公司體制改革與規(guī)范管理咨詢項目計劃書

1、某供電分公司多經(jīng)企業(yè)體制改革與標準管理咨詢工程方案書 目 錄 關(guān)鍵問題3 咨詢的主要內(nèi)容 6 咨詢的原那么、目標和定位11 工作流程和時間表 14 咨詢組織工作與報價 19 關(guān)鍵問題經(jīng)多種產(chǎn)業(yè)處相關(guān)領(lǐng)導對多經(jīng)企業(yè)情況的介紹，使我方對供電分公司多經(jīng)企業(yè)的現(xiàn)狀和改革需求有了進一步的了解和認識；同時多種產(chǎn)業(yè)處按照我方的要求積極準備了根本的介紹性材料。*公司根據(jù)貴方的需求和初步了解的情況，制作了本?工程方案書?。由于在現(xiàn)階段對公司現(xiàn)狀的了解還有很大的局限性，所以本方案書所論述的研究范圍和咨詢模塊只是初步建議性的，不作為最終方案，隨著改革的推進，*公司將逐步完善工作方案和設(shè)計思路，以盡最大努力，按照供電

2、分公司和多經(jīng)企業(yè)的具體要求，完成既定的改革任務(wù)。一、局部集體資產(chǎn)和集體企業(yè)尚未處置的問題根據(jù)初步調(diào)研的數(shù)據(jù)，截止目前#公司管理范圍內(nèi)還有集體企業(yè)6家，#公司本身的資產(chǎn)屬集體性質(zhì)；由于#公司是多家法人單位的控股或參股股東，所以在供電分公司多經(jīng)范圍內(nèi)還存有大量的集體資產(chǎn)。根據(jù)目前的數(shù)據(jù)顯示， #公司及其所屬多經(jīng)企業(yè)的集體資產(chǎn)已接近1.79億。經(jīng)營集體資產(chǎn)所帶來的收益不能分配，一方面影響了多經(jīng)職工的積極性，另一方面也制約了多經(jīng)企業(yè)的進一步開展。二、局部不同性質(zhì)資產(chǎn)間界面不清晰的問題由于歷史原因，一些公司在開展的過程中產(chǎn)生了局部資產(chǎn)包括國有、集體、個人、不明、不清資產(chǎn)所有者不清的狀況；資產(chǎn)界面不清晰的

3、問題主要表現(xiàn)在三個方面：一是產(chǎn)權(quán)不清，即法人或股東所登記注冊的資產(chǎn)性質(zhì)不清晰；二是資產(chǎn)不清，即財產(chǎn)或債權(quán)本身的歸屬不清晰；三是資產(chǎn)歸屬本身是清晰的，但其使用權(quán)混淆，存在相互占用和相互使用的問題。三、資本結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜需要調(diào)整的問題資本結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜需要調(diào)整的問題主要表現(xiàn)在4個方面：一是法人眾多，分公司及各縣支公司有近30家；二是投資主體過多，投資關(guān)系混亂，企業(yè)管理層和普通職工出資規(guī)模較小。在多經(jīng)企業(yè)內(nèi)，同時出現(xiàn)了多個投資主體，包括集體基金會、職工合股基金會、#公司、磊鑫公司、潞能公司、供電分公司沒有投資資格、國資局和自然人投資以及其他外部法人投資，投資關(guān)系不統(tǒng)一，沒有形成標準的母子公司產(chǎn)權(quán)架構(gòu)和集

4、團公司、專業(yè)公司、分支機構(gòu)相結(jié)合的“投資、管理、運營三位一體管理模式；三是局內(nèi)業(yè)務(wù)在資本結(jié)構(gòu)上還沒有很好地進行整合等；四是集體基金會、職工合股基金會、供電分公司目前已不具備合法的投資主體資格，在以后的工商年檢中將是一個障礙性問題。四、集團化管理架構(gòu)和定位不清晰的問題#公司與子公司之間的資產(chǎn)托管并沒有在產(chǎn)權(quán)的層面上理順管理與控制關(guān)系，在經(jīng)營者代表的選任方面也缺乏制度化的執(zhí)行管理，具體表現(xiàn)在：一是集團公司的功能定位不準確、不清晰；二是公司間信息交流不暢；三是無法表達專業(yè)化、集約化管理的優(yōu)勢等。五、法人治理結(jié)構(gòu)尚不夠完善的問題電力主輔別離工作已過去四年，省公司層面的別離工作即將結(jié)束，分公司層面的大范

5、圍別離也即將全面展開，所以如何應(yīng)對電力主輔別離的新形勢也是#公司 所面臨的一個新課題，特別是人員、管理別離，包括主業(yè)班子如果不在董事會任職，如何實現(xiàn)管理權(quán)等問題。由于沒有從可持續(xù)開展的戰(zhàn)略高度去深入研究法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵和具體做法，公司在法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)方面尚不建全，表現(xiàn)在董事會機構(gòu)設(shè)置不完善，運作不標準，沒有把董事及其他高級管理人員放在人力資本的高度進行鼓勵和約束等。六、戰(zhàn)略框架和戰(zhàn)略路徑不夠清晰的問題戰(zhàn)略框架和戰(zhàn)略路徑所涉及到的實際問題是很多的。目前#公司 還沒有形成一個結(jié)構(gòu)清晰、運作高效、滿足各方面主體需求的利益格局，也沒有形成一個有步驟、有方案的公司戰(zhàn)略開展規(guī)劃，這也是本次要解決的主要

6、問題。七、問題的提出和其他主要問題以上問題僅僅是建立在對少量資料進行分析的根底上提出的，只能作為參考提法；正式結(jié)論需要經(jīng)過系統(tǒng)調(diào)研后才能夠得出。其他問題可能也很多，限于調(diào)研和篇幅的限制，不多論述。 咨詢的主要內(nèi)容本次針對供電分公司多經(jīng)企業(yè)體制改革與標準管理咨詢工程的對象包括兩局部：一是企業(yè)資產(chǎn)中有供電分公司資產(chǎn)包括集體企業(yè)的企業(yè)；二是供電分公司派有正式職工的企業(yè)。咨詢內(nèi)容主要包括兩局部:一是體制改革和資產(chǎn)處置；二是標準管理和制度建設(shè)。咨詢采用一次性提供上述兩局部整體解決方案，分步實施的方式。一、體制改革和資產(chǎn)處置方案體制改革和資產(chǎn)處置方案共有八個咨詢模塊，分別是集體資產(chǎn)處置方案、國有資產(chǎn)退出方

7、案、資本結(jié)構(gòu)重組和母子公司組建方案、職工出資和管理團隊持股方案、資產(chǎn)置換和財務(wù)處理方案、母子公司治理結(jié)構(gòu)方案、集團公司定位和組織設(shè)計方案和與多經(jīng)改制有關(guān)的法律、法規(guī)及政策咨詢工作等內(nèi)容。根據(jù)多經(jīng)企業(yè)的開展歷程、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)性質(zhì)、人員結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)大小等因素，設(shè)計切合多經(jīng)企業(yè)實際的集體資產(chǎn)處置方案。根據(jù)不同的企業(yè)類型設(shè)計不同的集體資產(chǎn)處置方法。因為我公司在全國包括山西省已處置過多家多經(jīng)企業(yè)的集體資產(chǎn)，思路和方法都已經(jīng)很成熟，但局的情況還有其特殊性，主要表現(xiàn)在兩方面：一是集體資產(chǎn)的數(shù)量太大；二是集體資產(chǎn)權(quán)益通過投資的形式分散在多個企業(yè)中。也就是說，在沒有政策依據(jù)的前提下處置這么大量的集體資產(chǎn)，要慎重

8、拿方案，這是其一；其二是要充分認識到集體資產(chǎn)處置的復(fù)雜性；其三是如果一次難以處置完，可以采用分步處置、資產(chǎn)整合、資產(chǎn)置換的方式，穩(wěn)妥處置。當然，如果有必要的話，資產(chǎn)處置方案要及時通報省公司，以獲得政策上的支持。按照國家對于國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的有關(guān)規(guī)定以及國網(wǎng)公司對于電力主輔別離的有關(guān)政策，設(shè)計多經(jīng)企業(yè)的國有資產(chǎn)退出方案，進行合法的資產(chǎn)評估，并通過國家認可的產(chǎn)權(quán)交易機構(gòu)實現(xiàn)國有股權(quán)的退出。關(guān)于國有股退出的方式應(yīng)根據(jù)上級的要求和客觀情況，可以考慮通過#公司出資進入、引進戰(zhàn)略投資者和職工入股等方式，實現(xiàn)國有股全部退出或局部退出。國有資產(chǎn)的處置問題比擬敏感，程序上也相對標準，國家對此出臺了許多政策，原那么上

9、要嚴格依據(jù)國家政策法規(guī)進行，做到政策依據(jù)充分、操作程序嚴謹，一定不能出問題。根據(jù)局多經(jīng)企業(yè)實際情況，通過資本結(jié)構(gòu)重組，重新設(shè)計新的法人公司和非法人公司。按照抓大放小、集團化、產(chǎn)業(yè)化開展的原那么，通過資產(chǎn)、股權(quán)、業(yè)務(wù)和人員重組等方式，重新整合法人企業(yè)，重新設(shè)計集團公司化的資本結(jié)構(gòu)，建立起真正以資本為紐帶的母子分公司體系，可以考慮將 公司或&公司改造成以職工出資為主體的母公司集團公司，其他多經(jīng)企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、資產(chǎn)規(guī)模、開展前景等因素分別重組母公司的全資、控股、參股子公司或者分支機構(gòu)、代管企業(yè)等。根據(jù)企業(yè)開展的要求和職工已經(jīng)出資的現(xiàn)狀，結(jié)合局多經(jīng)企業(yè)的實際和職工的出資承受能力，將職工的出資合理地分

10、布在集團公司和其分子公司內(nèi)部，從整體上提高全體職工的出資收益率和收入水平。建議本次改革能夠給予管理團隊相對較多的優(yōu)惠購股政策。為保護出資職工的正當權(quán)益，在改革后應(yīng)建立相應(yīng)的職工出資管理機構(gòu)，并制定職工出資的具體管理方法，即?出資職工代表大會章程?，對于職工出資的進入、轉(zhuǎn)讓、退出、分配、交易、繼承等問題都要給出可操作性的方案。資產(chǎn)置換和財務(wù)處理方案是圍繞著產(chǎn)權(quán)重組方案設(shè)計的，也是整體改革方案的重要內(nèi)容之一，包括清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估、不明資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)界定與處置、賬外資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)界定與處置、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、現(xiàn)金流測算、費用提留等內(nèi)容。具體的模塊需要在產(chǎn)權(quán)改革的大盤子確定之后再確定。對體制改革后的多經(jīng)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計

11、，關(guān)系到公司控制權(quán)和責任劃分的問題。多經(jīng)公司經(jīng)過重組改制后，公司內(nèi)部控制權(quán)由分散走向統(tǒng)一，但是僅實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)形態(tài)的改變是不夠的，只有完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，建立真正意義上的公司治理，才能夠?qū)崿F(xiàn)標準化的集團化管理。股東會的性質(zhì)和運作方式、董事會的設(shè)立和運作方式、總經(jīng)理和副總經(jīng)理的任免方式及管理權(quán)限劃分方式、監(jiān)事會的職權(quán)及運作方式、職工出資的管理機構(gòu)-出資職工代表大會的運作模式等是公司治理結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容。完善董事會的組織機構(gòu)建設(shè)，同時完善審計制度，確保經(jīng)營信息的真實性。現(xiàn)階段，省公司已在有關(guān)文件中出臺局領(lǐng)導不能擔任改制后的多經(jīng)公司董事的規(guī)定；因此本次改制要在新的集團公司的股東會和董事會之間成立一個決策

12、機構(gòu)決策咨詢委員會，來約束和修正董事會包括經(jīng)理層決策。決策咨詢委員會下設(shè)投資經(jīng)營管理委員會、財務(wù)資產(chǎn)管理委員會、人力資源管理委員會等三個或幾個委員會非常設(shè)機構(gòu)，其成員構(gòu)成由決策咨詢委員會聘任和解聘，作為輔助決策機構(gòu)；決策咨詢委員會的辦事機構(gòu)設(shè)在集團公司。這樣既壓縮了固定管理人員編制，又能夠提高決策效率，同時能夠形成一個強大的決策管理集體，進一步加強對集團公司和各專業(yè)公司的管控力度。7. 公司定位和組織設(shè)計方案在充分論證的根底上，設(shè)計集團公司的決策中心、投資中心、資產(chǎn)中心、監(jiān)督中心和支持保障中心職能，采用最適合集團公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模式：主要包括對集團公司各部門的職能進行重新設(shè)計，界定組織界限、

13、組織權(quán)限、指揮方向、管理幅度和管理層次。各子公司負責具體工程經(jīng)營目標的實現(xiàn)，接受母公司及其產(chǎn)權(quán)代表的約束與監(jiān)督。“母、子公司實現(xiàn)各自的功能定位，各司其職，協(xié)力共同完成集團公司做穩(wěn)、做強的戰(zhàn)略目標。8.多經(jīng)改制有關(guān)的法律、法規(guī)及政策咨詢工作關(guān)于國有企業(yè)、集體企業(yè)及電力多經(jīng)企業(yè)體制改革的有關(guān)政策依據(jù)、關(guān)于如何爭取到有關(guān)改制優(yōu)惠的政策依據(jù)和其他與多經(jīng)企業(yè)體制改革有關(guān)的政策依據(jù)是改革取得成功的重要依據(jù)，*公司在這些方面已積累了豐富的經(jīng)驗，同時還有系統(tǒng)內(nèi)的專家和領(lǐng)導等可以隨時為制作方案向局有關(guān)領(lǐng)導提供最新的政策信息。二、標準管理和制度建設(shè)方案標準管理和制度建設(shè)方案共有四個咨詢模塊，分別是財務(wù)資金管理方案

14、、經(jīng)營管理方案、業(yè)績考核和管理層鼓勵方案、人力資源管理方案等內(nèi)容。1財務(wù)資金管理方案通過對集團總部及下屬企業(yè)的收入與支出兩方面的預(yù)算、審計以及財務(wù)權(quán)限的管理，以數(shù)據(jù)方式量化公司整體經(jīng)營水平，客觀反映集團公司的財務(wù)狀況。通過建立財務(wù)負責人委派制，構(gòu)建集團公司的財務(wù)集中管理體系；設(shè)立獨立的財務(wù)公司作為管理平臺和融資平臺是其中一項重要內(nèi)容。標準供電公司和多經(jīng)企業(yè)之間的財務(wù)往來，建立并完善各項財務(wù)管理制度；通過財務(wù)結(jié)算中心的設(shè)立和運行，加強集團公司的資金控制和資金調(diào)劑能力。2經(jīng)營管理方案根據(jù)經(jīng)營目標的根本要求，就集團公司整體開展進行統(tǒng)籌安排，包括生產(chǎn)、經(jīng)營、物資、工程、合同等各個方面，以應(yīng)對不確定的市

15、場競爭環(huán)境，實現(xiàn)公司價值最大化和風險最小化。采取有效措施加強企業(yè)的工程管理能力，制定標準化的工程施工流程和方法，推行精細化管理，建立工程和物資采購的內(nèi)部招標制度，控制材料本錢、工程本錢；通過招待費用、辦公費用、職務(wù)消費等費用工程定額與職工工資總量和經(jīng)營者年薪掛鉤等措施，有效控制公司的運營本錢。3業(yè)績考核和管理層鼓勵方案由集團公司董事會對各公司經(jīng)營層制定經(jīng)營目標，實現(xiàn)鼓勵與約束的統(tǒng)一。根據(jù)經(jīng)營目標的完成情況，對管理人員進行獎勵。制定集團公司整體績效考核和長期鼓勵方案，根據(jù)實際情況選擇年薪、期股期權(quán)、業(yè)績股份等鼓勵方式。4人力資源管理方案做好各企業(yè)經(jīng)營班子聘任和崗位調(diào)整工作，解決不同身份職工混崗的

16、問題，結(jié)合集團公司實際情況，堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原那么，為重組后的集團公司設(shè)計一種不同于主業(yè)的、更加科學的薪酬體系、考核體系、培訓體系、招聘任職體系等。 咨詢的原那么、定位和目標一、指導思想以發(fā)改委、國資委和電監(jiān)會等相關(guān)部門及國網(wǎng)公司對主輔別離、主多別離的有關(guān)政策和意見為指導，根據(jù)國網(wǎng)公司和山西省電力公司的要求，結(jié)合供電分公司實際，按照市場配置資源的原那么，以國有股權(quán)退出和集體資產(chǎn)處置為主要內(nèi)容，優(yōu)化供電分公司多經(jīng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提高企業(yè)效益，推進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善，以適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟和電力體制改革的需要。二、咨詢原那么本次改革要在充分理解國家相關(guān)法律、法規(guī)

17、的根底上，設(shè)計合法、合理又合情的方案，為多經(jīng)企業(yè)的未來開展搭建清晰的、科學的體制根底與管理平臺；要充分考慮到多經(jīng)企業(yè)改制后的短期和長期利益，既要兼顧到現(xiàn)時的效果，更要注重企業(yè)的長遠開展；同時要充分表達人力資本在多經(jīng)企業(yè)開展的重要作用和所有權(quán)、收益權(quán)與業(yè)績評價效果的對等性；并在尊重供電分公司多經(jīng)企業(yè)現(xiàn)存的文化體系，在盡量尊重原有的優(yōu)良管理方法的根底上，設(shè)計操作性強、有前瞻性的方案。三、工程定位1.法律和產(chǎn)權(quán)定位：按照中國的法律法規(guī)和地方政策、系統(tǒng)內(nèi)政策的要求，依法處置存量集體資產(chǎn)，建立集團公司新的產(chǎn)權(quán)架構(gòu)和資產(chǎn)關(guān)系，躲避法律風險，不留后遺癥。2.管理定位：按照戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)效勞戰(zhàn)略的原那么，

18、以標準的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為根底，完善法人治理結(jié)構(gòu)，明確界定股東權(quán)利和義務(wù)，實現(xiàn)標準化運作。3.開展定位：合理配置生產(chǎn)要素，滿足改革后的集團公司實現(xiàn)可持續(xù)開展的根本條件，使其定位于真正獨立的市場經(jīng)濟主體，走上良性開展的道路。四、工程目標在*公司的幫助和指導下，本次體制改革和標準管理工作以完成產(chǎn)權(quán)制度改革，在集團公司內(nèi)部建立現(xiàn)代企業(yè)制度和標準的管理運作模式為最終目標，通過宏觀產(chǎn)權(quán)層面改革，以及包括公司治理、財務(wù)統(tǒng)管、資金集中結(jié)算、人事統(tǒng)管以及經(jīng)營者考核鼓勵等一系列內(nèi)部微觀改革，完善公司經(jīng)營機制和管理模式，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，加速多經(jīng)企業(yè)從單純依賴主業(yè)向依托主業(yè)主動參與市場競爭開展多種經(jīng)營轉(zhuǎn)變，從安置福利型向

19、經(jīng)營效益型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模與經(jīng)濟效益同步增長，企業(yè)與員工同步開展，努力推進多經(jīng)企業(yè)標準、有序和可持續(xù)開展。五、咨詢的主要方法1.詳盡調(diào)研。包括資料調(diào)研、現(xiàn)場調(diào)研、訪談?wù){(diào)研等內(nèi)容，在詳盡調(diào)查了解與本次改革工作有關(guān)的企業(yè)情況的根底上，形成多經(jīng)企業(yè)調(diào)研分析報告，作為制定改革方案的依據(jù)，同時也可以作為引進外來投資者的參考資料。2.會議論證。咨詢的過程就是一個不斷溝通的過程,按照既定的咨詢流程，通過會議的形式來論證每個問題及其解決方案。3.企業(yè)考察。主要是對多經(jīng)企業(yè)的考察。包括實地考察、資料收集、調(diào)研分析、撰寫調(diào)研報告等內(nèi)容。4.撰寫方案。主要指?供電分公司多經(jīng)企業(yè)體制改革與標準管理方案?，主要內(nèi)容包

20、括本方案書第一章體制改革和標準管理等方案的主要內(nèi)容。5.跟蹤效勞。這項工作是指協(xié)助實施改革方案、法律咨詢、與政府部門交涉有關(guān)手續(xù)的辦理、請示匯報、過程監(jiān)控和標準管理等內(nèi)容。 工作流程和時間表根據(jù)本咨詢工程的需要，制定以下工作流程和整體推進方案，工程運作周期方案自2021年12月 日起，到 年 月 日前結(jié)束，共計約6個月不包括國家法定休息日，共分為以下十四個工作階段。第一階段：達成合作意向通過雙方的交流和溝通，在友好協(xié)商的根底上，達成合作意向；本階段完成的標志是簽訂?咨詢合作協(xié)議?我方負責制作?工程方案書?作為協(xié)議的附件，提請貴方審定。步驟一：簽訂?咨詢協(xié)議?時間工作內(nèi)容參加人員工作地點工作方式

21、簽訂?咨詢合作協(xié)議?*、工程小組雙方簽字認可，一式四份，雙方各保存二份第二階段：現(xiàn)場調(diào)研本階段的主要工作內(nèi)容包括五局部：一是提請貴方準備我方所需要的調(diào)研資料；二是我方工程組成員進駐貴方，對所有的多經(jīng)企業(yè)進行實地考察和調(diào)研；三是選取職工樣本，進行訪談，并制作訪談記錄；四是對各類職工群體發(fā)放調(diào)研問卷，征求職工對改革的意見和看法；五是征求供電公司主要領(lǐng)導對本次方案設(shè)計的指導性意見。本階段的工作時間編排約為2個周。本階段完成的標志是訪談完成、問卷收回及進行企業(yè)實地考察。步驟二：準備調(diào)研資料時間工作內(nèi)容參加人員工作地點工作成果7天貴方根據(jù)我方提供的?調(diào)研資料清單?準備相關(guān)資料，并請盡快郵寄給我方工程小組

22、按我方要求提供完整的調(diào)研資料步驟三：制訂?調(diào)研方案?時間工作內(nèi)容參加人員工作地點工作成果1天制定詳細的調(diào)研工作方案傳給貴方*工程小組#?調(diào)研方案?步驟四：現(xiàn)場調(diào)研時間工作內(nèi)容參加人員工作地點工作成果10天職工訪談約 人次調(diào)研問卷的發(fā)放與回收深入企業(yè)實地調(diào)研*、工程小組?訪談記錄?調(diào)研問卷?企業(yè)調(diào)研記錄?第三階段：制作調(diào)研分析報告和方案設(shè)計思路本階段的主要工作內(nèi)容包括三局部：一是就貴方提供的調(diào)研資料進行分析；二是我方制作整體?調(diào)研分析報告?和?方案設(shè)計思路?；三是提交并論證?調(diào)研分析報告?和?方案設(shè)計思路?。本階段的工作時間編排約為5個周。本階段完成的標志是貴方認可我方提交的?調(diào)研分析報告?和?

23、方案設(shè)計思路?。步驟五：分析調(diào)研資料時間工作內(nèi)容參加人員工作地點工作成果7天分析貴方所提供的調(diào)研資料*工程小組#?資料調(diào)研分析報告?步驟六：制作整體?調(diào)研分析報告?和?方案設(shè)計思路?時間工作內(nèi)容參加人員工作地點工作成果25天統(tǒng)計分析調(diào)研問卷統(tǒng)計分析訪談記錄制作?調(diào)研分析報告?和?方案設(shè)計思路?*工程小組內(nèi)部支持人員#?調(diào)研分析報告?方案設(shè)計思路?步驟七：提交并論證?調(diào)研分析報告?和?方案設(shè)計思路?時間工作內(nèi)容參加人員工作地點工作成果7天提交?調(diào)研分析報告?和?方案設(shè)計思路?培訓?調(diào)研分析報告?論證方案設(shè)計思路*、工程小組使貴方充分認識咨詢工程的背景及現(xiàn)狀同時形成方案初步思路第四階段：制作整體方案本階段的主要工作內(nèi)容包括三局部：一是制作方案；二是論證方案；三是通過方案。本階段的工作時間編排約為10個周。本階段完成的標志是局職代會通過整體方案。步驟八：制作整體方案草案時間工作內(nèi)容參加人員工作地點工作成果35天設(shè)計并制作?整體方案?對于制作方案過程中遇到的問題與貴方進行及時的溝通如有必要進行補充調(diào)研工作*工程小組#?整體方案?草案步驟九：雙方論證?整體方案?草案時間工作內(nèi)容參