房地產(chǎn)項目開發(fā)計劃管理體系的結構評析

1、房地產(chǎn)項目開發(fā)計劃管理體系的結構評析業(yè)界流傳這樣一句話,“運營管理以流程為基礎,項目管理以計劃為基礎”。流程和計劃在項目運營管理中發(fā)揮著重要作用,兩者相輔相成。而這里的計劃又以項目開發(fā)計劃最為核心。我們目前所了解到的房地產(chǎn)項目開發(fā)計劃管理體系以計劃分級管控為核心,以階段性成果管理體系和運營會議管理體系為重要的落地保障。這樣的房地產(chǎn)項目開發(fā)計劃管理體系框架是我們熟知的,但該體系內部的邏輯結構卻是需要進一步澄清的,如計劃管理的基準、對象和基礎是什么?分級計劃管理到底該如何分級?什么是階段性成果?項目計劃與階段性成果是什么關系?什么樣的會議能稱得上運營會議?運營會議如何支持項目計劃的達成?這些都是項

2、目開發(fā)計劃管理體系良好運作所必須回答的關鍵性問題。筆者基于為房地產(chǎn)企業(yè)服務的經(jīng)驗總結以及標桿企業(yè)的實踐提煉,試圖回答上述的關鍵性問題,并與大家探討房地產(chǎn)項目開發(fā)計劃的管理思維和管理實踐。一、項目開發(fā)計劃管理的基準是目標,對象是資源,基礎是流程。首先,“項目開發(fā)計劃管理的基準是目標”。無論是公司經(jīng)營計劃還是項目開發(fā)計劃的基準都是目標,因為任何一個組織都是為了實現(xiàn)自身的目標而存在的。很多標桿房地產(chǎn)企業(yè)在拿到項目時都會設定項目經(jīng)營目標,項目開發(fā)計劃以此為基準對資源進行系統(tǒng)安排,來保障項目經(jīng)營目標的實現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)的管理實踐經(jīng)驗來看,往往目標的界定越明確,計劃的描述越發(fā)有依據(jù)。目標的設定越系統(tǒng),計劃的執(zhí)

3、行落地越有保證。其次,“項目開發(fā)計劃管理的對象是資源”。項目開發(fā)計劃管理就是要考慮和整合各方面資源來實現(xiàn)最初設定的目標,資源則包括時間、人、財、物等。在現(xiàn)實中,很多房地產(chǎn)項目開發(fā)計劃的設定和執(zhí)行,都沒有考慮資源配置的可行性,導致了宏偉的目標難以實現(xiàn),員工士氣很低迷,沒有完成目標的成就感,有些甚至把整個企業(yè)拖垮。而在人、財、物中,人的作用最重要,因為“人才鏈比資金鏈更重要”。再次,“項目開發(fā)計劃管理的基礎是流程”。流程的描述給計劃設定了實現(xiàn)的路徑。很多房地產(chǎn)企業(yè)在開展計劃運營管理的過程中梳理計劃模版就是在做梳理流程的事情,目的在于明晰同類事項的實現(xiàn)路徑。任何公司都有自己的流程。一些房地產(chǎn)企業(yè)拿到

4、標桿企業(yè)的計劃模版,感覺很不錯,稍微調整一下就準備為其所用,但沒有考慮到這些模版里面包含的一個重要內容就是這些標桿企業(yè)的管理流程。標桿企業(yè)的管理流程與其自身的管理流程是有差異的,他們所面對的資源環(huán)境有很大的不同。這時保證計劃模版與公司流程體系的一致性,是計劃體系落地的一個關鍵。不然,很可能出現(xiàn)計劃管理和流程管理兩張皮。最后發(fā)現(xiàn),項目開發(fā)計劃中的工作與企業(yè)的流程操作不一致,項目開發(fā)計劃的作用就會受到影響。流程管理直接承接了房地產(chǎn)企業(yè)組織管控的要求,是房地產(chǎn)企業(yè)組織管控意圖實現(xiàn)的載體。而計劃運營管理中,項目開發(fā)計劃的基礎是流程,因此,項目開發(fā)計劃體現(xiàn)的也是房地產(chǎn)企業(yè)組織管控的意圖。二、計劃分級管理

5、以管理層級的多少界定計劃分級的數(shù)量,以流程管理的成熟度判斷計劃管理的顆粒度。首先,“以管理層級的多少界定計劃分級的數(shù)量”。計劃分級管理是房地產(chǎn)企業(yè)組織管控的一個組成部分,體現(xiàn)的思路是“管理聚焦”。由于房地產(chǎn)企業(yè)受管理幅度的限制,管理層級增多了。一般而言,企業(yè)規(guī)模越大,管理層級越多。每個層級必須要將精力集中在自己管理幅度范圍之內的事情。高層關注宏觀,中層關注中觀,基層關注微觀。這是企業(yè)管理的通用規(guī)則,不僅計劃管理如此,成本管理、銷售管理、財務管理等各業(yè)務模塊也是如此。既然分級管理是由于管理層級的存在而產(chǎn)生的管理思路,那計劃分級的數(shù)量原則上是與管理層級的多少對應起來的。有些房地產(chǎn)企業(yè)設置了里程碑節(jié)

6、點計劃、關鍵節(jié)點計劃、主項計劃、專項計劃、部門月度計劃、個人月度計劃就是與該企業(yè)的董事長、總裁、項目總經(jīng)理、部門經(jīng)理、基層員工的管理層級相對應的。雖然計劃可以根據(jù)企業(yè)管控的要求分成很多層級,但從計劃項粗細程度的角度來看,項目開發(fā)計劃主要是分為兩級,里程碑節(jié)點計劃、關鍵節(jié)點計劃和主項計劃是一個層級,載體是主項計劃;專項計劃、部門月度計劃和個人月度計劃是一個層級,載體是專項計劃。而專項計劃是從主項計劃分解而來,計劃項有粗細之分。從這個角度來看,里程碑節(jié)點計劃、關鍵節(jié)點計劃和主項計劃主要起管控作用,而專項計劃、部門月度計劃和個人月度計劃主要起執(zhí)行作用,這也是與“管理聚焦”的思路相一致的。其次,“以流

7、程管理的成熟度判斷計劃管理的顆粒度”。一個房地產(chǎn)企業(yè)不斷重復、循環(huán)的工作以流程來固化,因為它已經(jīng)形成了例行的規(guī)則。而涉及到一個具體的房地產(chǎn)項目運作的過程,既有以往項目的例行規(guī)則,又有本項目的特殊性,項目開發(fā)計劃包含這兩部分內容。流程和計劃都是企業(yè)管理意圖落地的重要工具,兩者相輔相成。當一家房地產(chǎn)公司流程體系精細化時,項目開發(fā)計劃,包括里程碑節(jié)點計劃、關鍵節(jié)點計劃、主項計劃、專項計劃等,在以往項目的例行規(guī)則方面只需要抓住少量的幾個計劃項,主要依靠流程來控制計劃的推進,而把計劃的主要精力放在本項目的特殊性方面統(tǒng)籌規(guī)劃。反之,當一家房地產(chǎn)公司流程體系非常粗放時,項目開發(fā)計劃的計劃項數(shù)量會相對偏多。因

8、為沒有流程體系的協(xié)助,計劃管理就兼有了流程管理的職責。三、階段性成果的成效重在明確階段工作的質量衡量標準,階段性成果應與主項計劃項保持對應關系,階段性成果決定了審批流程的設置。首先,“階段性成果的成效重在明確階段工作的質量衡量標準”。階段性成果,顧名思義是一個工作階段需要完成的工作成果。這個工作階段有多長,沒有找到準確的界定,可長可短。它體現(xiàn)的是“以結果為導向”的工作思路。在PMBOK 中,有項目組合、項目集、項目、子項目、可交付成果、工作任務等層次的劃分,可交付成果在前,工作任務在后,也能看出其中的邏輯。現(xiàn)在,很多房地產(chǎn)企業(yè)開始關注階段性成果,因為他們借鑒行業(yè)內的經(jīng)驗,開始意識到階段性成果是

9、把控項目階段工作質量的一個很好的抓手。這些企業(yè)從標桿房地產(chǎn)企業(yè)那里收集了很多階段性成果的模版,經(jīng)過一些調整為其所用。這對那些知識管理很薄弱的房地產(chǎn)公司來說,所起到的效果還是很明顯的,至少形成了相對規(guī)范的文檔體系,但階段性成果的核心作用沒有發(fā)揮出來。階段性成果的重點不是要形成一些文檔,而是要明確該階段工作的質量衡量標準。很多房地產(chǎn)企業(yè)收集到的階段性成果模版是沒有內容的,只是規(guī)定了文檔的結構以及簡單的邏輯關系。俗話說,“輸進去的是垃圾,輸出來的也是垃圾”。輸入和輸出沒有明確的要求,階段性成果就很難起到控制階段工作質量的作用。比如一個方案設計的成果需要滿足消費者需求、成本限額要求、施工要求、招商要求

10、等,因此方案設計的階段性成果需要在上述這些方面設置衡量標準,達到這些標準要求的方案設計成果的質量才是有保障的。其次,“階段性成果應與主項計劃項保持對應關系”。既然階段性成果是衡量一個階段工作質量的重要手段,那每一個主項計劃的工作項都有一個階段性成果與之對應是一個理想的狀態(tài)。很多房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)計劃管理,只是列出了項目啟動、設計、工程、營銷、交房各階段會產(chǎn)生的階段性成果,而沒有明確這些階段性成果與這個階段的哪些工作項相對應,從而也就變成了階段性成果的羅列。一般而言,一個工作項或多個工作項可以對應一個階段性成果,但仍應以一個階段性成果對應一個工作項為主。原則上,盡量避免一個工作項輸出多個階段性

11、成果的狀況,這種狀況說明該工作項的設置相對偏粗。再次,“階段性成果決定了審批流程的設置”。階段性成果的成效重在明確階段工作的質量衡量標準。根據(jù)這些質量衡量標準,我們就可以明確需要哪些職能部門參與該項工作的開展過程以及階段性成果的審批過程。一些房地產(chǎn)企業(yè)的職能部門以及高層人員經(jīng)常抱怨不知道這個方案為什么需要他審核、審批。只是公司審批流程中設置了他這個環(huán)節(jié),他就簽個字算了,或者說一些無關痛癢的話。還有一些房地產(chǎn)企業(yè)的職能部門明白自己應該參與到這個成果的審批過程中,但不知道從哪些要點進行把關。這些現(xiàn)象的根源之一就在于這些企業(yè)沒有明確階段性成果的質量衡量標準。如同剛才舉的方案設計的例子,基于已清晰的質

12、量衡量標準,就可以明確需要營銷、成本、工程、商業(yè)運營等部門參與審核,審核什么也很清楚。明確了階段性成果的質量衡量標準也就明確了需要哪些部門和人員承擔什么樣的職責,從而職責明晰。為了完成這些職責就配備給他們提案權、審核權、審批權或知情權,從而責權對等。四、運營會議關注的是項目經(jīng)營的預計最終結果,運營會議的核心載體是階段性成果,運營會議重在統(tǒng)籌謀劃和監(jiān)控糾偏。首先,“運營會議關注的是項目經(jīng)營的預計最終結果”。房地產(chǎn)企業(yè)有很多會議,有明確名稱的例行會議,有臨時召開的,可以統(tǒng)稱為專題會議。如今,運營會議作為一個例行會議被很多房地產(chǎn)企業(yè)提及,并召開。其內容主要監(jiān)控項目計劃的執(zhí)行情況,有些還包括項目成本管

13、理的內容,甚至還包括一些業(yè)務條線專業(yè)方案的評審。從這些房地產(chǎn)企業(yè)運營會議的內容可以看出,運營會議跟以往的辦公例會沒什么區(qū)別,只是換了個名稱。那運營會議是否就是一個文字游戲,換湯不換藥,沒有實質性的作用呢?我認為不是。運營會議關注的是項目整體經(jīng)營的預計最終結果。一個房地產(chǎn)項目應該是圍繞著項目的經(jīng)營目標開展的,而項目的工作卻由前期、營銷、設計、成本、采購、工程、客服等各業(yè)務職能部門完成,對于關鍵點操作型、運營監(jiān)控型的房地產(chǎn)企業(yè),管理總部相關職能部門也要投入其中,甚至在某些業(yè)務上承擔主責的作用。各部門忙于本業(yè)務條線的事情,平時加強溝通、協(xié)調,也只能做好一個房地產(chǎn)項目的部分工作,但此時可能與項目的整體目標已經(jīng)偏差很遠。采取一種組織形式定期把控項目經(jīng)營整體目標的完成情況,對階段工作的開展進行監(jiān)控糾偏,對下一階段的工作進行統(tǒng)籌謀劃,這就是項目運營會議應該承擔的職能。運營會議的議程一般包括階段成果回顧與檢視、投資收益檢視、對下階段業(yè)務事項進行審議和研討、經(jīng)驗總結與知識沉淀交流等。其次,“運營會議的核心載體是階段性成果”。除了務虛會、茶話會等,會議的召開都應該有一個文本載體,會議的內容和議程都是在這些載體上體現(xiàn)和展開的。運營會議召開的載體就是階段性成果。運營會議一般不涉及對階段性成果的專項評審,它要做的是依靠這些階段性成果背后的數(shù)據(jù)匯總,達到對項目經(jīng)營成果的評