第2章戰(zhàn)略制定和實施的管理過程

1、第第2章章 戰(zhàn)略制定和實施的管理過程戰(zhàn)略制定和實施的管理過程2014.8.25t方向不改，老路重來。 -中國古代諺語t如果我們能夠知道我們現(xiàn)在處在哪里，以及是如何到達這里的，我們就能夠看到我們正在朝哪個方向前進如果整個進程中的結(jié)果不盡如人意，就要進行適時的調(diào)整。 -亞伯拉罕.林肯t管理人員的工作不是將公司看作本來如此而是看公司能夠被塑造成什么樣子。 -John W.Teets本章目標t制定戰(zhàn)略和有效的執(zhí)行戰(zhàn)略都包括哪些步驟呢？t除了企業(yè)的高層管理者之外，誰還有制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的任務(wù)呢？2.1 制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的過程包制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的過程包括哪些階段括哪些階段 ？根據(jù)實際的績效、變化的條件、新的

2、機會和新的思想做必要的修改。2.2 制定戰(zhàn)略愿景：戰(zhàn)略制定制定戰(zhàn)略愿景：戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程的第一階段和執(zhí)行過程的第一階段t表2.1 決定公司發(fā)展方向區(qū)別于其他發(fā)展方向的因素t外部聚焦問題t內(nèi)部聚焦問題戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景Visiont戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景是一幅關(guān)于公司未來發(fā)展道路是一幅關(guān)于公司未來發(fā)展道路的藍圖，描述了公司發(fā)展的目的地和對的藍圖，描述了公司發(fā)展的目的地和對如何到達那里的理性認識。如何到達那里的理性認識。t高層管理者關(guān)于公司方向和產(chǎn)品、顧客高層管理者關(guān)于公司方向和產(chǎn)品、顧客、市場、技術(shù)的觀點組成了戰(zhàn)略愿景。、市場、技術(shù)的觀點組成了戰(zhàn)略愿景。t表明了管理者對公司的期望，表明了管理者

3、對公司的期望，“我們的我們的方向方向”以及為什么這個愿景會對公司的以及為什么這個愿景會對公司的長遠發(fā)展提供有力支持。長遠發(fā)展提供有力支持。t例：福特公司的愿景例：福特公司的愿景問題：什么是一個好的愿景？t一個好的公司愿景對一個具體的公司來說是專有的、特殊的；這些愿景要避免夸大的、自我感覺良好的表述。t比如“我們將會成為全球領(lǐng)導(dǎo)者，我們將為每個市場中的顧客提供最優(yōu)選擇”t戰(zhàn)略愿景表達了公司管理層對“成為市場領(lǐng)先者”、“消費者的第一選擇”、“最具創(chuàng)新性”或者“成為產(chǎn)業(yè)中公認的最好的公司”這些目標所指出的前進方向，以及達到這些目標的方法。t表2.2 有效的公司愿景所具備的特征t描述性t指導(dǎo)性t關(guān)注點

4、t靈活性t可行性t吸引性t易于溝通問題：什么是一個不好的愿景t表2.3 公司愿景的表述中最常見的特點t不完整t模糊t空洞t沒有特點t使用太多的“最好的、最成功的、被認可的組織者、世界范圍的領(lǐng)導(dǎo)者或顧客的第一選擇”這樣的描述t過于激進t過于寬泛以至于沒有指出管理者應(yīng)該要追求的許多機會t閱讀材料 2.1 Exelont同一個公司，同一個愿景t閱讀材料 2.2 戰(zhàn)略愿景示例他們符合標準的程度如何t小組討論，評價并排序，每組進行發(fā)言Vision & Mision-Objectivet戰(zhàn)略愿景不同于使命表達t戰(zhàn)略愿景描述了公司將來的業(yè)務(wù)范圍（我們要去哪里）t使命表達描述了現(xiàn)在的業(yè)務(wù)范圍和目的（我

5、們是誰，在做什么，為什么這么做）t公司的任務(wù)表明它所要滿足的顧客的需要、顧客群、它所服務(wù)的細分市場和公司為了滿足這些需要所進行的資源和技術(shù)改進。2.2.1 將愿景與公司價值觀相聯(lián)系(Value)t價值觀價值觀就是在公司運營和員工行為中表現(xiàn)出來的信仰、原則和商業(yè)實踐。t價值觀包括對顧客和員工的態(tài)度、合作、道德、創(chuàng)新、質(zhì)量和服務(wù)、社會責任、社區(qū)意識的關(guān)注等。t公司的價值觀陳述一般包括4-8條價值觀，這些價值觀與公司的愿景、戰(zhàn)略和經(jīng)營實踐緊密相連。2.2.2 傳達戰(zhàn)略愿景t有效傳達的愿景是管理者最有效的工具，它可以向員工傳達公司的承諾，促使愿景實現(xiàn)。t用富有激勵性的語言描繪公司目的和過程的管理能力，

6、是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的重要素質(zhì)。t用口號表達愿景的核心（slogan）t克服新戰(zhàn)略愿景所面臨的阻力t辨別戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點t閱讀材料2.3 英特爾公司的兩個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點精心策劃、措辭恰當?shù)脑妇瓣愂龅恼嬲齼r值t1、使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向有一個清晰的認識；t2、可以減少管理部門由于缺乏戰(zhàn)略愿景所面臨的風險；t3、它表達了公司的目標，激起公司職員的內(nèi)在承諾，激勵公司的職員竭盡全力地為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略展望而努力；t4、它是一個指向標，低層次的管理部門可以據(jù)此來確定部門使命，制定部門的目標體系，并制定與公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能戰(zhàn)略；t5、它有助于公司為未來做好充分準備。2.3 確立目標：戰(zhàn)略制定

7、和執(zhí)行過程的第二階段Objectivet目標就是組織的績效目標組織想要的結(jié)果。它們是衡量組織績效的標準。t確立目標的管理目的是將公司的愿景轉(zhuǎn)化成具體的業(yè)績目標。 要使公司的目標體系成為衡量組織業(yè)績以及組織前進進度的標準t必須以一種可以計算或者可以測量的方法表述t還必須有一個最后的完成期限t“對于您測量不來的事情，您是控制不了的那些能夠被測量的東西才能被完成?！?-惠普合伙創(chuàng)始人Bill Hewlett無數(shù)公司及其管理者的經(jīng)歷都告訴我們： 精確闡述將在何時獲得多大何種績效，然后通過計劃好的、有助于取得目標結(jié)果的行動和激勵方法去實現(xiàn)，這將會極大地提高公司績效?！叭绻阆胍吭降慕Y(jié)果，就要有卓越的目

8、標?！?-汽車零件和服務(wù)零售商Pep Boys的首席執(zhí)行官Mitchell Leibovitz2.3.1 設(shè)立哪種目標：平衡記分卡的需要t兩種明顯不同的績效尺度：財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標揭示了公司正在加強其市場地位、競爭手段和將來的業(yè)務(wù)前景的指標。t閱讀材料2.4 公司目標實例t改進的戰(zhàn)略目標可以促進實現(xiàn)好的財務(wù)目標改進的戰(zhàn)略目標可以促進實現(xiàn)好的財務(wù)目標t公司的財務(wù)績效衡量標準是“滯后指標”，反映了過去的決定和組織活動的結(jié)果。t公司未來財務(wù)績效和經(jīng)營前景的“領(lǐng)先指標”是它當前的戰(zhàn)略目標，反映了公司競爭力和市場地位的強弱。t平衡記分卡方法：戰(zhàn)略和財務(wù)目標的結(jié)合平衡記分卡方法：戰(zhàn)略和財務(wù)目標的結(jié)合t無論

9、何時做交易，一定要優(yōu)先財務(wù)目標完成戰(zhàn)略目標。t日復(fù)一日，年復(fù)一年通向穩(wěn)定的未來收益率的最佳途徑就是堅持不懈地追求戰(zhàn)略成果，這些戰(zhàn)略成果能加強公司的經(jīng)營地位，產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。t閱讀材料2.5 使用平衡記分卡設(shè)立目標的組織t對短期和長期目標的需要對短期和長期目標的需要t戰(zhàn)略意圖的概念（戰(zhàn)略意圖的概念（Strategic Intent） 當一個公司堅持不懈地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標，并集中所有資源和競爭活動來實現(xiàn)那個目標時，該公司就展示了它的戰(zhàn)略意圖。 有些情況下，公司的戰(zhàn)略意圖是公司的號令，號召全公司的管理者和雇員一齊為目標的實現(xiàn)奮力拼搏。t組織的各個層次都需要目標組織的各個層次都需要目標

10、t自上而下制定目標的必要性自上而下制定目標的必要性t兩個優(yōu)勢：t有助于使組織內(nèi)各個部分的目標和戰(zhàn)略之間形成協(xié)調(diào)一致性；t有助于將公司內(nèi)部引導(dǎo)公司沿著既定戰(zhàn)略路徑前進所做出的努力統(tǒng)一起來。2.4 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程的第三階段t公司的高層管理者在戰(zhàn)略制定中發(fā)揮著重要作用。首席執(zhí)行官CEO像輪船的船長，是整個企業(yè)的主要方向、主要目標設(shè)定者，主要戰(zhàn)略制定者和主要戰(zhàn)略執(zhí)行者。t有些公司CEO在塑造公司戰(zhàn)略時起了強大的支配或決定作用；t有些公司CEO會征求其他高層經(jīng)理和關(guān)鍵員工的意見或建議。t公司的每個管理者都扮演著制定和實施戰(zhàn)略的角色，認為戰(zhàn)略只是由高層管理者制定的看法是有缺陷的。t在大多數(shù)公

11、司中，業(yè)務(wù)部門和主要產(chǎn)品線的領(lǐng)導(dǎo)者，首席財務(wù)官，生產(chǎn)、營銷、人力資源副總經(jīng)理和其他職能部門都會對戰(zhàn)略制定產(chǎn)生影響。t首席財務(wù)官負責設(shè)計和執(zhí)行適當?shù)呢攧?wù)戰(zhàn)略；生產(chǎn)副總經(jīng)理帶頭開發(fā)和執(zhí)行公司的生產(chǎn)戰(zhàn)略；營銷副總制定銷售和營銷戰(zhàn)略；品牌副總負責為公司產(chǎn)品組合中的某個品牌制定戰(zhàn)略，等等。t公司的經(jīng)營范圍越廣，戰(zhàn)略制定就越是一個包括經(jīng)理，向下貫穿到組織各個層級的合作團隊共同努力的結(jié)果。2.4.1 戰(zhàn)略制定金字塔t圖2.2 公司戰(zhàn)略制定層級t公司戰(zhàn)略由CEO和其他高級管理者負責t業(yè)務(wù)戰(zhàn)略由公司各項業(yè)務(wù)的總經(jīng)理負責t職能戰(zhàn)略由某一業(yè)務(wù)主要職能層經(jīng)理負責t經(jīng)營戰(zhàn)略由品牌經(jīng)理、運營經(jīng)理、分銷中心和區(qū)域經(jīng)理以及像

12、廣告和網(wǎng)站運營這樣一些具有重要戰(zhàn)略意義的活動的管理人制定2.4.2 戰(zhàn)略制定工作的統(tǒng)一t只有公司戰(zhàn)略的各個部分都統(tǒng)一起來，它才能完全發(fā)揮作用。t如果低層經(jīng)理不能理解公司的長期發(fā)展方向和高層的戰(zhàn)略，那他也就不太可能很好地完成戰(zhàn)略制定的任務(wù)。t如果高層經(jīng)理不能在方向指導(dǎo)和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)方面發(fā)揮有力的作用，組織中很可能就會出現(xiàn)戰(zhàn)略混亂。2.4.3 將戰(zhàn)略愿景、目標和戰(zhàn)略合并成戰(zhàn)略計劃t戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃描述了公司將來的方向、績效目標和戰(zhàn)略。t制定戰(zhàn)略愿景、設(shè)立目標、制定戰(zhàn)略是基本的確定方向的任務(wù)。t它們確定了公司要朝什么方向走，公司的短期和長期績效目標，以及在取得預(yù)期經(jīng)營目標中所使用的競爭步驟和行動方式。t

13、上述幾個要素構(gòu)成了戰(zhàn)略計劃。2.5 執(zhí)行戰(zhàn)略：戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程的第四階段t管理戰(zhàn)略實施和執(zhí)行是一項行動導(dǎo)向的、促進實施的活動。t戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略管理過程中要求最嚴格、最耗時的部分。t每個管理者都應(yīng)該考慮：“要執(zhí)行戰(zhàn)略計劃的哪一部分，在我的領(lǐng)域必須做什么？我應(yīng)當采取什么行動以使這個過程順利進行？”t管理戰(zhàn)略執(zhí)行的過程包括：?2.6 評估績效并進行調(diào)整：戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程的第五階段t公司愿景、目標、戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的過程永遠不會結(jié)束，戰(zhàn)略管理的過程是一個持續(xù)的過程。t評估公司進步和外部環(huán)境變化的影響，進行必要的調(diào)整是決定延續(xù)或改變公司愿景、目標、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行方法的出發(fā)點。t成功的戰(zhàn)略執(zhí)行必須準備在任何時間、地點，謹慎地尋找改進方法，從而進行調(diào)整。2.7 董事會在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程中的作用公司董事會需要履行三項義務(wù)：t成為咨詢評論家和監(jiān)督者t評價高級執(zhí)行官戰(zhàn)略制定和執(zhí)行技能的大小t設(shè)立獎勵計劃，對那些為利益相關(guān)者尤其是股東權(quán)益做出貢獻的高級管理者給予獎勵本章小結(jié)t制定和執(zhí)行戰(zhàn)略由五個相關(guān)的、不可分割的方面組成：t1、為公