本章案例-福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇概要

1、本章案例福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇福特汽車公司的案例充分展示了一個大公司如何向許多個戰(zhàn)略方向出擊。一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略在早期,福特汽車公司的發(fā)展是通過不斷改進他的單一產(chǎn)品轎車實現(xiàn)的。其在1908年制造的T型轎車相比以前所有的車型都有相當(dāng)大的改進。在T型轎車生產(chǎn)的第一年,就銷售了10000多輛。19297年,T型轎車開始將市場丟給他的競爭對手。福特汽車公司又推出了A型轎車,該車型流行了幾種車體款式和富于多變的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場時,在1932年,福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后,在1938年,Mercury車型成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口。福特汽車公司也通過

2、擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。1904年,他進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。在發(fā)展早期,福特汽車公司采用了相關(guān)多樣化戰(zhàn)略,1917年,開始生產(chǎn)卡車和拖拉機,并且在1922年收購了林肯汽車公司。二、縱向一體化戰(zhàn)略福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團時候向一體化戰(zhàn)略的典型實例。下面介紹福特汽車公司在這一集團中幾個義務(wù)性的作用。(1塑料生產(chǎn)部門供應(yīng)30%的福特汽車公司塑料需求量和50%的乙烯需求量。(2福特玻璃生產(chǎn)部門實際上共給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應(yīng)商。(3電工和燃油處理部門為福特汽車公司供應(yīng)點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和

3、其它部件。三、福特新荷蘭有限公司相關(guān)多樣化戰(zhàn)略1917年,福特汽車公司通過生產(chǎn)拖拉機開始實施了相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設(shè)備制造商之一,他與1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是有福特汽車公司的拖拉機業(yè)務(wù)部門和新荷蘭有限公司聯(lián)合組成的,后者是1986年從Sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公,后者是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機制造商。這兩項交易是福特汽車公司通過收購實行相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的最好例證。四、金融服務(wù)集團跨行業(yè)的非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略福特汽車公司信貸公司的成立,是為了向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實

4、行相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。不過,在20世紀(jì)80年代,福特汽車公司利用這個部門積極地從事非相關(guān)多樣化經(jīng)營。五、其他跨行業(yè)的非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略福特汽車土地發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品集團的部門,也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例。這個部門所擁有的和有他管理的設(shè)施及土地的價值估計有10多億美元。此外,福特太空有限公司和赫茲有限公司也是非相關(guān)多樣化經(jīng)營的良好典范。六、調(diào)整戰(zhàn)略在福特汽車公司的發(fā)展歷史上,他曾經(jīng)被迫實行了幾次調(diào)整戰(zhàn)。第二次世界大戰(zhàn)以后,福特汽車公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利福特是而重組了公司并實行分權(quán)制,這使公司迅速恢復(fù)了元氣。也許被許多美國公司所采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特汽車公司在20

5、世紀(jì)80年代早起所完成的。從19791982年,福特汽車公司的利潤虧損額達5.11億美元,福特汽車公司陷入了嚴(yán)重的危機。虧損的原因之一是激烈的國際競爭。更重要的是,許多虧損的原因源自福特汽車公司的運營方式:新車的款式看起來與許多年前一樣等福特汽車公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢?首先,他們顯著的減少了運營成本。其次,質(zhì)量成為頭等大事。不過,福特汽車公司實行的最重要的改變是一種建立了新的企業(yè)文化。一種新的管理風(fēng)格建立起來了,這種管理風(fēng)格強調(diào)聯(lián)合行動和在工作中所有雇員為著共同的目標(biāo)的參與。在福特汽車公司,人們建立起了更加密切的關(guān)系,并且更加強調(diào)雇員、經(jīng)銷商和供應(yīng)商之間的關(guān)系,呈現(xiàn)出一種新的集

6、體工作精神。七、放棄戰(zhàn)略多年來,福特汽車公司不是不情愿地放棄讓的某些經(jīng)營單位。福特之所以賣掉這家公司是因為他不想支付實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中,估計每年的現(xiàn)代化費用總計1億美元。福特汽車公司作出的其他放棄決策包括:1987年和1986年,分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。吧、收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略1989年11月2日,福特公司以25億美元收購了捷豹私人有限公司,以作為消除它在汽車市場上的一個弱點,及產(chǎn)品缺乏在豪華車市場上的競爭的手段。1989年,豪華轎車的需求是250億美元,而且增長速度比整個汽車市場的增長速度大得多。福特汽車公司把捷豹轎車看作是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機

7、遇。福特汽車公司也采用了合資經(jīng)營的戰(zhàn)略具有較重大意義的兩項合資經(jīng)營的對象是馬自達和日產(chǎn)公司。福特汽車公司和馬自達公司一共合作生產(chǎn)五種汽車。福特汽車公司采用了戰(zhàn)略的組合,顯而易見,公司采用了更多除了再次所討論之外的其他戰(zhàn)略這里介紹的戰(zhàn)略實際只是為了說明本章所討論的許多戰(zhàn)略選擇。九、福特汽車公司的業(yè)務(wù)組合管理下面將應(yīng)用市場增長率相對市場占有率矩陣和行業(yè)吸引力競爭能力矩陣兩種方法對福特汽車公司進行業(yè)務(wù)組合分析(一市場增長率相對市場占有率矩陣福特汽車公司的多樣化經(jīng)營主要分為汽車業(yè)務(wù)、金融服務(wù)和多樣化生產(chǎn)公司(DPO這三個經(jīng)營單位。福特金融服務(wù)集團包括福特汽車信貸公司、全國第一金融公司、美國國際租賃公司

8、以及福特汽車公司的一些國際信貸機構(gòu)。DPO由10個經(jīng)營汽車和非汽車業(yè)務(wù)的部門組成,包括主要生產(chǎn)農(nóng)用器具的福特新荷蘭公司和生產(chǎn)加熱器與空調(diào)系統(tǒng)的氣候控制公司。福特汽車公司是福特的核心業(yè)務(wù),它包括兩個主要組成部分:北美汽車公司和國際汽車公司。在對福特汽車公司應(yīng)用市場增占率相對市場占有率矩陣進行分析時所遇到的第一個問題是,福特汽車公司并沒有為其DPO經(jīng)營單位獨立的報告出財務(wù)數(shù)據(jù)。因此,就不可能計算出墻氣質(zhì)與矩陣中所需要的數(shù)據(jù)。另一個問題就是如何在復(fù)雜的行業(yè)中確定市場份額和市場增長率。舉例來說,把福特的金融服務(wù)經(jīng)營單位與金融行業(yè)的組織進行對比是困難的。金融服務(wù)業(yè)本身具有復(fù)雜性,它包括有共同存儲銀行、銀

9、行持股公司、儲蓄與貸款機構(gòu)、保險公司以及其他的一些信用機構(gòu)。這樣,在試圖把福特的金融服務(wù)經(jīng)營單位與該行業(yè)進行對比時,所遇到的主要問題是,如何正確的確定福特的競爭對手。因此,本案例僅對福特汽車業(yè)務(wù)應(yīng)用市場增長率相對市場占有率矩陣進行分析。P196表55為確定福特汽車公司的市場占有率和相對市場增占率所需要的計算公式。P195圖516為福特汽車業(yè)務(wù)在市場增長率相對市場占有率矩陣中所處的位置。從表55中可以看出,汽車業(yè)務(wù)量是金融服務(wù)業(yè)務(wù)的9倍。福特的汽車業(yè)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營單位屬于瘦狗類,其市場占有率為75%,相對市場占有率為6.14%。從計算數(shù)據(jù)中可以看到,福特汽車業(yè)務(wù)的市場占有率和市場增長率相對都較低。在

10、對福特汽車公司這樣的全球性公司應(yīng)用市場增長率相對市場占有率矩陣進行分析時,遇到的主要問題是:他也許會使人有這樣的看法,即認(rèn)為福特的汽車業(yè)務(wù)經(jīng)營單位應(yīng)被收獲或清算。而根據(jù)波士頓咨詢公司提供的方法,這些戰(zhàn)略常被用于收購類經(jīng)營單位。但是很明顯,福特的汽車業(yè)務(wù)經(jīng)營單位并不是瘦狗類,因為它占福特汽車全公司銷售額的89%,汽車業(yè)務(wù)在福特的各項業(yè)務(wù)中是最具盈利性的經(jīng)營單位。因此,對其并非采取收獲或清算戰(zhàn)略,相反,福特一直堅持發(fā)展戰(zhàn)略。(二行業(yè)吸引力競爭能力矩陣應(yīng)用行業(yè)吸引力競爭能力矩陣需要確定和評價諸多因素。首先要確定關(guān)鍵性外部因素和關(guān)鍵性成功因素。關(guān)鍵性外部因素決定了經(jīng)營單位多處行業(yè)的整體行業(yè)吸引力,但它

11、并不能由組織直接控制。關(guān)鍵性成功因素決定了經(jīng)營單位的競爭能力,它通?？捎山M織加以控制。這兩個因素都將被用來確定美國汽車業(yè)和福特汽車公司的行業(yè)吸引力與競爭能力。1、確定和評價關(guān)鍵性外部因素在確定和評價關(guān)鍵性外部因素時,需要測定一下一些主要因素-市場容量、價格、技術(shù)。為了確定行業(yè)整體的低中高三檔吸引力,將每一因素分為很吸引人,有些吸引人,一般,有些不吸引人,很不吸引人五個等級。(1市場容量。由于汽車行業(yè)具有周期性,因此在經(jīng)濟膨脹的第七年,美國汽車業(yè)的發(fā)展出奇的好,然而,仍被日本汽車制造商奪走了更多的國內(nèi)市場。等級:有些吸引人(2價格。汽車制造業(yè)的固定成本很高,因此,利潤與市場容量之間的關(guān)系是高度相

12、關(guān)的。由于整體的銷售預(yù)計還會縮減,因此,“三大汽車制造商”仍會有所損失。如今,其稅后邊際利潤率只有2.2%。等級:很不吸引人(3技術(shù)。成功的企業(yè)必須準(zhǔn)確的確定顧客并及時地將產(chǎn)品送到經(jīng)銷商的手中。由于計劃與實施的時間間隔較短,因此這樣較短的周期就降低的發(fā)生錯誤預(yù)測的幾率。日本汽車制造商的傳統(tǒng)是每隔5年就會重新設(shè)計80%的汽車樣式,而美國的制造商僅改變40%。盡管美國汽車制造商臨許多困難,但他們?nèi)匀辉谏a(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)方面取得了在許多年前看起來并不可能的進步。他們占領(lǐng)了日本制造商沒有參與競爭的一些細分市場。美國生產(chǎn)的輕便客貨兩用車擁有絕大多數(shù)的市場份額。等級:有些吸引人綜上所述,美國汽車行業(yè)的整體吸引力為中下等。2、確定和評價關(guān)鍵性成功因素對福特汽車公司的競爭能力有顯著影響的關(guān)鍵性成功因素是生產(chǎn)能力、利潤率、市場份額與產(chǎn)品線。為了確定福特汽車公司在驅(qū)車行業(yè)的競爭力是低水平、中等水平還是高水平,可以將關(guān)鍵性成功因素分為以下幾個等級,及非常沒有競爭力。沒有競爭力、一般、有一些競爭力、很有競爭力。(1生產(chǎn)能力。等級:很有競爭力(2市場份額。等級:很有競爭力(3產(chǎn)品線。等級:很有競爭力(4利潤率。等級:有一些競爭力。綜上所述