項目管理基礎知識介紹

1、項目管理基礎知識介紹 沒有一個項目能夠準時、在預算內(nèi)、由原班人馬完成，也沒有一個項目能夠按預先設想的去實施。你的項目大概也不例外。推論一 項目的效益一定比原先估計的要差，如果原先做過估計的話。推論二 系統(tǒng)將能最終安裝完成，但一定在時間表之后，而且能做不希望它做的事情。推論三 項目在技術上將會是成功的，但成本一定比設想的要高。n 了解項目管理流程n 了解項目管理知識領域n 將項目管理知識運用到項目中沒有革命的理論，就不會有革命的運動。 -列寧 n項目管理概述n項目管理的基本概念n項目管理流程n項目管理知識領域 項目管理的產(chǎn)生階段 遠古1930s 長城、埃及金字塔、羅馬的尼姆供水渠 項目管理的形成

2、階段1930s1950s 甘特圖、里程碑圖,20世紀40年代“曼哈頓計劃” 項目管理的發(fā)展階段1950s1970s CPM、PERT, Polaris,Apollo 項目管理的成熟階段 1970sPresent 應用范圍的擴展及與其他學科的交叉滲透1 從八十年代開始，項目管理的應用擴展到其他工業(yè)領域（行業(yè)），如：制藥業(yè)、軟件開發(fā)業(yè)、電信業(yè)等。 項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執(zhí)行者，他們要能勝任更為廣泛的工作，同時具有一定的經(jīng)營技巧。 現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展: 面向市場和競爭，項目管理的傳播和現(xiàn)代化。 注重人的因素 注重顧客 注重柔性管理2 美國項目管理學會（PMI）創(chuàng)建于1968年。 美國項

3、目管理學會（PMI）現(xiàn)有會員8萬多人。 PMI通過各地分會及與各國的項目管理組織簽訂合作協(xié)議來開展工作。 PMI的宗旨是推動全球項目管理理論與實踐的發(fā)展。http:3PMI于1984年制訂了“項目管理知識體系指南”（PMBOK），嘗試建立全球性的項目管理標準。PMBOK先后于1987年和1996年進行了兩次修訂。2013年6月已修訂至第五版。第五版。該文件以被世界項目管理界公認為一個全球性標準。國際標準化組織（ISO）以該文件為框架，制訂了ISO10006標準。Project Management Professional（PMP） 項目管理專業(yè)人員 始于八十年代初,由P

4、MI組織認證。有10萬會員，5萬名通過PMP認證。3甲: 先做好一些準備工作，洗開水壺、洗茶壺、洗茶杯、拿茶葉，一切就緒，灌水燒水，等水開了泡茶喝。乙: 洗好開水壺，灌上涼水，放在火上，等水開后，洗茶壺、洗茶杯、拿茶葉，泡茶丙: 洗好開水壺，灌上涼水，放在火上，在等待水開的時候，洗茶壺、洗茶杯、拿茶葉，等水開了泡茶喝。 以上三種安排，哪種好?為什么?“燒水泡茶”典型示例4“燒水泡茶”示例進度網(wǎng)絡圖甲進度網(wǎng)絡圖 共花時21.5分鐘乙進度網(wǎng)絡圖 共花時21.5分鐘丙進度網(wǎng)絡圖 共花時17.5分鐘進度提前18.6%哪種安排較佳取決于項目的目的/目標,如果縮短時間是重要目的/目標，則丙較好，如圖所示4

5、運用項目管理的知識和經(jīng)驗，可以： 極大地提高和改善管理人員的工作效率 合理控制項目成本 提高項目質(zhì)量 合理控制項目周期 降低項目風險4項目管理的優(yōu)點 項目管理是面向成果的（關注任務的完成）； 項目管理是基于團隊工作的； 項目管理借助外部資源提供跨職能部門的解決方案； 項目管理通過借助外部資源以有效降低成本； 項目管理是柔性的（可變化的）。4項目管理為何如此流行？Page 13n項目管理概述n項目管理的基本概念n項目管理流程n項目管理知識領域項目是為了提供一個獨特的產(chǎn)品或服務而暫時承擔的任務。項目的特征是臨時性和唯一性。1 明確的開始時間和結(jié)束時間 明確的實施結(jié)果（成功、失敗、終止） 通常針對短

6、暫的市場機會 組織機構和人員的暫時性 新產(chǎn)品和新服務 前所為有的嘗試 不同的設計、技術、地點、所有者、承包商項目業(yè)務獨一無二的重復的有限時間無限時間革命性的改變漸進性的改變不均衡均衡目標之間不均衡均衡的目標多變的資源需求穩(wěn)定的資源需求柔性的組織穩(wěn)定的組織效率型效果型以完成目標、目的為宗旨以完成任務、指標為宗旨風險和不確定型經(jīng)驗型2 相同點：都要由人來完成都要受資源約束都要計劃、實施和控制 不同點：業(yè)務的持續(xù)性和重復性項目的暫時性和獨特性 項目管理就是將相關的知識、技術、工具、技能等應用于項目任務，以滿足項目干系人對項目的需求和期望的過程。3 當要求項目管理者（項目經(jīng)理）對他們所做的工作下一定義

7、時，他們典型的回答是：我的工作是根據(jù)特定的規(guī)范、在預算范圍內(nèi)、按時完成任務。 對項目活動的計劃、進度安排和控制，以達成項目的目標。計劃進度控制目標目標 任務任務人員時間信息材料外部環(huán)境管理技能組織機構生命周期利益相關者4項目項目經(jīng)理投資者顧客政府機構項目團隊社會公眾合伙人民間團體所有者分承包商4利益相關者4組織機構項目協(xié)調(diào)表示參與項目活動的人員總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員 表示參與項目活動的人員項目協(xié)調(diào)表示參與項目活動的人員總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職

8、員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)表示參與項目活動的人員總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)表示參與項目活動的人員總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目經(jīng)理的經(jīng)理職員職員職員職員職員項目經(jīng)理職員項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職能經(jīng)理職員職員職員項目A協(xié)調(diào)表示參與項目活動的人員總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目經(jīng)理的經(jīng)理職員職員職員職員職員項目經(jīng)理職員項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職能經(jīng)理職員職員職員項目B協(xié)調(diào) 組織形式特征職能式矩陣式強矩陣式弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式項目經(jīng)理的權限很少或沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權全職工作人員比率幾乎沒有025%1560%5095%85100%項目經(jīng)理任

9、務兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理常用頭銜項目協(xié)調(diào)員項目領導人項目協(xié)調(diào)員項目負責人項目經(jīng)理項目主任項目經(jīng)理計劃經(jīng)理項目經(jīng)理計劃經(jīng)理項目行政管理人員兼職兼職兼職全職全職結(jié)構優(yōu)點缺點職能結(jié)構沒有重復活動職能優(yōu)異狹隘、不全面反應緩慢不注重客戶項目結(jié)構能控制資源向客戶負責成本低效項目間缺乏知識信息交流矩陣結(jié)構有效利用資源職能專業(yè)知識可供所有項目使用促進學習、交流知識溝通良好注重客戶雙層匯報關系需要平衡權力強中等弱時間限制性時間限制性弱中等強對外部的依賴性對外部的依賴性強中等弱對內(nèi)部的依賴性對內(nèi)部的依賴性單一中等各種各樣客戶類型客戶類型高中等低重要性重要性大中等小規(guī)模規(guī)模長中等短持續(xù)時間持續(xù)時間高中等低復雜

10、程度復雜程度新復雜標準所用技術所用技術高高低不確定性不確定性項目式項目式矩陣式矩陣式職能式職能式領導能力確定目標組織人員鼓動激勵管理控制溝通能力聽說讀寫內(nèi)部外部正式一般橫向縱向談判能力范圍目標計劃變更合同條款資源獲取解決問題識別問題分析原因制定對策貫徹實施影響組織了解組織熟悉程序政治權力完成使命4管理技能時差，節(jié)假日旅行需要政治差異政府機構要求企業(yè)行業(yè)要求項目團隊要求經(jīng)濟狀況風俗習慣宗教信仰4外部環(huán)境典型的項目生命期資源投入模式時間資源投入水平開始結(jié)束起動階段起動階段中間階段中間階段收尾階段收尾階段4生命周期確定需求階段階段0 0概念定義階段階段1 1演示驗證階段階段2 2工程開發(fā)生產(chǎn)開發(fā)階段

11、階段3 3生產(chǎn)實現(xiàn)階段階段4 4運行維護里程碑0概念調(diào)研審批里程碑1概念演示審批里程碑2開發(fā)審批里程碑3生產(chǎn)審批里程碑4更改審批階段4階段3階段2階段1項目啟動決策主要合同簽訂全面投入使用主要安裝完成100%進度可行性研究計劃和設計生產(chǎn)和安裝交付使用知識領域知識領域項目管理過程組項目管理過程組啟動過程組啟動過程組規(guī)劃過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組監(jiān)控過程組收發(fā)過程組收發(fā)過程組項目整合管理項目整合管理1、制定項目章程、制定項目章程3、制定項目管理計劃、制定項目管理計劃23、指導與管理項目執(zhí)行、指導與管理項目執(zhí)行31、監(jiān)控項目工作；、監(jiān)控項目工作；32、實施、實施整體變更控制整體變

12、更控制41、結(jié)束項目或階段、結(jié)束項目或階段項目范圍管理項目范圍管理4、收集需求；、收集需求；5、定義范圍；、定義范圍；6、創(chuàng)建工作分解、創(chuàng)建工作分解結(jié)構結(jié)構33、核實范圍；、核實范圍；34、控制范圍、控制范圍項目時間管理項目時間管理7、定義活動；、定義活動；8、排列活動順序、排列活動順序；9、估算活動資源；、估算活動資源；10、估算活動、估算活動持續(xù)時間；持續(xù)時間；11、制定進度計劃、制定進度計劃35、控制進度、控制進度項目成本管理項目成本管理12、估算成本；、估算成本；13、制定預算、制定預算36、控制成本、控制成本項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理14、規(guī)劃質(zhì)量、規(guī)劃質(zhì)量24、實施質(zhì)量保證、實施質(zhì)量

13、保證37、實施質(zhì)量控制、實施質(zhì)量控制項目人力資源管理項目人力資源管理15、制定人力資源計劃、制定人力資源計劃25、組建項目團隊；、組建項目團隊；26、建、建設項目團隊設項目團隊；27、管理項目、管理項目團隊團隊項目溝通管理項目溝通管理2、識別干系人、識別干系人16、規(guī)劃溝通、規(guī)劃溝通28、發(fā)布信息、發(fā)布信息 ；29、管理干、管理干系人期望系人期望38、報告績效、報告績效項目風險管理項目風險管理17、規(guī)劃風險管理、規(guī)劃風險管理；18、識別風險；、識別風險；19、實施定性分、實施定性分析；析；20、實施定量分析；、實施定量分析；21、規(guī)、規(guī)劃風險應對劃風險應對39、監(jiān)控風險、監(jiān)控風險項目采購管理項

14、目采購管理22、規(guī)劃采購、規(guī)劃采購30、實施采購、實施采購40、管理采購、管理采購42、線束采購、線束采購項目管理中的9大知識領域，5大過程組和42個子過程的關系5n項目管理概述n項目管理的基本概念n項目管理流程n項目管理知識領域啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程Integration: 項目選擇，項目可行性分析，項目總體規(guī)劃Scope: 需求的識別，產(chǎn)品描述，目標和范圍的界定Time: 項目的總體工期估計Cost: 項目總體費用和收益分析Quality:H.R.: 指定項目經(jīng)理和組織Comm.:Risk: 風險的識別Procurement:1啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程2我

15、們不知道我們要到哪兒去，但我們很快就到達了。200080 50 =8,000,000 控制是將你現(xiàn)在所在的位置與你應該在的位置比較，如果有差異，則采取糾正措施。沒有計劃，就沒有控制!Page 41啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程1.確定目標；2.范圍定義項目的邊界；3.工作分解WBS；4.活動的期限、資源要求和成本的估算；5.編制主進度計劃和預算；6.確定項目的組織結(jié)構；7.設立項目檔案8.由項目相關方簽署批準項目計劃。計計 劃劃支持過程支持過程活動排列活動工期估計費用估算活動定義資源計劃范圍計劃項目分解制定進度計劃費用計劃項目計劃質(zhì)量計劃組織計劃應對措施風險量化風險識別溝通計劃詢價計

16、劃采購計劃人員招收從啟動從啟動過程過程從控制從控制過程過程到執(zhí)行過程到執(zhí)行過程核心過程核心過程 WBS: 對項目成分分類，它組織和定義了整個項目的范圍； WBS：制定其他項目計劃的基礎 WBS的類型： 按交付成果分解（產(chǎn)品導向型WBS） 按項目活動分解（活動導向型WBS）大型/復雜事物的邏輯分解方法整體部分部分可連續(xù)分解，直至每一部分可以管理。100 房屋110 結(jié)構120 地面111基礎122地形121占地112框架113供水電 優(yōu)點 注意最終產(chǎn)品，便于檢查衡量； 有助于采購與分包； 重視生產(chǎn)什么，而不是如何生產(chǎn)； 提供有關整個產(chǎn)品較好的觀察。缺點在處理WBS的較低層次，不易理解；是靜態(tài)的。

17、建房挖掘搭房架布線鋪管道打樁灌混凝土優(yōu)點 易讀易懂 邏輯性好，易編制 容易進行活動的識別和定義缺點不易跟蹤考核注重如何完成工作，可能導致忽視宏觀整體 項目計劃和控制 數(shù)據(jù)的收集、控制和報告 將項目需求轉(zhuǎn)化為 工作分配 績效的評估和測量 制訂進度計劃 估算成本 狀態(tài)報告 (技術、進度、成本） 制訂和分配預算 定義技術和項目的 制訂工作說明（SOW） 要求和計劃 建議準備 風險分析 責任分配 自制/購買計劃計劃計劃實施實施WBS的排列或配置，包括完成最終目標所需的層級式或縮進式工作單元1.01.0 項目群項目群1.1 項目項目1.1.1 系統(tǒng)系統(tǒng) 子系統(tǒng)

18、子系統(tǒng).1 部件部件Hierarchy層級式層級式Indenture縮進式縮進式完成系統(tǒng)各個部件所需的工作系統(tǒng)系統(tǒng)子系統(tǒng)子系統(tǒng)子系統(tǒng)子系統(tǒng)B 子系統(tǒng)子系統(tǒng)A子系統(tǒng)子系統(tǒng)B子系統(tǒng)子系統(tǒng)D子系統(tǒng)子系統(tǒng)C子系統(tǒng)子系統(tǒng)A子系統(tǒng)子系統(tǒng)C 系統(tǒng)系統(tǒng)培訓培訓測試測試數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)工程系統(tǒng)工程項目管理項目管理工作分解結(jié)構工作分解結(jié)構 (WBS)完成整個系統(tǒng)所需的所有工作單元產(chǎn)品分解結(jié)構產(chǎn)品分解結(jié)構說明系統(tǒng)的部件系統(tǒng)部件系統(tǒng)部件子系統(tǒng)的集合子系統(tǒng)的集合（系統(tǒng)部件（系統(tǒng)部件）系統(tǒng)系統(tǒng)將各部件集成到系統(tǒng)中的工作D開發(fā)開發(fā)子系統(tǒng)子系統(tǒng)D開發(fā)開發(fā)子系統(tǒng)子系統(tǒng)C開發(fā)開發(fā)子系統(tǒng)子系統(tǒng)B開發(fā)開發(fā)子系統(tǒng)子系統(tǒng)A飛飛

19、行行系系統(tǒng)統(tǒng)項目管理培訓數(shù)據(jù)飛機支持設備機場設備試驗和評估操作試驗開發(fā)試驗試飛模型執(zhí)行層倉庫管理層工程數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)技術數(shù)據(jù)系統(tǒng)的工程技術管理輔助的項目管理活動發(fā)動機通訊導航飛機機身防火控制設施服務設備施工維護n保證執(zhí)行計劃所需的資源n領導團隊n和團隊成員開會n監(jiān)控項目進展，衡量績效及與項目干系人溝通n識別并解決問題n化解沖突啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程3項目計劃實施信息發(fā)布詢價供應商選擇團隊開發(fā)合同管理質(zhì)量保證輔助流程采購部分核心流程n識別計劃的偏離n采取矯正措施以使實際進展與計劃保持一致n接受和評估來自項目干系人的項目變更請求n必要時重新調(diào)整項目活動n必要時調(diào)整資源水平n得到授權

20、者批準后，變更項目范圍n調(diào)整項目目標并獲得項目干系人的許可啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程4執(zhí)行情況報告綜合變更控制成本控制進度控制范圍變更控制風險監(jiān)控質(zhì)量控制輔助流程范圍確認核心流程n承認功績和成果n得到最終項目干系人的認可合同終結(jié)n項目經(jīng)驗教訓的最終定稿n和包含項目組成員在內(nèi)的項目干系人一起評估項目過程/成果n撰寫項目總結(jié)報告n關閉項目辦公室，解散項目組啟動流程計劃流程控制流程實施流程收尾流程5合同終止管理收尾結(jié)束階段啟動階段啟動流程計劃流程實施流程控制流程活動（資源投入）水平收尾流程n項目管理知識領域l項目綜合管理l項目范圍管理l項目時間管理l項目成本管理l項目質(zhì)量管理l項目人力

21、管理l項目溝通管理l項目風險管理l項目采購管理n項目管理概述n項目管理的基本概念n項目管理流程n項目時間管理n項目成本管理n項目質(zhì)量管理n質(zhì)量好；n服務好；n運作成本低；n優(yōu)先滿足客戶需求時間成本質(zhì)量平衡點Page 621項目綜合管理包括為識別、定義、組合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)項目管理過程組的各過程及項目管理活動而進行的各種過程和活動，包括： n制定項目計劃：集成、協(xié)調(diào)全部的項目計劃內(nèi)容，形成一致的、聯(lián)系緊密的文件。 n執(zhí)行項目計劃：通過執(zhí)行其中的活動來執(zhí)行項目計劃。n集成的變更控制：在整個項目中協(xié)調(diào)變更。 Page 642項目范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。包括： n項

22、目啟動：對項目或項目的階段授權。 n范圍計劃：制定一個書面的范圍陳述，作為未來項目決策的基礎。 n范圍定義：把項目應提交的成果進一步分解成為更小、更易管理的組成部分。 n范圍確認：正式地認可項目滿足了范圍要求。 n范圍變更控制：控制項目范圍的變更。3項目時間管理包括保證項目按時完成的各過程。n活動定義：識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程。n活動排序：識別和記錄項目活動間邏輯關系的過程。n活動持續(xù)時間估算：估算完成單項活動所需工作時段數(shù)的過程。n進度表開發(fā)：分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度約束，建立項目進度計劃的過程。 n進度控制：監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目進展、管理進度基準表更

23、的過程。4項目成本管理包括對成本進行估算、預算和控制的過程，從而確保項目在批準的預算內(nèi)完工。n成本估算：對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。n成本預算：匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準的過程。n成本控制：監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目預算、管理成本基準變更的過程。5 項目質(zhì)量管理包括執(zhí)行組織確定質(zhì)量政策、目標與職責的各過程和活動，從而使項目滿足其預定的需求。包括：n質(zhì)量計劃：識別項目及其產(chǎn)品的質(zhì)量要求和標準，并書面描述項目將如何達到這些要求和標準的過程。n質(zhì)量保證：審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結(jié)果，確保采用合理的質(zhì)量標準和操作性定義的過程。n質(zhì)量控制：監(jiān)測并記錄執(zhí)行質(zhì)量活動的結(jié)果，從而評估績效并建議必要變更的過程。Quality Improvement質(zhì)量改進Quality Planning質(zhì)量計劃Quality Assurance質(zhì)量保證Quality Control質(zhì)量控制關聯(lián)圖6項目人力資源管理包括組織、管理與領導項目團隊的各個過程。包括：n 組織計劃：識別和記錄項目角色、職責、所需技能以及報告關系，并編制人員配備管理計劃的過程。 n 人員獲?。捍_認可用人力資源并組建項目所需團隊的過程。 n 團隊建設：提高工作