淺談對國有商業(yè)銀行人力資源管理的思考

1、淺談對國有商業(yè)銀行人力資源管理的思考    摘要：隨著現(xiàn)代銀行制度的建立，已經(jīng)有越來越多的人意識到“人”是銀行的核心營養(yǎng)成分。本文從吸引人才、開發(fā)人才、孕育人才、留住人才幾個(gè)方面闡述了對國有商業(yè)銀行的人力資源管理的思考。 關(guān)鍵字：國有商業(yè)銀行；人力資源管理 ?眾所周知，國有商業(yè)銀行歷史包袱沉重、矛盾突出、機(jī)制僵化。要做好國有商業(yè)銀行的人力資源管理就必須以變革的思維、觀念，用人力資源管理的理論和方法，并結(jié)合銀行自身特點(diǎn)，循序漸進(jìn)地圍繞選人、用人、育人、留人這幾個(gè)重點(diǎn)來開展各項(xiàng)工作，最終使人力資源管理工作在國有商業(yè)銀行發(fā)揮巨大作用。 ?一、建立全面薪酬體系吸

2、引人才 ?目前，國有商業(yè)銀行的薪酬水平與市場脫節(jié)。這主要表現(xiàn)在：國家政策對國有商業(yè)銀行薪酬的制約，即銀行工資總額的基數(shù)完全由銀行的主管部門和財(cái)政部門核定，不考慮銀行自身發(fā)展情況和特點(diǎn)，使其薪酬水平完全喪失市場競爭力，人才吸引不進(jìn)來。這種制約甚至出現(xiàn)了“低職位、高工資”和“高職位、低工資”的扭曲現(xiàn)象，主要原因就是低水平的一般員工因工齡長而導(dǎo)致其薪酬水平高于甚至遠(yuǎn)高于市場水平，而一些高素質(zhì)員工因工齡短而導(dǎo)致其薪酬水平低于甚至遠(yuǎn)低于市場水平。這種薪酬體系的直接后果就是使得國有商業(yè)銀行低素質(zhì)的人甩不掉，要用的高素質(zhì)人才進(jìn)不來或留不住。這種現(xiàn)象的長期存在，導(dǎo)致國有商業(yè)銀行的人才結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡。工資福利主要

3、有兩大職能：一是保障員工本人及其家人生存和發(fā)展的基本需要；二是激勵(lì)員工為本單位做出更大的貢獻(xiàn)，兩者體現(xiàn)公平與效率的統(tǒng)一?？梢韵胂螅谑袌鼋?jīng)濟(jì)充分發(fā)展的今天，一個(gè)沒有市場競爭力、沒有激勵(lì)機(jī)制的薪酬體系將會把一個(gè)銀行帶向何方？最終使國有商業(yè)銀行在才爭奪戰(zhàn)中，無法留住優(yōu)秀人才，也無法與外資銀行、中資股份制銀行抗衡。 ?建立具有市場競爭力、激勵(lì)力和吸引力的薪酬體系，發(fā)展豐富的薪酬形式，增加福利彈性設(shè)計(jì)是國有商業(yè)銀行薪酬制度改革的重中之重。同時(shí)，隨著科學(xué)和社會和發(fā)展，員工的生活方式發(fā)生了極大變化，越來越多的員工希望被尊重，希望社會地位不斷提高，重視休閑娛樂活動，謀求個(gè)人身心愉快，滿足精神上的需求，最終求

4、得工作、生活品質(zhì)雙提高。因此，國有商業(yè)銀行在薪酬設(shè)計(jì)中必須考慮全面薪酬管理這一更加科學(xué)的體系，它應(yīng)當(dāng)是直接經(jīng)濟(jì)薪酬（工資）和間接經(jīng)濟(jì)薪酬（福利），還包括了非經(jīng)濟(jì)薪酬（工作和生活的環(huán)境與條件），是物質(zhì)薪酬與精神薪酬的統(tǒng)一。這種薪酬體系充分考慮了人的需要，根據(jù)不同層次員工的不同需要設(shè)立相應(yīng)的激勵(lì)方式，要定崗、定責(zé)、定任務(wù)、定貢獻(xiàn)，并增設(shè)若干專項(xiàng)獎、特殊貢獻(xiàn)獎，讓員工有一種實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的自豪感、貢獻(xiàn)社會的成就感、得到社會認(rèn)同和尊重的榮譽(yù)感。同時(shí)，特別重視不斷滿足員工的各種需求，如滿足員工對知識的追求，提高員工的文化素質(zhì)；滿足員工日益增長的精神需求，豐富員工的文化生活。這種以人為本的管理理念，必然會吸

5、引更多優(yōu)秀人才進(jìn)入國有商業(yè)銀行，為其所用。人們常說的“栽得梧桐樹，引得鳳凰來”，就是這個(gè)道理。 ?二、建立科學(xué)的績效評估體系開發(fā)人才 ?人力資源作為銀行競爭優(yōu)勢的一種難以模仿的、特定的資源，是保持銀行競爭優(yōu)勢的源泉，成為決定銀行競爭成敗的關(guān)鍵因素。而銀行中每位員工績效水平的不斷提高，又與銀行競爭優(yōu)勢的提升和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)息息相關(guān)。如何評估員工的績效？如何通過激勵(lì)提高員工的績效？這是每個(gè)銀行都要面臨的問題。而激勵(lì)也只有建立在公正、科學(xué)的績效評估基礎(chǔ)之上。為此，在國有商業(yè)銀行應(yīng)以績 ?效考核、責(zé)任追究為關(guān)鍵，實(shí)施人才考評機(jī)制的創(chuàng)新。首先，要建立人才績效考核檔案。當(dāng)前對中層以上干部的考核，僅限于年終

6、考評，考核的次數(shù)少、力度小，尤其是對中層以下的考核幾乎是空白。沒有考核就沒有動力。因此，要對全體員工建立人才績效考核檔案，既要做好年終考評，將個(gè)人總結(jié)、民主評議結(jié)果記錄在檔，更要注重日常考核，將每位員工的工作情況及時(shí)記錄存檔，重點(diǎn)考核指標(biāo)完成情況、工作業(yè)績、研究成果、所獲得的榮譽(yù)、工作中出現(xiàn)的失誤以及由此造成的后果等，將其作為晉級、晉職的重要依據(jù)。其次，是要嚴(yán)格實(shí)行責(zé)任追究制度。要堅(jiān)決打破干部終身制、職稱終身制，真正做到能者上、庸者下。以績效考核結(jié)果為依據(jù)，對工作平庸、出現(xiàn)重大失誤、有違紀(jì)行為的，要嚴(yán)格按照國家有關(guān)法律法規(guī)和銀行的規(guī)章制度從嚴(yán)處理。 ?國有商業(yè)銀行要建立一套公平、公正、公開的績

7、效評估機(jī)制，通過評估結(jié)果分析，可以找出產(chǎn)生績效水平差異的原因，從而采取不同的辦法對員工進(jìn)行有針對性的激勵(lì)，并通過激勵(lì)產(chǎn)生新的績效，進(jìn)而提升銀行的整體績效。通過績效評估也可以不斷引導(dǎo)員工朝著銀行指定的目標(biāo)共同努力，形成全合力，明確發(fā)展方估，推動銀行持續(xù)發(fā)展。通過績效評估還可以引入競爭機(jī)制，從而極大地激活員工的工作熱情，使員工個(gè)體績效水平的提高最終凝聚成為國有商業(yè)銀行的整體競爭力。      三、加強(qiáng)各層次員工的在職培訓(xùn)孕育人才 ?科學(xué)技術(shù)的發(fā)展對人員素質(zhì)提出了更高的要求，“終身教育”的觀念已深入人心，員工希望在工作的同時(shí)能學(xué)到新的知識和技術(shù)，以提高自己的適

8、應(yīng)能力和競爭能力。目前，雖然國有商業(yè)銀行都在進(jìn)行員工的在職培訓(xùn)，但長期以來缺乏對員工工作技能的再培訓(xùn)和思維方式轉(zhuǎn)變的教育，使得員工難以適應(yīng)市場的競爭機(jī)制。針對這種情況，國有商業(yè)銀行首先要樹立新的理念，把職工培訓(xùn)放到事關(guān)銀行生死存亡的戰(zhàn)略高度去認(rèn)識，用超常規(guī)的舉措去落實(shí)。其次，必須劃分清晰的層次，根據(jù)不同的培訓(xùn)對象及工作性質(zhì)確定其培訓(xùn)目標(biāo)。可將培訓(xùn)分為五個(gè)方面：一是知識的更新。在經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，對于國有商業(yè)銀行的員工，必須不斷更新知識，才能適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)的不斷變化。二是能力培養(yǎng)。必須杜絕目前走過場、不注重實(shí)效的現(xiàn)象，要重視員工培訓(xùn)后的反饋信息，進(jìn)行培訓(xùn)評估。三是思維變革，著重培訓(xùn)員工的創(chuàng)造性。

9、國有商業(yè)銀行員工的業(yè)務(wù)技能一般都是在“師傅帶徒弟，徒弟成師傅”的循環(huán)中建立起來的，這制約了員工的創(chuàng)新能力。因此，應(yīng)該采取多種途徑，使員工接受培訓(xùn)，充分挖掘其內(nèi)在潛力。四是轉(zhuǎn)變觀念?；鶎訂T工缺乏提出合理化建議的內(nèi)在動力，銀行中“前途靠上級、下級服從上級、員工服從領(lǐng)導(dǎo)”的思想根深蒂固。這種思想必須打破。        五是心理調(diào)整。通過培訓(xùn)改變員工的自我認(rèn)識，培養(yǎng)員工的適應(yīng)性、主觀能動性。同時(shí)，要把提升員工思想境界與員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)相統(tǒng)一。要充分利用各種形式提升員工的思想境界，讓員工的思想始終與銀行的改革發(fā)展保持一致，成為

10、銀行改革的動力。還要教育員工樹立堅(jiān)定的理想信念，并正視員工的思想差異。通過加大學(xué)習(xí)教育的力度，有效樹立員工科學(xué)的世界觀和價(jià)值觀的同時(shí)，要承認(rèn)個(gè)人思想的差異，不搞強(qiáng)加式的一刀切，注重先進(jìn)性與廣泛性的不同要求，運(yùn)用疏導(dǎo)方法，逐步把員工的思想統(tǒng)一到正確的理想信念上來。總之，培訓(xùn)要從實(shí)際要求出發(fā)，要從員工需要出發(fā)，制定出切實(shí)可行的培訓(xùn)計(jì)劃和內(nèi)容，有針對性對員工進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)是一種投資，是提高員工績效的一種方法；培訓(xùn)也是一種福利，是孕育人才的一種手段。 ?四、打造銀行優(yōu)秀的企業(yè)文化留住人才 ?回顧歐、美銀行300多年的發(fā)展歷史，壽命能夠超過百年且又能持續(xù)保持良好發(fā)展的銀行，實(shí)屬鳳毛麟角。最近幾年，這種更

11、替越加頻繁。我們不禁要問：是什么原因使得眾多銀行走上衰退之路呢？又是什么原因使得那些百年銀行歷經(jīng)數(shù)代傳承，仍能屹立不倒呢？通過仔細(xì)比較，我們會清楚地發(fā)現(xiàn)：人才、資金、技術(shù)都不是唯一或最主要的因素，清晰而又與社會集體利益相結(jié)合的企業(yè)文化才是銀行成功最重要的核心要素。 ?有人說，銀行是一條船，它時(shí)而在風(fēng)和日麗的海面上徜徉，時(shí)而也會受到驚濤駭浪的考驗(yàn)。保證這條船平安穿越風(fēng)浪的要素不僅僅要有結(jié)實(shí)的船體，更要從船長到所有水手同舟共濟(jì)、與風(fēng)浪拼搏的精神。在遠(yuǎn)洋與風(fēng)暴遭遇時(shí)，就不會有人跳水而逃，至少是出于求生的本能，也會竭力維護(hù)這條船，因?yàn)檫@是生存的唯一希望。而銀行畢竟不是一條船，在經(jīng)營中真正的危機(jī)到來之時(shí)

12、，只怕船員們都已早早不知其蹤了，即使船體再堅(jiān)固，也于事無補(bǔ)。建立一個(gè)真正能夠風(fēng)雨與共的銀行組織，是每一個(gè)經(jīng)營者的夢想。那么如何才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢想，讓銀行的每一位員工都與銀行同呼吸、共命運(yùn)，生死與共？我想只有銀行優(yōu)秀的企業(yè)文化。只有將銀行的企業(yè)文化真正融入每個(gè)員工的靈魂中，進(jìn)而增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，以銀行精神、銀行理念和共同的價(jià)值觀凝聚人心，突破傳統(tǒng)意識中的銀行邊界與地理邊界，培養(yǎng)全球觀念和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，實(shí)施有效的跨文化培訓(xùn)與管理，用崇高的精神鼓勵(lì)人才，這樣，才能真正留住人才，留住員工，而員工也才會心甘情愿與銀行同生共死。 ?綜上所述，隨著現(xiàn)代銀行制度的建立和中國銀行業(yè)現(xiàn)代化與規(guī)范化速度的加快，已經(jīng)使越來越多的人意識到：“人”是銀行的核心營養(yǎng)成分，但不是持續(xù)營養(yǎng)成分。只有那些以銀行企業(yè)文化為主導(dǎo)的銀行，才能使經(jīng)營者們擺脫對銀行運(yùn)作的短視，才能適應(yīng)劇烈變動環(huán)境下更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，