企業(yè)戰(zhàn)略管理思考

1、2021/4/21企業(yè)戰(zhàn)略管理思考2012.3.152021/4/221.誰制定戰(zhàn)略？誰參與實(shí)施 戰(zhàn)略制定者：高層管理者及管理團(tuán)隊(duì)（1）高層管理者：能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰(zhàn)略實(shí)施所需資源進(jìn)行分配的權(quán)力。（2）管理團(tuán)隊(duì)：該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該大致了解這些項(xiàng)目所要達(dá)到的目的、項(xiàng)目的規(guī)模、可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，以及項(xiàng)目啟動(dòng)和完成的先后順序等，有效降低高管決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。 戰(zhàn)略實(shí)施參與者：全體員工 企業(yè)上、下層管理者和全體員工的參與和支持非常重要，不僅有助于確保正確的戰(zhàn)略正確實(shí)施，還能通過執(zhí)行評估決策的有效性，即時(shí)修正。2021/4/232.商業(yè)模式和戰(zhàn)略的區(qū)別商業(yè)模式在學(xué)術(shù)上為

2、多數(shù)人公認(rèn)的定義是：“為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成高效率的具有獨(dú)特核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務(wù), 達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的組織設(shè)計(jì)的整體解決方案?！鄙虡I(yè)模式是一種簡化的商業(yè)邏輯，依然需要用一些元素來描述這種邏輯。（1）價(jià)值主張（Value Proposition）：即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費(fèi)者提供的價(jià)值。價(jià)值主張確認(rèn)公司對消費(fèi)者的實(shí)用意義。(收集)（2）消費(fèi)者目標(biāo)群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價(jià)值。定義消費(fèi)者群體的過程也被稱為市場劃分（

3、market segmentation）。（3）分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費(fèi)者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。（4）客戶關(guān)系（Customer Relationships）：即公司同其消費(fèi)者群體之間所建立的聯(lián)系。通常所說的客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management）即與此相關(guān)。（5）價(jià)值配置（Value Configurations）：即資源和活動(dòng)的配置。（6）核心能力（Core Capabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。（7）合作伙伴網(wǎng)絡(luò)（Partn

4、er Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價(jià)值并實(shí)現(xiàn)其商業(yè)化而形成合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟（Business Alliances）范圍。（8）成本結(jié)構(gòu)（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。（9）收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財(cái)富的途徑。2021/4/242.商業(yè)模式和戰(zhàn)略的區(qū)別商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間的關(guān)系：首先，從內(nèi)涵的角度看，商業(yè)模式和戰(zhàn)略都要涉及諸多彼此相關(guān)、必須權(quán)衡取舍的重要選擇(如有關(guān)價(jià)值主張、價(jià)值鏈等的選擇)。而且，相關(guān)選擇一經(jīng)做出并付諸實(shí)施，就具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性和持續(xù)性

5、。戰(zhàn)略與商業(yè)模式的區(qū)別在于：戰(zhàn)略一般始于確定目標(biāo)，而商業(yè)模式則很少涉及目標(biāo)確定問題但卻非常關(guān)注作為價(jià)值獲取方式的盈利模式。總體而言，戰(zhàn)略的內(nèi)涵要大于商業(yè)模式，而商業(yè)模式概念有自己的側(cè)重點(diǎn)。其次，從事前的角度看，戰(zhàn)略是對商業(yè)模式的選擇。不同的商業(yè)模式反映不同的經(jīng)營邏輯，戰(zhàn)略通過評估不同的備選商業(yè)模式來決定具體采用哪種商業(yè)模式。因此，商業(yè)模式一方面應(yīng)該能夠抽象出企業(yè)的核心經(jīng)營理念，并確保成功的經(jīng)營理念在邏輯上能講得通，另一方面又能夠?yàn)闇y試不同經(jīng)營理念提供多種參數(shù)試驗(yàn)的可能性。正是從這個(gè)意義上講，商業(yè)模式可以被視為戰(zhàn)略工具，為企業(yè)做出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策提供有益的支持。再次戰(zhàn)略不止是商業(yè)模式選擇，而且更加

6、具有權(quán)變性。隨著商業(yè)模式的實(shí)施，戰(zhàn)略應(yīng)該根據(jù)商業(yè)模式的實(shí)施情況決定是否對商業(yè)模式進(jìn)行調(diào)整或者創(chuàng)新，以便后者更好地適應(yīng)競爭需要。最后，從事后看，商業(yè)模式反映的是企業(yè)已經(jīng)付諸實(shí)施的戰(zhàn)略，即企業(yè)在某一時(shí)點(diǎn)上可觀察到的商業(yè)模式形態(tài)，因此，商業(yè)模式實(shí)際上是企業(yè)以往經(jīng)營行為的集中表現(xiàn)。就此而言，商業(yè)模式往往可以被抽象為若干經(jīng)營特征，既可供其他企業(yè)效仿，又能作為本企業(yè)判斷是否應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整或創(chuàng)新的依據(jù)。2021/4/253.舉一個(gè)失敗的戰(zhàn)略管理案例舉一個(gè)失敗的戰(zhàn)略管理案例-巨人集團(tuán)多元化失敗巨人集團(tuán)多元化失敗案例案例案例背景1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，將開發(fā)的M6401

7、桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場，銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。1993年1月、巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。同樣是1994年，史玉柱把一部分注意力轉(zhuǎn)

8、向了保健品，腦黃金項(xiàng)目開始起步。1995年，巨人發(fā)動(dòng)“三大戰(zhàn)役”，把12種保健品、10種藥品、10幾款軟件一起推向市場，投放廣告1個(gè)億。史玉柱被福布斯列為大陸富豪第8位。2021/4/263.舉一個(gè)失敗的戰(zhàn)略管理案例舉一個(gè)失敗的戰(zhàn)略管理案例-巨人集團(tuán)多元化失敗巨人集團(tuán)多元化失敗案例案例衰退尋求多元化經(jīng)營 1994年8月，史玉柱突然召開全體員工大會(huì)，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。 1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路一計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1

9、993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。擬建的巨人科技大廈投資12億元，這對于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程。1995年5月18日，巨人集團(tuán)在全國發(fā)動(dòng)促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從38個(gè)發(fā)展到228個(gè)，人員也從200人發(fā)展到2000人。 多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年

10、9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。進(jìn)入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。1997年初巨人大廈未按期完工，各方債主紛紛上門，巨人現(xiàn)金流徹底斷裂，媒體“地毯式”報(bào)道巨人財(cái)務(wù)危機(jī)。不久，只完成了相當(dāng)于三層樓高的首層大堂的巨人大廈停工，直到現(xiàn)在。隨著“巨人倒下”，負(fù)債2.5億的史玉柱黯然離開廣東，“北上”隱姓埋名了。2021/4/273.舉一個(gè)失敗的戰(zhàn)略管理案例舉一個(gè)失敗的戰(zhàn)略管理案例-巨人集團(tuán)多元化失敗巨

11、人集團(tuán)多元化失敗案例案例巨人衰退的分析多元化經(jīng)營的陷阱何在？1、多元化經(jīng)營與核心競爭能力的矛盾企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化經(jīng)營的策略。從這個(gè)角度說，企業(yè)必須首先有一個(gè)具有競爭力的核心產(chǎn)品，圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應(yīng)該多元化經(jīng)營。巨人集團(tuán)在現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上，未能有效運(yùn)用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略延伸企業(yè)生命周期曲線，鞏固和發(fā)展核心能力，而冒然跨入一個(gè)自己完全生疏的行業(yè)，從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法得以持續(xù)存在。盡管這種外延式擴(kuò)張的道路暫時(shí)掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力而為企業(yè)理下了致命的隱患。2、資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾在財(cái)務(wù)資源

12、有限的條件下，實(shí)行多元化投資，必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機(jī)協(xié)調(diào)、盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)等財(cái)務(wù)問題。巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈補(bǔ)性，以超過其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，實(shí)物資產(chǎn)的整體性和時(shí)間約束性，使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性矛盾。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性，生物工程因正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足而深受影響。與此同時(shí)，巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機(jī)會(huì)，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承

13、擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動(dòng)性的相互矛盾中陷入難于自拔的財(cái)務(wù)困境。2021/4/284.舉一個(gè)成功的案例舉一個(gè)成功的案例-白色家電企業(yè)白色家電企業(yè)小鴨集團(tuán)的品小鴨集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略調(diào)整牌戰(zhàn)略調(diào)整山東小鴨集團(tuán)是全國最大的家電生產(chǎn)基地之一，是集科研、開發(fā)、制造、貿(mào)易、服務(wù)于一體的大型國有企業(yè)集團(tuán)?，F(xiàn)有滾筒、套筒、雙缸、商用洗滌設(shè)備、熱水器、家用冷柜、商用冷柜、空調(diào)、小家電等九大系列產(chǎn)品。小鴨洗衣機(jī)在上個(gè)世紀(jì)九十年代初，曾經(jīng)是洗衣機(jī)市場上“頂呱呱”的品牌，其生產(chǎn)的波輪洗衣機(jī)一度供不應(yīng)求。但小鴨并沒有在當(dāng)時(shí)還有非常廣闊并且潛力巨大的波輪洗衣機(jī)市場上繼續(xù)開拓，卻從1995年

14、起把主要精力放在了滾筒洗衣機(jī)上。經(jīng)過幾年的推廣，風(fēng)靡歐洲市場的滾筒洗衣機(jī)逐漸得到了國內(nèi)消費(fèi)者的認(rèn)可，小鴨靠納米技術(shù)在滾筒洗衣機(jī)市場上成為僅次于海爾的第二大品牌。盡管如此，滾筒洗衣機(jī)并沒有給小鴨帶來業(yè)績的迅速增長。2000年9月，小鴨成功地將納米技術(shù)應(yīng)用于滾筒洗衣機(jī)，并由此引起股市納米股一路飄升，但小鴨2000年年報(bào)卻顯示，主營業(yè)務(wù)利潤比1999年減少3651.15萬元，凈利潤比1999年減少2859.55萬元，并在2001年首次出現(xiàn)虧損。2002年的中報(bào)亦毫無轉(zhuǎn)機(jī)，主營業(yè)務(wù)收入15275萬元，比去年同期減少56.96%，凈利潤虧損達(dá)8096萬元。2021/4/294.舉一個(gè)成功的案例舉一個(gè)成功的案例-白色家電企業(yè)白色家電企業(yè)小鴨集團(tuán)的品小鴨集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略調(diào)整牌戰(zhàn)略調(diào)整 現(xiàn)實(shí)的困境逼迫小鴨做出實(shí)施雙品牌戰(zhàn)略這種選擇。為了在洗衣機(jī)板快保住滾筒市場、搶回波輪市場，2002年9月6日在市場上“呱呱叫”了幾十年的小鴨洗衣機(jī)被一分為二，“小鴨”品牌專用于滾筒洗衣機(jī)，小鴨集團(tuán)生產(chǎn)的波輪洗衣機(jī)則被冠以“圣吉奧”品牌。 現(xiàn)在，小鴨的雙品牌戰(zhàn)略可謂一箭雙雕。經(jīng)過幾年的努力，小鴨滾筒洗衣機(jī)己經(jīng)在市場上占有舉足輕重的地位，雖然在銷量上遠(yuǎn)不及海爾，但由納米概念樹立起來的技術(shù)領(lǐng)先形象已被許多消費(fèi)者認(rèn)可。在由“小鴨”保住現(xiàn)有的滾筒洗衣機(jī)市場份額的前提下，