域 制造方面流程的有效性 新產(chǎn)品銷售所占的百分比 新產(chǎn)品投放率 損益平衡時間3.6.3 3.6.3 平衡計分卡的四個維度平衡計分卡的四個維度內(nèi)部運(yùn)營層面內(nèi)部運(yùn)營層面學(xué)習(xí)與成長層面學(xué)習(xí)與成長層面這個方面的重點(diǎn)是 為了取得

19、競爭成功，股東能夠帶給公司的核心知識和創(chuàng)新精神這個方面回答了下面這個問題： 什么是增加公司價值的人員能力、知識和創(chuàng)新精神？需要衡量的核心領(lǐng)域 公司、團(tuán)隊(duì)和個人勝任能力 公司處理變革的能力 團(tuán)隊(duì)工作有效性3.6.4 3.6.4 平衡計分卡的四個維度平衡計分卡的四個維度學(xué)習(xí)與成長層面學(xué)習(xí)與成長層面財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部運(yùn)營層面學(xué)習(xí)與成長層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會提高客戶價值客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可 用性選擇功能服務(wù)伙 伴 關(guān)系品牌運(yùn)營管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程選擇獲得保持增長機(jī)會識別RD組合設(shè)計/開發(fā)上市環(huán)境安

20、全與健康招聘社區(qū) 人力資本 信息資本 組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作長期股東價值長期股東價值4.1 4.1 流程框架系統(tǒng)與戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的接口流程框架系統(tǒng)與戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的接口同級前流程上級后流程同級下級公司層級/頂層流程一級流程二級流程三級流程注：層級式流程，即把流程從粗到細(xì)，從宏觀到微觀，從端到端流程到具體指導(dǎo)操作的明晰流程進(jìn)行分解。與戰(zhàn)略地圖的四個維度分解不同，流程框架是依據(jù)業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜程度，在組織職能架構(gòu)上進(jìn)行分解。4.2 4.2 流程框架體系與戰(zhàn)略地圖的層級關(guān)系流程框架體系與戰(zhàn)略地圖的層級關(guān)系4.8 4.8 平衡計分卡作為具體行動的流程戰(zhàn)略框架平衡計分卡作為具體行動

21、的流程戰(zhàn)略框架闡明愿景達(dá)成共識闡述共同愿景提供戰(zhàn)略反饋協(xié)助戰(zhàn)略研討與學(xué)習(xí)制定目標(biāo)值協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案分配資源建立里程碑溝通與教育去定目標(biāo)獎勵與業(yè)績指標(biāo)掛鉤平衡計分卡：競爭財務(wù)面學(xué)習(xí)及成長面顧客面內(nèi)部程序面策略形成系統(tǒng)策略具體行動化系統(tǒng)公司目標(biāo)及愿景年?duì)I收成長30%產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析SWOT分析策略4.3 4.3 運(yùn)用平衡計分卡梳理戰(zhàn)略地圖各個模塊運(yùn)用平衡計分卡梳理戰(zhàn)略地圖各個模塊34你究竟需要多少個目標(biāo)和測量指標(biāo)？ 每層面的策略主題最好控制在3個以下 每個策略主題下的任務(wù)目標(biāo)控制在1-3個 每個任務(wù)目標(biāo)的績效測量點(diǎn)控制在1-2個 績效測量指標(biāo)總數(shù)一般不超過20個（美孚是26個）如何產(chǎn)生目標(biāo)和

22、指標(biāo)？ 行動學(xué)習(xí)、群策群力、小組研討如何精選目標(biāo)和指標(biāo)？ 對每一個目標(biāo)、指標(biāo)反復(fù)討論、投票 使用歸類法和演繹法 確保目標(biāo)與指標(biāo)與使命、價值觀（文化）一致， 可以詮釋戰(zhàn)略 確保戰(zhàn)略與策略主題、目標(biāo)、指標(biāo)的內(nèi)在邏輯聯(lián)系4.4 4.4 平衡計分卡的設(shè)計方法平衡計分卡的設(shè)計方法經(jīng)營環(huán)境愿景與使命營運(yùn)方針目標(biāo)業(yè)務(wù)策略經(jīng)營模式財務(wù)維度策略目標(biāo)各維度KPIKPI所需數(shù)據(jù)源策略地圖 & 因果關(guān)系圖客戶維度策略目標(biāo)流程維度策略目標(biāo)學(xué)習(xí)維度策略目標(biāo)指定數(shù)據(jù)提供者現(xiàn)有系統(tǒng)支持程度數(shù)據(jù)更新時間規(guī)劃系統(tǒng)運(yùn)作功能KPI 清單開發(fā)系統(tǒng)運(yùn)作環(huán)境4.6 4.6 構(gòu)建平衡計分卡的步驟構(gòu)建平衡計分卡的步驟策略性議題策略性目

23、標(biāo)財務(wù)維度顧客維度內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)成長策略性目標(biāo)的形成圖策略性目標(biāo)的形成圖營收成長提升新產(chǎn)品(產(chǎn)品組合、產(chǎn)業(yè)價位)之營收舊產(chǎn)品在新市場或新客戶擴(kuò)張新產(chǎn)品出口(歐美日)全面性的技術(shù)及解決方案服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)滿足客戶一次購足之需求全面性之客戶問題解決及關(guān)系維系全面性解決方案服務(wù)管理產(chǎn)品組織者應(yīng)用配方及技術(shù)之整合服務(wù)管理(咨詢，研發(fā)) 客戶特定需求管理外部技術(shù)合作之管理顧客關(guān)系管理：完整的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(產(chǎn)品的基本面與應(yīng)用面)全面性解決方案服務(wù)能力垂直整合開發(fā)新產(chǎn)品增加集團(tuán)競爭力加強(qiáng)舉辦公司內(nèi)、外部教育訓(xùn)練，提升員工本質(zhì)學(xué)能。培養(yǎng)新產(chǎn)品研發(fā)人才集團(tuán)內(nèi)成立八大技術(shù)委員會，橫向整合并交流研發(fā)及制程技術(shù)能力4.5 4.5

24、 利用利用BSCBSC的各個維度梳理行政戰(zhàn)略目標(biāo)的各個維度梳理行政戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)結(jié)果結(jié)果（衡量成果）（衡量成果）績效績效驅(qū)動驅(qū)動i對投資的回報對投資的回報i收入增長收入增長i客戶滿意度調(diào)研客戶滿意度調(diào)研i客戶留住率客戶留住率i各部分所占份額各部分所占份額 i新產(chǎn)品收入新產(chǎn)品收入 i跨銷售領(lǐng)域比例跨銷售領(lǐng)域比例 i每個員工的收入每個員工的收入 i員工滿意度員工滿意度 i收入組成收入組成i關(guān)系的親密程度關(guān)系的親密程度 i產(chǎn)品發(fā)展流程產(chǎn)品發(fā)展流程i與客戶打交道的時間與客戶打交道的時間 i戰(zhàn)略技能戰(zhàn)略技能 i戰(zhàn)略戰(zhàn)略信息信息 i與個人目標(biāo)的聯(lián)系與個人目標(biāo)的聯(lián)系 財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部運(yùn)

25、營方面內(nèi)部運(yùn)營方面學(xué)習(xí)和發(fā)展方面學(xué)習(xí)和發(fā)展方面4.7 4.7 建立建立績效績效驅(qū)動驅(qū)動和指標(biāo)結(jié)果和指標(biāo)結(jié)果之間之間的平衡的平衡關(guān)系關(guān)系制定戰(zhàn)略地圖的六大步驟制定戰(zhàn)略地圖的六大步驟確定總體財務(wù)目標(biāo)（使命愿景）確定目標(biāo)值和價值差距把價值差距分配到增長和生產(chǎn)型目標(biāo)識別目標(biāo)細(xì)分市場闡明客戶價值主張使客戶目標(biāo)和財務(wù)增長目標(biāo)協(xié)調(diào)制定縮小價值差距的時間表把價值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題確定對戰(zhàn)略執(zhí)行起忠告影響的少數(shù)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主題）設(shè)定績效指標(biāo)目標(biāo)值確定支持性戰(zhàn)略流程所需的人力、信息和組織資源評估支持性戰(zhàn)略的資源準(zhǔn)備度確定支持業(yè)務(wù)流程和開發(fā)無形資產(chǎn)的具體行動方案確定并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需的資金及其他資源5.1

26、5.1 構(gòu)建戰(zhàn)略運(yùn)營管控體系構(gòu)建戰(zhàn)略運(yùn)營管控體系戰(zhàn)戰(zhàn) 略略流程流程流程和數(shù)據(jù)相連流程和數(shù)據(jù)相連績效（定量、定性）績效（定量、定性）關(guān)關(guān) 鍵鍵成功因素（成功因素（CSFsCSFs）戰(zhàn)略運(yùn)營管控體系戰(zhàn)略運(yùn)營管控體系 描述（流程語言、戰(zhàn)略地圖） 衡量（EVA、平衡計分卡）高績效 = 管理（流程型組織） 實(shí)施（基于流程的高績效管理工具） 實(shí)現(xiàn)（思維、文化、領(lǐng)導(dǎo)力）5.2 5.2 戰(zhàn)略運(yùn)營管控的五大特點(diǎn)戰(zhàn)略運(yùn)營管控的五大特點(diǎn)戰(zhàn)略運(yùn)營管控體系將戰(zhàn)略融入到每一個員工的日常工作把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行、可落地的語言使命/愿景戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略行動方案以戰(zhàn)略為中心整合組織資源集團(tuán)公司總部的角色戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元共享服務(wù)

27、單元戰(zhàn)略認(rèn)知感員工計分卡配套的員工激勵措施高層領(lǐng)導(dǎo)帶動變革有效動員駕馭變革過程新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程戰(zhàn)略和預(yù)算掛鉤戰(zhàn)略和運(yùn)用管理掛鉤管理層會議反饋機(jī)制學(xué)習(xí)型組織愿景財務(wù)內(nèi)部流程顧客學(xué)習(xí)成長股東權(quán)益與獲利財務(wù)績效集資計劃營銷通路網(wǎng)絡(luò)營銷策略聯(lián)盟客戶關(guān)系管理客服中心方針管理企業(yè)e化企業(yè)流程改造職涯規(guī)劃 職能庫教育培訓(xùn)薪酬制度人力結(jié)構(gòu)導(dǎo)入分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭力分析策略價值鏈:機(jī)能管理5.3 5.3 整理策略，系統(tǒng)性構(gòu)建戰(zhàn)略地圖整理策略，系統(tǒng)性構(gòu)建戰(zhàn)略地圖5.4 5.4 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的平衡計分卡框架將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的平衡計分卡框架：為達(dá)成財務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該向股東展示什么價值？：為滿足客戶和股東，哪些流程必須達(dá)到卓越：為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力：為了達(dá)成戰(zhàn)略愿景，我們應(yīng)對客戶展示什么？5.5 5.5 成功建立戰(zhàn)略運(yùn)營管控體系的要點(diǎn)成功建立戰(zhàn)略運(yùn)營管控體系的要點(diǎn)1. 將企業(yè)戰(zhàn)略與