最新論以結(jié)果為導(dǎo)向的管理模式

1、具體說(shuō)來(lái)，“以結(jié)果導(dǎo)向”有以下幾層含義：1以達(dá)成目標(biāo)為原則，不為困難所阻撓。2以完成結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有理由和借口。3在目標(biāo)面前沒(méi)有體諒和憐憫可言，全部的結(jié)果只有一個(gè)：是，或者非！4在具體的目標(biāo)和結(jié)果面前，沒(méi)有感情、沒(méi)有心情可言，只有：成功，或者失敗！5在工作和目標(biāo)面前，沒(méi)有“人性”可言，由于客觀世界是沒(méi)有“人性”可言的，因此再大的困難也要“拼”！ 6你的事情沒(méi)有做成，那就“走人吧！”憐憫有什么用？你需要“憐憫”做什么？一個(gè)老板找不到訂單怎么辦？他可以去對(duì)誰(shuí)哭嗎？7“管理不講情”，對(duì)部下的體諒最終不過(guò)是遷就而已。8在客觀的困難和特別那邊，你可以有一千個(gè)理由、一萬(wàn)個(gè)緣由、十萬(wàn)個(gè)無(wú)能為力、百萬(wàn)個(gè)盡心盡

2、力，可是在結(jié)果面前來(lái)講，卻只有一個(gè)簡(jiǎn)潔的結(jié)果：貨要按時(shí)出還是不要按時(shí)出？    9在結(jié)果導(dǎo)向面前，我們經(jīng)常不得不“死馬當(dāng)活馬醫(yī)”，我們不會(huì)輕易放棄，由于放棄就意味著投降。10事情沒(méi)有搞定便表示你的產(chǎn)品沒(méi)有賣出去，你也就沒(méi)有“營(yíng)業(yè)額”，莫非你可以下班了嗎？產(chǎn)品沒(méi)有賣出去便沒(méi)有錢，那你下班回家靠什么吃飯？11不要用你的判定攔住了你的去路。一位選購(gòu)員告知他的主管說(shuō)某個(gè)零件來(lái)不及供貨，該怎么辦？主管問(wèn)他電話聯(lián)系過(guò)沒(méi)有，他說(shuō)“沒(méi)有?！比缓笥盅a(bǔ)充說(shuō)“就是聯(lián)系，廠商也沒(méi)那么快的！”他這是在用自己的判定去攔住自己的路。    12. 要有一個(gè)明確的目標(biāo) 很多公司的主管讓

3、自己的上司感到不放心，就是由于缺乏結(jié)果導(dǎo)向意識(shí)。結(jié)果導(dǎo)向的一大要素就是要有一個(gè)目標(biāo)在，最好能將這個(gè)目標(biāo)寫(xiě)成書(shū)面的一個(gè)承諾，寫(xiě)成書(shū)面的一個(gè)結(jié)果。這種做法體現(xiàn)了管理者對(duì)自身的一種比較嚴(yán)格的要求，就算不能在預(yù)定時(shí)間完成目標(biāo)，至少可以一目了然地看到差距。這樣的做法會(huì)令上司多幾分信任。目前很多的廣告聘請(qǐng)就做到了“要有一個(gè)目標(biāo)”，很多企業(yè)已經(jīng)很明確地提出要聘請(qǐng)結(jié)果導(dǎo)向型的管理人員。有的是單獨(dú)的一條結(jié)果導(dǎo)向，有的則是要求具備結(jié)果導(dǎo)向的觀念或者做事風(fēng)格，這就說(shuō)明結(jié)果導(dǎo)向這個(gè)要求已經(jīng)成為很多企業(yè)的一個(gè)基本的要求了。當(dāng)你向手下交待一項(xiàng)工作的時(shí)候，他可能經(jīng)常不知從何做起，對(duì)于最終要達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)，也不明確?！?/p>

4、要有一個(gè)明確的目標(biāo)”的意思就是要你把你的整體的目標(biāo)分降落實(shí)為你的某位部屬的一個(gè)具體的目標(biāo)。若干個(gè)手下的多個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，你的目標(biāo)也就達(dá)成了?！耙粋€(gè)目標(biāo)”中的這個(gè)“目標(biāo)”未必就只是一個(gè)指標(biāo)，而是可以為多個(gè)具體的指標(biāo)和參數(shù)。簡(jiǎn)潔化地想像，我們會(huì)以為，把整體目標(biāo)化解為若干個(gè)小的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是很正常、平凡的常理之中的事，其實(shí)未必如此。有的領(lǐng)導(dǎo)向手下交待一項(xiàng)工作，經(jīng)常格外不具體，目標(biāo)不明確，方向也不愿定他可能只是按自己的理解以為很簡(jiǎn)潔，但卻可能并未將自己的理解真正表達(dá)出來(lái)?！耙幸粋€(gè)明確的目標(biāo)”要求把你的目標(biāo)表達(dá)成為一個(gè)很明確、具體、可操作的目標(biāo)，這樣，手下才能執(zhí)行你的旨意。也就是說(shuō)，你的管理不能太抽象，不能

5、是個(gè)籠統(tǒng)的方向，而應(yīng)當(dāng)是具體的、與手下現(xiàn)有的觀念、管理現(xiàn)狀相結(jié)合的、有共同語(yǔ)言的具體目標(biāo)?！耙幸粋€(gè)明確的目標(biāo)”的另一個(gè)意思是：雖然以目前狀況和現(xiàn)實(shí)來(lái)理解，這個(gè)目標(biāo)是難以想像、不行思議的，但是你必需有一個(gè)目標(biāo)這個(gè)目標(biāo)可以給工作指明方向，指明評(píng)定指標(biāo)和評(píng)核的標(biāo)準(zhǔn)。于是，當(dāng)手下埋怨你的想法、你的囑咐難以達(dá)到時(shí)，你可以告知他：“要有一個(gè)目標(biāo)，你的工作總得有個(gè)目標(biāo)和方向。我所說(shuō)的莫非不正是你的工作早晚要達(dá)到的方向嗎？” 作為一個(gè)主管，當(dāng)你讓部下“有了一個(gè)明確目標(biāo)”之后，你才算真正讓他們知道了其工作的中心任務(wù)和重點(diǎn)，真正理解了你的支配和囑咐。    案例：目標(biāo)設(shè)定舉例研發(fā)：新產(chǎn)品件數(shù)

6、或新產(chǎn)品貢獻(xiàn)度。    個(gè)人人事：人員流淌或離職率。    產(chǎn)量：日、周、月產(chǎn)量。銷售：銷售額或市場(chǎng)占有率。    效率：日、周、月效率。生產(chǎn)：產(chǎn)量或交期達(dá)成率。    達(dá)成率：月度達(dá)成率。品質(zhì)：不良率或品質(zhì)成本。教育訓(xùn)練：人員訓(xùn)練方案。    13. 動(dòng)起來(lái)再說(shuō)做主管的人，有時(shí)不能只求完善，很多事情就是趕鴨子上架，先讓整個(gè)項(xiàng)目動(dòng)起來(lái)再說(shuō)。比如一個(gè)項(xiàng)目主管負(fù)責(zé)一個(gè)組裝的項(xiàng)目，假設(shè)某個(gè)地方還缺少某樣?xùn)|西，在這種狀況下，語(yǔ)言描述哪里缺了什么東西是很難說(shuō)明問(wèn)題的，最好通過(guò)結(jié)果導(dǎo)向，直接來(lái)安排、組裝，完

7、整演示一遍。很多項(xiàng)目都接受實(shí)實(shí)在在的試用版演示這一方式，實(shí)際上這也是結(jié)果導(dǎo)向的一種思維方式。    14. 先保60分：不求完善做了很多，但是現(xiàn)在還缺一點(diǎn)點(diǎn)沒(méi)有做，那么即使你已經(jīng)完成了99%都等于無(wú)效，由于你要的結(jié)果還等于零。沒(méi)有一項(xiàng)沒(méi)做，也就是全都做了這才叫結(jié)果，這也是從結(jié)果角度來(lái)考慮的。在這個(gè)時(shí)候要“先保60分，不求完善”。很多管理干部對(duì)于這一點(diǎn)還做得不好，特殊是在外資企業(yè)講究效率的環(huán)境下，很多時(shí)候按時(shí)拿出結(jié)果，比拖延時(shí)間拿出一個(gè)更好的、所謂的完善結(jié)果來(lái)得更重要。所謂的完善，事實(shí)上它本身不行能達(dá)到完善，正所謂沒(méi)有最好，只有更好。在這種狀況下，要是再去追求完善，就等于拖延

8、了整個(gè)時(shí)間進(jìn)度，這還不如60分萬(wàn)歲。當(dāng)然，這是在特定的狀況下的策略。    15. 人有預(yù)見(jiàn)性 人有預(yù)見(jiàn)性強(qiáng)調(diào)的是人對(duì)結(jié)果的一種預(yù)見(jiàn)，比如對(duì)于整個(gè)事情的規(guī)劃、整個(gè)進(jìn)度的把握、對(duì)自己的力量以及事情能不能做完、能不能做好的一種預(yù)見(jiàn)性。這種預(yù)見(jiàn)性本身就是個(gè)人的一種力量。所以，人有預(yù)見(jiàn)性就要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。人有預(yù)見(jiàn)性告知我們要以結(jié)果為導(dǎo)向。既然無(wú)法轉(zhuǎn)變既成事實(shí)，那么最好別說(shuō)對(duì)不起，也沒(méi)有對(duì)不起。這一點(diǎn)是外企特殊強(qiáng)調(diào)的。犯錯(cuò)后寫(xiě)檢討書(shū)，假如檢討的是做事方法還可被接受，假如只是認(rèn)錯(cuò)就毫無(wú)必要，由于老板要的是結(jié)果。知道自己不知道也是一種悟性，這種悟性能夠幫你提高預(yù)見(jiàn)力量，能夠讓你對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

9、成熟的人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，每個(gè)人必需要有這種觀念，沒(méi)有這種觀念，肯定做不好你的事情。假如有了這種觀念，你會(huì)發(fā)覺(jué)你自己是一個(gè)有效率也就是企業(yè)所需要的那種人。 二. 以結(jié)果為導(dǎo)向的效力    1. 超越個(gè)人的權(quán)力局限     2. 克服思維困惑     3. 直接切入問(wèn)題的核心            2.1. 超越個(gè)人的權(quán)力局限 結(jié)果導(dǎo)向不只是一種觀念，更主要的是它會(huì)供應(yīng)應(yīng)你一種解決麻煩問(wèn)題的方法，它可以讓你超越個(gè)人的權(quán)力局限。很多管理者往往會(huì)受到自己崗位權(quán)力的局限，致使對(duì)很多事情都是

10、既不敢想，又不敢做。比如動(dòng)用別的部門(mén)的人或者再投資10萬(wàn)、20萬(wàn)，假如懂得利用結(jié)果導(dǎo)向，這種問(wèn)題就可以找到解決方法。    案例：    有些工作問(wèn)題，我們感到很麻煩，于是我們會(huì)懇求上司的指導(dǎo)?？墒?，上司卻并不感到是大問(wèn)題，三兩句話交待完畢也就了事了而此時(shí)，我們自己也好像一下子恍然大悟、茅塞頓開(kāi)怪自己怎么這樣沒(méi)有思路。為什么同樣一個(gè)問(wèn)題，對(duì)下屬是麻煩問(wèn)題，而對(duì)上司卻是個(gè)簡(jiǎn)潔的問(wèn)題呢？由于上司可以輕易、自然地想到調(diào)動(dòng)其他平行部門(mén)的力氣來(lái)解決你所面臨的問(wèn)題，而你自己卻經(jīng)常遺忘了直接調(diào)用（至少，懇求支持、敦促幫忙總是可以的吧?。┢渌块T(mén)的力氣，這是主要緣由。其

11、次才是閱歷和權(quán)力的問(wèn)題：有閱歷化解問(wèn)題自然簡(jiǎn)潔簡(jiǎn)潔，沒(méi)有閱歷莫非不行以三思而后行？盡管你沒(méi)有權(quán)力去任意調(diào)用其他部門(mén)無(wú)權(quán)任憑轉(zhuǎn)變既有的部門(mén)間的工作分工范圍及合作方式，但你可以將你的思路超越于部門(mén)間彼此狹隘的分工，從整個(gè)公司的層面上來(lái)理解合理的體系和步驟、從而作為提案懇求上司裁定。也就是說(shuō)，你對(duì)麻煩問(wèn)題之對(duì)策思路，不應(yīng)受到自己既有的個(gè)人權(quán)力的束縛，只有如此，你才能提出良策，才能有效解決麻煩問(wèn)題，才能成為一員大將、干將。由此可見(jiàn)，處理麻煩問(wèn)題的方法在于：    （1）擅長(zhǎng)以全局、上一級(jí)的眼光處理與其他部門(mén)間的關(guān)系；    （2）以有權(quán)調(diào)用一切既有的力氣（資源）

12、的氣魄胸襟來(lái)面對(duì)問(wèn)題。具體戰(zhàn)術(shù)有：     （1）不要回避問(wèn)題，而要面對(duì)問(wèn)題、了解問(wèn)題；    （2）調(diào)查爭(zhēng)辯問(wèn)題之涉及方面；    （3）嘗試提出各種解決方案，大膽調(diào)用環(huán)境力氣；    （4）權(quán)衡、優(yōu)選試行方案，懇求上級(jí)予以支持。老板的目的是把事情做成，你的目標(biāo)也是把事情做成，這就表示二者具有同樣的目標(biāo)。以這種結(jié)果為導(dǎo)向，就可以理直氣壯地考慮如何動(dòng)用資源，可以考慮是不是要不計(jì)成原來(lái)達(dá)到目的。無(wú)論如何，你是站在老板的立場(chǎng)來(lái)考慮問(wèn)題的，這會(huì)令你有一種茅塞頓開(kāi)的感覺(jué)。    案例：我有一次讓我哥哥在

13、一個(gè)抽屜里找一把鑰匙，他找了半天也沒(méi)找著。最終我親自去找，我想他那么難找，我就把東西一樣一樣拿出來(lái)，結(jié)果還沒(méi)拿幾個(gè)就已經(jīng)看到了鑰匙。有時(shí)候我們?cè)谧鲆患虑榈臅r(shí)候，經(jīng)常把它想得很難。經(jīng)常會(huì)認(rèn)為“萬(wàn)一這件事辦不成，那就算了”。所以很多人在做一件事情的時(shí)候，在還沒(méi)開(kāi)頭做的時(shí)候就已經(jīng)想到做不成就算了，他在心理上就已經(jīng)投降了，這體現(xiàn)了結(jié)果導(dǎo)向的魔力。      2.2. 克服思維困惑 結(jié)果導(dǎo)向可以掛念我們克服很多的思維困惑。很多管理者在做一件事情的時(shí)候，經(jīng)常是一副腰都不舍得彎下去的樣子，于是會(huì)對(duì)交代給自己的工作任務(wù)產(chǎn)生困惑和畏懼心情，經(jīng)常會(huì)對(duì)老總說(shuō)“這件事我做不了

14、”。其實(shí)，當(dāng)他被迫去做那件事以后，他往往會(huì)埋怨“原來(lái)要花這么大的精神做的是這么一件小事”，這個(gè)時(shí)候他選擇了一大堆理由而放棄了結(jié)果導(dǎo)向，從而令自己更加困惑。和以上更加困惑的管理者不同，有些管理者習(xí)慣了以結(jié)果為工作導(dǎo)向，面對(duì)一項(xiàng)令他感到困難的工作，他首先想到的是結(jié)果還沒(méi)出來(lái)，確定不能自我放棄。所以，他努力追求結(jié)果，舍命攻關(guān)，對(duì)他來(lái)說(shuō)，先打算攻關(guān)是第一步，等待結(jié)果只是其次步。這樣做往往會(huì)得到成功，從而也能有效削減個(gè)人的思維困惑。所以，與其困惑，不如以結(jié)果為導(dǎo)向，先去開(kāi)放行動(dòng)。     2.3. 直接切入問(wèn)題的核心 結(jié)果導(dǎo)向在日常生活中，會(huì)讓很多人直接切入問(wèn)題的

15、核心。中國(guó)有一句話叫“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。這句話往往作為貶義語(yǔ)來(lái)使用的，實(shí)際上它代表一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面。一個(gè)方面講套路，另一個(gè)方面講結(jié)果導(dǎo)向要處理當(dāng)前的問(wèn)題。有的管理者，特殊是很多剛畢業(yè)的高校生，在工作中經(jīng)常講究套路，套路多了就忘掉“兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩”，其實(shí)從結(jié)果導(dǎo)向角度來(lái)說(shuō)，頭痛就要醫(yī)頭，腳痛就要醫(yī)腳?！邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”實(shí)際上涉及兩面，一方面要提高一個(gè)高度、講究一個(gè)套路（解決機(jī)制的問(wèn)題），另一方面就是要“滅火”別忘了處理當(dāng)前的問(wèn)題。 三. 避開(kāi)以結(jié)果為導(dǎo)向的誤區(qū)   1、結(jié)果導(dǎo)向還要講究機(jī)制   2、不能講人情   3、花大

16、力氣處理“小問(wèn)題”   4、不能“以為”做不到      3. 1. 結(jié)果導(dǎo)向還要講究機(jī)制 結(jié)果導(dǎo)向還要講究機(jī)制，不能由于結(jié)果導(dǎo)向就遺忘了機(jī)制。在企業(yè)里面沒(méi)有確定的公正，即使是以結(jié)果判定公正，也會(huì)有冤假錯(cuò)案。很多公司格外強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的公正性，但是確定無(wú)法完全公正。比如有兩個(gè)部門(mén)，一個(gè)部門(mén)是另一個(gè)部門(mén)的上一環(huán)節(jié)。假如前面部門(mén)有些事情沒(méi)做好，就會(huì)影響到后面的一個(gè)部門(mén)，但是在績(jī)效考核的過(guò)程中，對(duì)于前部門(mén)發(fā)生的管理漏洞，在評(píng)判后部門(mén)的過(guò)程中也不能被扣除，也就是說(shuō)不能把前一工序的問(wèn)題，作為后一工序做不好的理由。   

17、0; 3.2. 不能講人情 不允許講人情其實(shí)就是不允許1%的錯(cuò)誤，由于即使是1%的錯(cuò)誤也可能造成一個(gè)組織整個(gè)工作的停頓。結(jié)果導(dǎo)向拒絕講人情，否則任何理由都有可能消滅。所以，從結(jié)果面來(lái)說(shuō)，外資企業(yè)是不接受任何理由的。以美國(guó)的通用為例，它每年的考核有一個(gè)一二七法則，一二七法則就是70%的人合格、20%的人優(yōu)秀、10%的人淘汰，這就是結(jié)果導(dǎo)向。其中被淘汰的10%是強(qiáng)制執(zhí)行的，即使大家都做得很好，后面還是有個(gè)10%，這10%也要被淘汰掉。結(jié)果導(dǎo)向是不講人情的，假如講人情，就不存在結(jié)果導(dǎo)向了。外資企業(yè)不接受沒(méi)有功勞也有苦勞的說(shuō)法，你可以回家和自己的家人埋怨工作很辛苦，但是在上班的時(shí)候，公司看重

18、的就是功勞而絕沒(méi)有苦勞。     3.3. 花大力氣處理“小問(wèn)題” 上級(jí)主管交代我們一項(xiàng)小工作，我們開(kāi)頭以為很簡(jiǎn)潔，但一段時(shí)間下來(lái)才發(fā)覺(jué)那是一個(gè)難纏的老問(wèn)題。結(jié)果就是這樣一個(gè)小問(wèn)題，卻把我們給難住了。等到上級(jí)主管再次問(wèn)起的時(shí)候，我們發(fā)覺(jué)自己竟然是如此地?zé)o能為力，于是上級(jí)主管開(kāi)頭幫我們出辦法。 而當(dāng)我們觀察上級(jí)主管的“好辦法”的時(shí)候，我們才意識(shí)到：“想不到花那么大的力氣來(lái)處理這么一個(gè)小問(wèn)題！”我們?cè)诖藭r(shí)的感慨是：“不是做不到，而是想不到！”于是想想覺(jué)得自己很冤枉。由此可見(jiàn)，能否恰當(dāng)判定用多大資源去面對(duì)某項(xiàng)工作，是你表現(xiàn)執(zhí)行力的基礎(chǔ)。     3.4. 不能“以為”做不到 你自己是否“心理上已經(jīng)投降，行動(dòng)上牽強(qiáng)支撐”？有很多部下、乃至我們自己，經(jīng)常會(huì)以為某些工作事項(xiàng)“那是不行能的”、“那怎么可能呢”，而且由著這樣一個(gè)“推斷”，他就會(huì)止步不前、放棄努力。作為一個(gè)主管，我們有我們的責(zé)任，因此我們當(dāng)然不行能那么輕易地“善罷甘休”，我們應(yīng)當(dāng)探究一下這種心態(tài)，以便對(duì)癥下藥：對(duì)部下而言，他的責(zé)任沒(méi)有我們重大，事情假如真地做不好，并沒(méi)有多大壓力，反倒可以借機(jī)休息一下，于是就算由著他的“性子”和“潛意識(shí)”，他也會(huì)傾向于說(shuō)“不行”、“沒(méi)方法”。事實(shí)是，與其說(shuō)事情本身有難度而不行，不如說(shuō)是部下