第二講購并的財務戰(zhàn)略

1、.第八章 購并的財務戰(zhàn)略.購并的財務戰(zhàn)略：主要內容購并的一般程序公司發(fā)展戰(zhàn)略與購并的關系購并戰(zhàn)略選擇購并戰(zhàn)略實施.公司購并的基本階段 準備階段 談判階段 公告階段 交接階段 重整階段 各個階段并不是依次進行的，在大多數(shù)情況下，是相互交叉進行的。 .購并的程序 ：財務角度 確定公司戰(zhàn)略 評價購并戰(zhàn)略 提出并評估目標公司的價值 確定購并的出資方式 制訂融資規(guī)劃 制訂購并計劃 實施購并計劃 對購并過程進行及時的控制 整合目標公司 購并活動的評價準備階段談判與公告階段交接和重整階段.公司戰(zhàn)略 是對公司整體業(yè)務活動進行安排。 目的在于在公司實現(xiàn)某種預先確定之目標。 這些目標包括 改善內部資源分配效率，同

2、時降低風險。 開發(fā)出公司的獨特能力或者核心能力，并將其轉化為公司持久的競爭優(yōu)勢。 購并也必須在公司整體戰(zhàn)略指導下才能夠發(fā)揮其促進公司增長和發(fā)展的應有作用。.公司的整體競爭地位相對優(yōu)勢相對劣勢消費者需求轉換成本產品和服務的替代品替代程度潛在的替代品當前競爭者國內/國外相對優(yōu)勢/劣勢勞動力和諧程度構成（技術、年齡）潛在競爭者供應商、合作者客戶供應商轉換成本原料可用性政府管制的嚴格程度當前的潛在的全球范圍的競爭匯率政治風險公司戰(zhàn)略修正的波特模型.購并的戰(zhàn)略目標選擇 每個從事購并活動的公司，為了實現(xiàn)目標，都必須制定一個可行的戰(zhàn)略，以適應不斷變化的各種條件。 無論是理論上還是實踐中，適用于所有公司的最佳

3、購并戰(zhàn)略是不存在的。公司都必須根據(jù)自己在市場上的地位及其目標、機會和資源，確定一個有意義的購并戰(zhàn)略。 評價購并的成敗，并不在于公司是否完成購并交易，而在于交易完成后的經(jīng)營業(yè)績是否達到預期目的。因此在購并過程中，制定科學而又可行的購并戰(zhàn)略是投資成敗的關鍵所在。 .購并戰(zhàn)略分類 根據(jù)購并對象的差別，以整合為目的的公司購并戰(zhàn)略可以分為 垂直型整合戰(zhàn)略 水平型整合戰(zhàn)略。.垂直型整合戰(zhàn)略 是指公司通過購并與本公司生產經(jīng)營有關聯(lián)的上游公司及下游公司以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的戰(zhàn)略，又稱縱向一體化戰(zhàn)略。 基本指導思想：公司只有控制生產的每一過程，才可以獲得長遠利益。要實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，必然要購并其他公司，特別是在產業(yè)進

4、入壁壘較高的情況下。 優(yōu)點：可以分散風險。 缺點：大量增加固定成本及資本支出在某一特定行業(yè)里，將把投資風險過度集中在某一產業(yè)，不利于經(jīng)營風險的分散。.上游整合戰(zhàn)略 優(yōu)點： 為控制貨源而收購上游公司，收購后目標公司在經(jīng)營管理上因為客戶穩(wěn)定，銷路暢通，從而實現(xiàn)營業(yè)成本的降低和經(jīng)濟效益的提高。 缺點： 由于沒有競爭壓力，可能造成上游生產的子公司經(jīng)營效率降低，增加原料成本并對最終產品的市場競爭力產生連帶影響。 引發(fā)競爭上的沖突，與上游產業(yè)的主要供應商構成競爭局面，就有可能造成原料供應上的危機。.下游整合戰(zhàn)略 通常是因為公司為了維護一定的市場壟斷地位，或保證自己的銷售渠道暢通，而實施的對其下游兼型的購并

5、。 主要考慮因素： 是否有足夠時間來完成內部成長； 收購價格與自行創(chuàng)設相比較，何者成本較低； 與自行創(chuàng)設進行生產的產品相比較，目標公司生產設備所生產的產品品質是否更好。.水平型購并整合戰(zhàn)略 其實質就是橫向購并。 從其目的上講， 擴大產品線與市場規(guī)模動機 強化市場競爭優(yōu)勢動機 快速取得生產設備的動機。.購并戰(zhàn)略的基本分析方法購并戰(zhàn)略的基本分析方法 產品生命周期分析方法 經(jīng)驗曲線分析法 波士頓咨詢公司的增長市場占有率矩陣 指導性政策矩陣.產品生命周期分析方法.經(jīng)驗曲線分析方法 經(jīng)驗曲線是指隨著一個公司生產某種產品或從事某種業(yè)務的數(shù)量的增加，經(jīng)驗不斷地積累，其生產成本將不斷下降，并呈現(xiàn)出某種規(guī)律。

6、由于累積產量的增加導致單位產品成本的下降，使得市場占有率成為確定一個公司在某一產業(yè)中的戰(zhàn)略地位的一個重要因素。對一個公司而言，高市場占有率必將提高公司的贏利能力。 購并不但能夠把累積的經(jīng)驗有效地轉變成依賴于產品生命周期不同階段的特有的優(yōu)勢，還可以享有營銷和分銷規(guī)模上的優(yōu)勢。.增長市場占有率矩陣市場份額市場增長率高低010問題灰狗現(xiàn)金牛明星1.指導性政策矩陣高中低優(yōu)先投資，尋求支配地位 擇優(yōu)投資發(fā)展，保持領先地位 盡量回收資金，適應投資，維持競爭能力地位擇優(yōu)投資，增強競爭能力識別有前途的領域，有選擇性地投資 減少投資，逐步退出 努力尋求增強競爭能力的途徑或退出減少投資，逐步退出抽回資金，及時退出

7、高中低.購并戰(zhàn)略的選擇原則 盡可能購并相同產業(yè)或相關產業(yè)的公司。在進行多角化經(jīng)營時，與公司本來的業(yè)務離得越遠，購并公司就越無法擴散其管理經(jīng)驗，經(jīng)營風險也就越大。 盡可能進入增長快的產業(yè)。不成功的購并活動大部分集中在那些缺少發(fā)展前景的產業(yè)領域。 不能收購市場占有率太低的公司。市場占有率通常是決定公司贏利能力和現(xiàn)金凈流量的最重要因素，收購活動成功的可能性是與目標公司市場占有率的高低呈正向關系的。.確定購并標準 是實施購并戰(zhàn)略的基本前提。 在確定購并戰(zhàn)略后，公司就要擬定購并標準，在市場中選擇達到這些標準的目標公司，作為未來購并的主要對象。 對于購并公司來說，確定購并標準，還可用來減少需詳細研究的目標

8、公司名單，節(jié)約購并前的信息搜集和調查成本和時間。 .BTR公司的購并標準 目標公司須滿足以下標準： 業(yè)務前景看好 未能取得最佳資產回報的公司 主營業(yè)務的毛利率高 不可以是重型工程、主流零售業(yè)和大規(guī)模生產這些領域 規(guī)模小，適于與BTR的結構配套 如果對象是美國公司，購并的目的則是取得美國的市場地位，以及已被公認的美國管理經(jīng)驗。 .購并戰(zhàn)術 在購并戰(zhàn)略和購并標準指導下，根據(jù)市場環(huán)境和目標公司特征，購并公司為完成購并，并且實現(xiàn)公司價值增值的一系列手段。 目的是以最低的成本獲得目標公司的控制權，并順利完成購并后的經(jīng)營整合和財務整合，實現(xiàn)協(xié)同效應。 協(xié)議購并戰(zhàn)術 敵意購并戰(zhàn)術.協(xié)議購并戰(zhàn)術 購并公司必須

9、評估目標公司管理層的可能反應，并據(jù)此提出不同的購并條件，促使目標管理層去說服其股東贊同購并。評估的具體內容一般包括： 管理人員的個性 出售動機 與目標公司的關系 獨立經(jīng)營的愿望 購并后的任職期望 在目標公司中的股份。 支付方式選擇。 .敵意購并戰(zhàn)術進攻路線進攻性質顧問小組選擇有敵意購并經(jīng)驗的顧問強烈的購并理念證明購并理念的正確性，向購并方與目標公司的股東講明好處。時機在購并對象脆弱時宣布購并。及早登出出價文件，減少購并對象還擊時間。確定結束期限以對目標公司的股東施加最大壓力。確定停止提供選擇現(xiàn)金機會的日期。批評目標公司業(yè)績對目標公司有缺陷的策略、不適當?shù)墓芾?、以往不良業(yè)績、不實際的利潤和分紅預測作批評；突出任何可降低目標公司信譽的