第二章人力資源規(guī)劃

1、 D集團(tuán)在短短五年內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名食品制造商，企業(yè)最初從不制定什么計(jì)劃，缺人了，就去人力市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初制定計(jì)劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)等等，人數(shù)少的時(shí)候可以新招聘，人數(shù)超編的時(shí)候就減人，一般在年初招聘新員工。可是因?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)有人升遷、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)招多少人或招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭往人才市場(chǎng)跑。 近來由于3名高級(jí)技術(shù)工人退休，2名跳槽，導(dǎo)致生產(chǎn)線癱瘓，集團(tuán)總公司召開緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人選頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚上

2、沒有睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場(chǎng)和面試現(xiàn)場(chǎng)之間，最后勉強(qiáng)招到2名已退休的高級(jí)技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話來說自己公司開始超編了，不能接受前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我前兩個(gè)月缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就給你變出一個(gè)來？”。一、企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境的特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)各部門實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法和途徑進(jìn)行的說明。從另一個(gè)角度看，戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是通過企業(yè)本身調(diào)整資源和能力來把握外

3、部環(huán)境所提供的一起機(jī)會(huì)，并同時(shí)應(yīng)對(duì)因環(huán)境變化而產(chǎn)生的挑戰(zhàn)。（一）含義是企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要和人力資源開發(fā)與自身發(fā)展的需要，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮員工的期望而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性的長遠(yuǎn)規(guī)劃。一、康奈爾大學(xué)的分類1.誘引戰(zhàn)略主要是通過豐厚的薪酬去誘引和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。2.投資戰(zhàn)略主要是通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個(gè)備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲(chǔ)備多種專業(yè)技能人才。3.參與戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機(jī)會(huì)和權(quán)力，使員工在工作中享有自主權(quán)，管理人員為員工提供必要的咨詢和幫助。變革程度人力資源戰(zhàn)略選擇管理方式基本穩(wěn)定或微小調(diào)整家長式人

4、力資源戰(zhàn)略指令式管理為主循序漸進(jìn)不斷變革發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略咨詢式管理為主、指令式管理為輔局部變革任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略指令式管理為主、咨詢式管理為輔總體改革轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略指令式管理與高壓式管理并用（一）企業(yè)基本戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略1.企業(yè)基本戰(zhàn)略（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 格蘭仕微波爐 沃爾瑪 （2）差異化戰(zhàn)略 海底撈火鍋 貝因美奶粉（3）集中戰(zhàn)略 聯(lián)合利華 格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域(格蘭仕所在地廣東順德及其周

5、圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地)；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當(dāng)時(shí)，大家電的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈)；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時(shí)，國內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。 1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺(tái)，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30)，達(dá)到60以上，1998年5月市場(chǎng)占有率達(dá)到73.5。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20以上，每次都使市場(chǎng)占有率總

6、體提高10以上。 格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200萬臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)

7、。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場(chǎng)獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對(duì)手又怎么搞出差異來?當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場(chǎng)上處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要環(huán)。 北京的火鍋店眾多，競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。來自四川資陽的海底撈火鍋獨(dú)樹一幟，以高質(zhì)量的服務(wù)在京城火鍋市場(chǎng)中占據(jù)了一席之地。海底撈火鍋的高質(zhì)量服

8、務(wù)體現(xiàn)在就餐前、就餐中和就餐后的各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中。 1、就餐前的全面考慮、就餐前的全面考慮 （1）泊車時(shí)的便利性 海底撈店前有專門的泊車服務(wù)生，他們主動(dòng)代客泊車，車輛停放妥當(dāng)后會(huì)將鑰匙交給客人；等到客人結(jié)帳時(shí)，泊車服務(wù)生會(huì)主動(dòng)詢問“是否需要幫忙提車？”。如果客人需要，服務(wù)生會(huì)立即提車到店門前，客人只需要在店前稍作等待。若顧客選擇在周一到周五中午用餐，海底撈還會(huì)提供免費(fèi)擦車服務(wù)。按照網(wǎng)友的話說，“泊車小弟的笑容很溫暖，完全不以車型來決定笑容的真誠與溫暖程度”。 就餐排隊(duì)是顧客極其厭煩的，傳統(tǒng)的等待是在椅子上干坐著，稍微好點(diǎn)的店能夠奉上一杯水或者瓜子、西瓜。海底撈卻反其道而行之，通過一系列創(chuàng)新性舉措，

9、讓原本怨聲載道的苦悶等待成了一種快樂等待。當(dāng)顧客在海底撈等待區(qū)等候時(shí)，大屏幕上不斷打出最新的座位信息，服務(wù)人員會(huì)立即送上西瓜、橙子、蘋果、花生、炸蝦片等各式小吃，還有豆?jié){、檸檬水、薄荷水等飲料（均為無限量免費(fèi)提供）。此外，顧客還可以在等候區(qū)打牌下棋和免費(fèi)上網(wǎng)沖浪，女士還可以享受免費(fèi)修建指甲，男士則可以免費(fèi)擦皮鞋等。這樣，原本枯燥無味的等待時(shí)間就在吃喝玩樂中悄然而逝了。排隊(duì)等位已成為海底撈吸引顧客的特色和招牌之一。 從點(diǎn)菜、上洗手間、結(jié)賬離開等全流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，海底撈處處體現(xiàn)了對(duì)服務(wù)的重視和對(duì)顧客的關(guān)懷。 （1）節(jié)約的點(diǎn)菜服務(wù)。如果客人所點(diǎn)菜量已經(jīng)超過了可食用量，服務(wù)員會(huì)及時(shí)提醒客人。此外，服務(wù)

10、員還會(huì)主動(dòng)提醒顧客，各式食材都可以點(diǎn)半份，這樣同樣的價(jià)錢可以享受平常兩倍的菜品。 （2）及時(shí)到位的席間服務(wù)。海底撈保證每桌至少有一個(gè)服務(wù)員，所有服務(wù)員“不管什么時(shí)候”看到顧客都會(huì)恭敬地問候；服務(wù)員在席間會(huì)主動(dòng)為客人更換熱毛巾，次數(shù)至少在兩次以上；服務(wù)員會(huì)給長頭發(fā)的女士提供橡皮筋箍頭、小發(fā)夾等夾住前劉海，給帶手機(jī)的朋友提供小塑料袋子裝手機(jī)以防進(jìn)水；若有帶戴眼鏡的顧客需要擦鏡布，服務(wù)員還會(huì)為其免費(fèi)贈(zèng)送擦鏡布。為每位就餐者提供圍裙更是海底撈中一道靚麗的風(fēng)景線，男女老少穿著同樣顏色的圍裙端坐一桌，陣勢(shì)相當(dāng)宏偉。穿圍裙一是可以避免讓美味不小心濺上顧客的衣服上，二是可以部分?jǐn)r截火鍋的味道，以免衣服上散布著

11、火鍋的味道。 （3）暫時(shí)充當(dāng)孩子保姆。帶孩子上餐館經(jīng)常是父母的兩難，有時(shí)淘氣的孩子會(huì)破壞就餐的氛圍，讓原本美味的食物變得索然無味。為此，海底撈實(shí)施了兩項(xiàng)創(chuàng)新舉措：一是創(chuàng)建了兒童天地，讓孩子們?cè)谀抢锉M情玩耍，使父母可以全身心投入到品嘗美味之中；二是服務(wù)員可以免費(fèi)帶孩子玩耍，還可以幫助給年齡較小的孩子喂飯，讓父母安心吃飯。 （4）星級(jí)般的WC服務(wù)。海底撈的衛(wèi)生間環(huán)境優(yōu)良、衛(wèi)生干凈，而且配備了一名專職人員為顧客洗手后遞上紙巾，以便顧客能夠擦干濕手。 （5）精彩的拉面表演。海底撈針對(duì)每位點(diǎn)了拉面的顧客，推出了精彩的拉面表演項(xiàng)目，即讓一名受過專業(yè)培訓(xùn)的員工用各種舞蹈動(dòng)作當(dāng)著顧客把面拉好并下到鍋里，這使顧

12、客在享受美味之余，還欣賞到為自己準(zhǔn)備的拉面表演。 一般的餐館吃完飯后只會(huì)送上一個(gè)果盤，但在海底撈，若顧客向服務(wù)員提出再給一個(gè)果盤的要求，服務(wù)員會(huì)面帶笑容地說沒問題，并立即從冰柜里拿出果盤奉送給顧客。服務(wù)員有時(shí)候還會(huì)給顧客奉送一到兩小袋豆子和口香糖。雖然這些小恩惠不值多少錢，但卻使顧客感到滿意、欣喜和感動(dòng)，在顧客心里種下“下次還來”和“告訴朋友”的種子。 正是通過以上高質(zhì)量服務(wù)，海底撈樹立了其服務(wù)差異化的品牌，顧客回頭率很高。現(xiàn)在，顧客想在海底撈吃一頓晚飯，要提前2-3天訂座，若需要包廂，則訂座時(shí)間還要提前2周。 集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)：一是企業(yè)集中化，1999年，把14個(gè)獨(dú)立的合資

13、企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢(shì)系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，雖然擁有2000多個(gè)品牌，但在中國推廣不到20個(gè)，都是一線品牌；四是廠址集中化，今年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個(gè)生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運(yùn)行費(fèi)用。 這次將食品零售營銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包，可以說是營銷環(huán)節(jié)集中化。實(shí)現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉(zhuǎn)包出去，從而專心制定戰(zhàn)略計(jì)劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場(chǎng)占有率和知名度，實(shí)現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標(biāo)。向第三方轉(zhuǎn)包零售營銷網(wǎng)

14、絡(luò)是集中化戰(zhàn)略的又一重大創(chuàng)新。 企業(yè)戰(zhàn)略類型相應(yīng)的組織特征相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資嚴(yán)密監(jiān)督員工嚴(yán)密的成本控制，要求經(jīng)常、詳細(xì)的成本控制低成本的配置系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任產(chǎn)品設(shè)計(jì)以制造上的便利為原則誘引戰(zhàn)略：有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳盡的工作規(guī)劃強(qiáng)調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的特定訓(xùn)練強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪資用績效評(píng)估作為控制機(jī)制企業(yè)戰(zhàn)略類型相應(yīng)的組織特征相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略營銷能力強(qiáng)產(chǎn)品的戰(zhàn)略與設(shè)計(jì)基本研究能力強(qiáng)公司以品質(zhì)或科技的領(lǐng)導(dǎo)者著稱公司的環(huán)境可以吸引高科技的員工、科學(xué)家或具有創(chuàng)造力的人才投資戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)劃外部招聘

15、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的訓(xùn)練強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪資用績效評(píng)估作為發(fā)展的工具企業(yè)戰(zhàn)略類型相應(yīng)的組織特征相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，具有特定的戰(zhàn)略目標(biāo)參與戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)效率與創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)控制與彈性明確的工作說明書與廣泛的工作類別外部招聘與內(nèi)部招聘相結(jié)合上述的人力資源戰(zhàn)略的結(jié)合1.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（1）成長戰(zhàn)略（2）維持戰(zhàn)略（3）收縮戰(zhàn)略（4）重組戰(zhàn)略（1）采用集中戰(zhàn)略的企業(yè) 相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略：在員工的選擇和培訓(xùn)上多注意員工的職位所要求的單一的技能，較少考慮系統(tǒng)性；薪酬計(jì)劃的重點(diǎn)也集中保留在擁有這些技能的員工方面；績效考核體系更加注重行為的考核，而獲得的有效績效所需要的行為本身則通常是通

16、過員工所獲得的綜合性經(jīng)驗(yàn)而形成的 相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略：企業(yè)的招聘以企業(yè)特定的市場(chǎng)知識(shí)為依據(jù)，尤其對(duì)企業(yè)正在拓展的新市場(chǎng)更是如此；績效評(píng)價(jià)注重員工的行為和結(jié)果兩個(gè)方面的考核；行為評(píng)價(jià)重點(diǎn)在于對(duì)某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)的有效行為的了解和掌握；結(jié)果的評(píng)價(jià)則強(qiáng)調(diào)增長目標(biāo)的達(dá)成；薪酬組合中更強(qiáng)調(diào)對(duì)增長目標(biāo)達(dá)成的獎(jiǎng)勵(lì)的份額；員工的培訓(xùn)側(cè)重于企業(yè)產(chǎn)品知識(shí)、技術(shù)領(lǐng)域，團(tuán)隊(duì)建設(shè)與人際關(guān)系技能，以及解決沖突的技能方面，在這些方面對(duì)員工進(jìn)行綜合培訓(xùn) 相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略：企業(yè)應(yīng)注重對(duì)解決沖突的技能培訓(xùn)，和進(jìn)行跨文化方面的培訓(xùn)；注意不同經(jīng)營單位所面臨的人力資源管理環(huán)境以及不同企業(yè)在何種程度上實(shí)現(xiàn)一體化和標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理制度

17、，實(shí)行跨文化的人力資源戰(zhàn)略一、人力資源規(guī)劃的含義廣義：是對(duì)人力資源管理工作進(jìn)行籌劃和安排，是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件而統(tǒng)籌安排各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的過程。狹義：是指企業(yè)科學(xué)的預(yù)測(cè)、分析自己在變化的環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的人力資源政策和措施以確保企業(yè)在人力資源數(shù)量、質(zhì)量上都得到滿足。 人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行。 人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)部分的活動(dòng)：一是對(duì)企業(yè)在特定時(shí)期內(nèi)的人員供給和需求進(jìn)行預(yù)測(cè)；二是根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進(jìn)行供需平衡。 人力資源規(guī)劃對(duì)企業(yè)人力資源供給和需求的預(yù)測(cè)要從數(shù)量和質(zhì)量兩方面來進(jìn)行。 按時(shí)間跨度分：短期規(guī)劃（1年以內(nèi)）中期

18、規(guī)劃（15年）長期規(guī)劃（5年以上）總體規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃總體規(guī)劃是在計(jì)劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排。業(yè)務(wù)規(guī)劃是總規(guī)劃的展開和具體細(xì)化。計(jì)劃類型目標(biāo)政策步驟預(yù)算總規(guī)劃總目標(biāo)：績效、人力資源總量、素質(zhì)、員工滿意度基本政策：如擴(kuò)大、收縮、保持穩(wěn)定等總體步驟（按年度安排）如完善人力資源信息系統(tǒng)總預(yù)算：xx萬元人員補(bǔ)充計(jì)劃類型、數(shù)量對(duì)人力資源結(jié)構(gòu)及績效的改善人員標(biāo)準(zhǔn)、人員來源、起點(diǎn)待遇等擬定標(biāo)準(zhǔn)、廣告宣傳、考試、錄用招聘、選拔費(fèi)用：xx萬元人員使用計(jì)劃部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、績效改善、職務(wù)輪換任職條件、職務(wù)輪換、范圍及時(shí)間略按照使用規(guī)模、類別及人員狀況決定工資、福利人員接替與

19、提升計(jì)劃后備人員數(shù)量保持、改善人員結(jié)構(gòu)、提高績效目標(biāo)選拔標(biāo)準(zhǔn)、資格、試用期、提升比例、未提升人員安置略職務(wù)變化引起的工資變化計(jì)劃類型目標(biāo)政策步驟預(yù)算教育培訓(xùn)計(jì)劃素質(zhì)與績效的改善、培訓(xùn)類型與數(shù)量、提供新人員、轉(zhuǎn)變員工勞動(dòng)態(tài)度培訓(xùn)時(shí)間的保證、培訓(xùn)效果的保證略教育培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)損失評(píng)估與激勵(lì)計(jì)劃離職效率降低、士氣提高、績效改善激勵(lì)重點(diǎn)：工資政策、獎(jiǎng)勵(lì)政策、反饋略教育培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)損失勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃減少非期望高離職率、雇用關(guān)系改善、減少員工投訴與不滿參與管理、加強(qiáng)溝通略法律訴訟費(fèi)退休解聘計(jì)劃編制、勞務(wù)成本降低、生產(chǎn)率提高退休政策、解聘程序略安置費(fèi)、人員重置費(fèi)人員補(bǔ)充規(guī)劃人員發(fā)展規(guī)劃晉升規(guī)劃平調(diào)規(guī)劃培

20、訓(xùn)規(guī)劃1.能夠加強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力，為企業(yè)的發(fā)展提供人力保證2.有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理配置，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，從而最大限度的實(shí)現(xiàn)人盡其才，提高企業(yè)的效益3.有助于協(xié)調(diào)人力資源管理具體計(jì)劃4.對(duì)滿足企業(yè)成員的需求和調(diào)動(dòng)職工的積極性與創(chuàng)造性有巨大的作用人力資源戰(zhàn)略人力資源預(yù)測(cè)需求與供給比較人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)勞動(dòng)力剩余（需求小于供給）需求等于供給勞動(dòng)力短缺（需求大于供給）解決問題的措施人力資源規(guī)劃實(shí)施與評(píng)價(jià)不采取行動(dòng)招聘選擇 外部環(huán)境信息：（1）經(jīng)營環(huán)境信息 （2）直接影響人力資源供 給和需求的信息 內(nèi)部環(huán)境信息：（1）組織環(huán)境的信息 （2）管理環(huán)境的信息 現(xiàn)有人

21、力資源信息人力資源預(yù)測(cè) 人力資源需求預(yù)測(cè) 人力資源供給預(yù)測(cè)外部供給分析內(nèi)部供給分析影響人力資源需求的因素： 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo) 企業(yè)經(jīng)營方向的變化 技術(shù)、設(shè)備條件的變化 勞動(dòng)生產(chǎn)率 生產(chǎn)量和銷售量 企業(yè)外部環(huán)境因素人力資源外部供給分析時(shí)應(yīng)考慮的因素： 經(jīng)濟(jì)和人口狀況預(yù)測(cè) 本地區(qū)內(nèi)人口總量與人力資源率 本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成 本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 本地區(qū)教育水平 本地區(qū)同一行業(yè)勞動(dòng)力的平均價(jià)格、與外地相比較的相對(duì)價(jià)格、當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)指數(shù) 本地區(qū)勞動(dòng)力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動(dòng)力的工作價(jià)值觀 本地區(qū)的地理位置對(duì)外地人口的吸引力 本地區(qū)外來勞動(dòng)力的數(shù)量與質(zhì)量 本地區(qū)同行業(yè)勞動(dòng)力的需求 本地區(qū)外的因素 現(xiàn)

22、有人力資源的分析 人員流動(dòng)分析 人員質(zhì)量的分析人員由企業(yè)留出人員在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)（1）當(dāng)企業(yè)人力資源短缺時(shí)，應(yīng)該制定彌補(bǔ)人力資源不足的政策： 把一些富余人員安排到人員短缺的崗位上去 培訓(xùn)一些企業(yè)內(nèi)部人員，使他們能勝任人員短缺但又很重要的工作 鼓勵(lì)員工加班加點(diǎn)，適當(dāng)延長工作時(shí)間 提高員工的效率 適當(dāng)聘用一些兼職人員 適當(dāng)聘用一些臨時(shí)的全職人員 適當(dāng)聘用一些正式員工 資源外包，即把工作轉(zhuǎn)包給其他公司 適當(dāng)減少工作量（或產(chǎn)量、銷量） 添置新設(shè)備 擴(kuò)大有效業(yè)務(wù)量 培訓(xùn)員工 實(shí)行提前退休政策 減少員工工資 減少員工福利 鼓勵(lì)員工辭職 減少每個(gè)人的工作時(shí)間 實(shí)行臨時(shí)下崗制度 辭退員工 適當(dāng)或臨時(shí)關(guān)閉一些子公

23、司（1）規(guī)劃的時(shí)間段（2）規(guī)劃達(dá)到的目標(biāo)（3）目前現(xiàn)狀分析（4）未來情況分析（5）規(guī)劃的具體內(nèi)容（6）規(guī)劃的制定者（7）規(guī)劃制定的時(shí)間 在實(shí)施過程中，要隨時(shí)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供給和需求的預(yù)測(cè)結(jié)果，并對(duì)平衡供需的措施作出調(diào)整 要對(duì)預(yù)測(cè)的結(jié)果以及制定的措施進(jìn)行評(píng)估，對(duì)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的問題以及有益的經(jīng)驗(yàn)，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助一、人力資源需求預(yù)測(cè)的方法（一）主觀判斷法1.管理人員判斷法做法：先由企業(yè)各職能部門的基層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己部門在未來各個(gè)時(shí)期的業(yè)務(wù)增減情況，提出本部門各類人員的需求量，再由上一層領(lǐng)導(dǎo)估算平衡，最后在最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策。用途：主要適用于短

24、期預(yù)測(cè)；當(dāng)組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單和發(fā)展較為均衡時(shí)，也可以用來預(yù)測(cè)中、長期人力資源需求。確定參加預(yù)測(cè)的專家并取得他們的合作組織確定預(yù)測(cè)目標(biāo)，并形成問卷形式向?qū)＜覀儼l(fā)出問卷，請(qǐng)他們獨(dú)立思考并填寫專家們填寫好問卷后，將自己預(yù)測(cè)的結(jié)果和建議發(fā)回專家們對(duì)其他人的結(jié)論發(fā)表自己的意見，允許他們修改自己的結(jié)論，但要求說明理由收到專家們發(fā)回的資料后，加以整理并匯總成冊(cè)再給每位專家專家們達(dá)成一致意見將最后結(jié)論作為專家預(yù)測(cè)的結(jié)果否是做法：請(qǐng)專家們?cè)谝黄鹩懻摚屗麄兂ㄩ_思想，暢所欲言，以便將所有意見列出，再逐一分析這些意見，并排列出意見的實(shí)際性和優(yōu)先次序。1.趨勢(shì)分析法該方法首先分析企業(yè)在過去五年左右時(shí)間中的雇傭趨勢(shì)

25、，然后以此為依據(jù)來預(yù)測(cè)未來人員需求的技術(shù)。做法：將企業(yè)人力資源需求量作為縱軸，時(shí)間作為橫軸，在坐標(biāo)軸上直接繪出企業(yè)人力資源需求線。xzyz 比率分析是通過計(jì)算某些原因性因素和做需要雇員數(shù)目之間的精確比例來確定未來人力資源需求的方法。 例如：某企業(yè)有200名銷售人員和50名行政人員，計(jì)劃明年將銷售隊(duì)伍擴(kuò)大到400人，則需要增加多少名行政人員？ 是指找出與人力資源需求相關(guān)的變量（歷史數(shù)據(jù)），用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法定量的表示這種關(guān)系，得出一個(gè)回歸方程，再用這個(gè)方程預(yù)測(cè)未來人力資源需求的一種方法。1.技能清單法它是一個(gè)反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書以及工作能力的評(píng)價(jià)等內(nèi)容。主要服務(wù)于晉升人選的確定、職位調(diào)動(dòng)的決策、對(duì)特殊項(xiàng)目的工作的分配、培訓(xùn)以