企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、企業(yè)價(jià)值分析與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

1、1戰(zhàn)略管理 授課大綱 中國(guó)培訓(xùn)師大聯(lián)盟中國(guó)培訓(xùn)師大聯(lián)盟www.china-南開大學(xué)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展研究院簡(jiǎn)介南開大學(xué)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展研究院簡(jiǎn)介F南開大學(xué)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展研究院成立四年來，以改革開放中出現(xiàn)的重大問題、熱點(diǎn)問題為研究對(duì)象，完成了國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、天津市政府和一些大中型企業(yè)委托的課題。其中，我院承擔(dān)的天津市現(xiàn)代物流發(fā)展綱要課題得到了李嵐清副總理和天津市長(zhǎng)的表?yè)P(yáng)。F我院近期內(nèi)承擔(dān)的課題包括： 京津經(jīng)濟(jì)一體化問題研究 政府轉(zhuǎn)型中的若干問題研究 企業(yè)管理升級(jí)的方法與途徑 高等教育卓越績(jī)效管理，等等。學(xué)科特點(diǎn)學(xué)科特點(diǎn)F戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，其思想淵源卻很悠久F戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明

2、的學(xué)科，以探求成功的原因作為學(xué)習(xí)和研究的目標(biāo)F戰(zhàn)略管理主要的研究對(duì)象是企業(yè)，其理論也適用于非營(yíng)利組織和個(gè)人F戰(zhàn)略管理是高級(jí)管理人員應(yīng)該掌握的理論，但中層往往是應(yīng)用者 學(xué)科特點(diǎn)（續(xù)）學(xué)科特點(diǎn)（續(xù)）F探索性探索性: 企業(yè)對(duì)成功的執(zhí)著追求，促就了新企業(yè)對(duì)成功的執(zhí)著追求，促就了新學(xué)說不斷涌現(xiàn)。學(xué)說不斷涌現(xiàn)。F實(shí)踐性實(shí)踐性: 實(shí)踐是理論的來源，也是理論的應(yīng)實(shí)踐是理論的來源，也是理論的應(yīng)用對(duì)象用對(duì)象。F啟發(fā)性啟發(fā)性: 戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化管理者注意到今后可能

3、發(fā)生的變化,豐富并在一豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。F 沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績(jī)效。（劃的確可以提高組織的績(jī)效。（M.Oster）學(xué)習(xí)中應(yīng)注意的事項(xiàng)學(xué)習(xí)中應(yīng)注意的事項(xiàng)F成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領(lǐng)，一次成功可以成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領(lǐng)，一次成功可以為多次失敗提供偽裝；失敗的企業(yè)也有成功的經(jīng)驗(yàn)可為多次失敗提供偽裝；失敗的企業(yè)也有成功的經(jīng)驗(yàn)可資借鑒。資借鑒。F錯(cuò)誤的理論有時(shí)也能為自己找到實(shí)證的支持，但錯(cuò)誤錯(cuò)誤的理論有時(shí)也能為自己找到實(shí)證的支持，但錯(cuò)誤的理論無法對(duì)成功給出系統(tǒng)的說

4、明。的理論無法對(duì)成功給出系統(tǒng)的說明。F戰(zhàn)略管理的各種學(xué)說中都含有一些基本概念，認(rèn)真的戰(zhàn)略管理的各種學(xué)說中都含有一些基本概念，認(rèn)真的理解這些概念的涵義是進(jìn)一步學(xué)習(xí)和討論的基礎(chǔ)。理解這些概念的涵義是進(jìn)一步學(xué)習(xí)和討論的基礎(chǔ)。F注意收集一些企業(yè)的翔實(shí)的資料，并運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、管注意收集一些企業(yè)的翔實(shí)的資料，并運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)的理論觀點(diǎn)對(duì)這些資料進(jìn)行系統(tǒng)分析。理學(xué)的理論觀點(diǎn)對(duì)這些資料進(jìn)行系統(tǒng)分析。參考數(shù)目和文獻(xiàn)參考數(shù)目和文獻(xiàn)F波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，伊丹敬之新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，普蕾赫萊德、哈默 競(jìng)爭(zhēng)大未來，電子版講義 王迎軍、柳茂平編F書店業(yè)分析F房屋中介產(chǎn)業(yè)分析及太平洋房屋企業(yè)策略分析F長(zhǎng)纖梭織業(yè)成功關(guān)鍵因素

5、與核心競(jìng)爭(zhēng)力之探討FRyka公司：運(yùn)動(dòng)鞋之魂F銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力F創(chuàng)造價(jià)值才是最佳的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略F要充分利用網(wǎng)上資源要充分利用網(wǎng)上資源，如麥肯錫公司的網(wǎng)站，臺(tái)灣的一些網(wǎng)站等。1第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容F第一節(jié) 戰(zhàn)略的涵義與內(nèi)容F第二節(jié) 幾種有代表性的學(xué)說F第三節(jié) 戰(zhàn)略管理的過程第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略的涵義與內(nèi)容戰(zhàn)略的涵義與內(nèi)容F本節(jié)討論的問題一、企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)二、組織與環(huán)境三、戰(zhàn)略的涵義四、戰(zhàn)略的內(nèi)容五、當(dāng)代企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略性課題一、企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一、企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)F戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力量來自企業(yè)（和其他組織）對(duì)成功的追求。因此，首先要認(rèn)清企業(yè)是什么

6、性質(zhì)的組織。F企業(yè)是通過創(chuàng)造價(jià)值獲取收益的組織。企業(yè)是通過創(chuàng)造價(jià)值獲取收益的組織。F 什么是價(jià)值？?jī)r(jià)值是產(chǎn)品的一種綜合屬性：產(chǎn)品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著產(chǎn)品價(jià)值的大小。F 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，創(chuàng)造價(jià)值的過程又是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的過程。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力與可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力與可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)F當(dāng)企業(yè)能夠成功地策劃并實(shí)施一項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)就構(gòu)建起了戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力（Strategic Competitiveness）。F可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年來企業(yè)界和理論界共同關(guān)注的問題，是指企

7、業(yè)在實(shí)施價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，其他企業(yè)無法模仿或復(fù)制同樣的戰(zhàn)略。企業(yè)的超額收益企業(yè)的超額收益F戰(zhàn)略的成功，可以用企業(yè)通過實(shí)施戰(zhàn)略獲得的超額收益來衡量。F 超額收益表現(xiàn)為兩個(gè)方面，即近期收益和遠(yuǎn)期收益；也就是我們經(jīng)常說的收益性和成長(zhǎng)性。F超額收益是個(gè)相對(duì)概念，是相對(duì)于企業(yè)的其他投資和相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收益水平的超出部分。企業(yè)超額收益的相對(duì)性企業(yè)超額收益的相對(duì)性A A企業(yè)企業(yè)B B企業(yè)企業(yè)B B行業(yè)行業(yè)A A行業(yè)行業(yè)A A行業(yè)行業(yè)A A企業(yè)企業(yè)B B企業(yè)企業(yè)B B行業(yè)行業(yè)超額收益的構(gòu)成超額收益的構(gòu)成F企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處在領(lǐng)先地位，比現(xiàn)有的或潛在的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處在領(lǐng)先地位，比現(xiàn)有的或潛在的競(jìng)爭(zhēng)者更有持久的競(jìng)爭(zhēng)

8、優(yōu)勢(shì)者更有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) -由創(chuàng)造價(jià)值的方式?jīng)Q定由創(chuàng)造價(jià)值的方式?jīng)Q定F企業(yè)所在的行業(yè)是或高收益的行業(yè)企業(yè)所在的行業(yè)是或高收益的行業(yè) -由創(chuàng)造價(jià)值的方向決定由創(chuàng)造價(jià)值的方向決定F企業(yè)把握住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)企業(yè)把握住了市場(chǎng)機(jī)會(huì) -由創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)機(jī)決定由創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)機(jī)決定F隨機(jī)（或投機(jī)）因素所致。隨機(jī)（或投機(jī)）因素所致。F注意，戰(zhàn)略管理不研究如何投機(jī)，如果一件事情人人都能做，就注意，戰(zhàn)略管理不研究如何投機(jī)，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。不要想從中獲取超額收益。二、組織與環(huán)境二、組織與環(huán)境F與戰(zhàn)略戰(zhàn)略關(guān)系最密切的一個(gè)詞是變革變革F“戰(zhàn)略是創(chuàng)造性地破壞”,為什么？F環(huán)境的變化，改變著創(chuàng)造價(jià)

9、值的方式并對(duì)組織提出新的要求，使企業(yè)不可能簡(jiǎn)單地沿循舊路獲取成功。該走哪一條路呢？該走哪一條路呢？ 愛麗絲問。愛麗絲問。您能否告訴我，您要到哪兒去？您能否告訴我，您要到哪兒去？ 貓答到。貓答到。哦，隨便到哪兒都行哦，隨便到哪兒都行愛麗絲說。愛麗絲說。那您隨便走哪條路都行。那您隨便走哪條路都行。貓說。貓說。 案例：案例：J.C.PENNEY的故事的故事F1902年，27歲的J.C.PENNEY在Kemmerer開設(shè)了一家小商店，1915年春天發(fā)展成為在西部13個(gè)州有83商店的商號(hào)。1981年已擁有552家百貨商店，1130家主營(yíng)紡織品的商店和361家藥房。目前是美國(guó)第四大百貨公司。有關(guān)該公司的情

10、況，可查閱以下網(wǎng)址。http:/ 高高高高綜綜合合質(zhì)質(zhì)量量水水平平低低波特的生產(chǎn)率邊界波特的生產(chǎn)率邊界 按照波特的解按照波特的解釋，落在生產(chǎn)率邊釋，落在生產(chǎn)率邊界內(nèi)的企業(yè)表面上界內(nèi)的企業(yè)表面上有許多選擇，但實(shí)有許多選擇，但實(shí)際是要提高效率；際是要提高效率；而落在生產(chǎn)率邊界而落在生產(chǎn)率邊界上的企業(yè)實(shí)際上只上的企業(yè)實(shí)際上只有兩種選擇。有兩種選擇。波特：運(yùn)營(yíng)效率與戰(zhàn)略波特：運(yùn)營(yíng)效率與戰(zhàn)略F提高企業(yè)績(jī)效有兩種方式：提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率提高企業(yè)績(jī)效有兩種方式：提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。獨(dú)特的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)效率都是維持和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。獨(dú)特的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)效率都是維持高績(jī)效所需要的。高績(jī)效不能只靠經(jīng)營(yíng)效率取高績(jī)效所需要的

11、。高績(jī)效不能只靠經(jīng)營(yíng)效率取得。戰(zhàn)略能把高績(jī)效與低績(jī)效區(qū)分開。得。戰(zhàn)略能把高績(jī)效與低績(jī)效區(qū)分開。F提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率只能形成短期優(yōu)勢(shì)，是零和提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率只能形成短期優(yōu)勢(shì)，是零和博弈。博弈。F獨(dú)特的戰(zhàn)略更難模仿。獨(dú)特的戰(zhàn)略更難模仿。波特：競(jìng)爭(zhēng)趨同的危害波特：競(jìng)爭(zhēng)趨同的危害F競(jìng)爭(zhēng)趨同（競(jìng)爭(zhēng)趨同（Competitive Convergence）是亞洲企業(yè)競(jìng)）是亞洲企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦爭(zhēng)的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進(jìn)、沒有獲利。很多主管地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進(jìn)、沒有獲利。很多主管認(rèn)為這就是戰(zhàn)略認(rèn)為這就是戰(zhàn)略F錯(cuò)了，戰(zhàn)略指的是做不

12、同的事，選擇不同的結(jié)果。錯(cuò)了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。F競(jìng)爭(zhēng)趨同是大家都朝同樣的方向競(jìng)爭(zhēng)，最后大家提供競(jìng)爭(zhēng)趨同是大家都朝同樣的方向競(jìng)爭(zhēng)，最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，的產(chǎn)品都沒什么差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，因?yàn)闆]有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。因?yàn)闆]有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。F戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值。所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值。 波特：營(yíng)運(yùn)效益的涵義波特：營(yíng)運(yùn)效益的涵義F營(yíng)運(yùn)效益是指說你和競(jìng)爭(zhēng)者做同樣的事情，但是你設(shè)法營(yíng)運(yùn)效益是指說你和競(jìng)爭(zhēng)者做同樣的事情，但是你

13、設(shè)法做的比他好。營(yíng)運(yùn)效益的代名詞是優(yōu)良操作（做的比他好。營(yíng)運(yùn)效益的代名詞是優(yōu)良操作（best practice），也就是你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更會(huì)營(yíng)運(yùn)。），也就是你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更會(huì)營(yíng)運(yùn)。 F改善營(yíng)運(yùn)效益的方法有很多，主要是運(yùn)用更新設(shè)備、信改善營(yíng)運(yùn)效益的方法有很多，主要是運(yùn)用更新設(shè)備、信息，減少成本上的浪費(fèi)，組織重整等方式去達(dá)到最佳營(yíng)息，減少成本上的浪費(fèi)，組織重整等方式去達(dá)到最佳營(yíng)運(yùn)效益，包括企業(yè)流程再造（運(yùn)效益，包括企業(yè)流程再造（Business Process Reengineering）、標(biāo)竿學(xué)習(xí)（）、標(biāo)竿學(xué)習(xí)（Bench-marketing）、學(xué)）、學(xué)習(xí)型組織（習(xí)型組織（Learning Organ

14、ization）等概念都是在改善）等概念都是在改善營(yíng)運(yùn)效益。營(yíng)運(yùn)效益。F但如果只關(guān)注提高效益，就可能導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)趨同。但如果只關(guān)注提高效益，就可能導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)趨同。波特：改進(jìn)效率不是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略波特：改進(jìn)效率不是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略F質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質(zhì)量是企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益的重要表現(xiàn)，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略質(zhì)量是企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益的重要表現(xiàn)，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。更關(guān)注創(chuàng)新。F營(yíng)運(yùn)效益和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)最大的不同在于：如果指營(yíng)運(yùn)效益和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)最大的不同在于：如果指重視運(yùn)營(yíng)效益，就像大家都在跑同一個(gè)比賽，重視運(yùn)營(yíng)效益，就像大家都在跑同一個(gè)比賽，贏家只有一個(gè)；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不贏家

15、只有一個(gè)；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。F運(yùn)營(yíng)效益并非長(zhǎng)久之計(jì)，企業(yè)可能可以在短期運(yùn)營(yíng)效益并非長(zhǎng)久之計(jì)，企業(yè)可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)內(nèi)維持優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)就落后了。就落后了。 四、企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容四、企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容F明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起就構(gòu)成了戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。FPerspective（企業(yè)使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)）FPosition（產(chǎn)品/市場(chǎng)關(guān)系，即經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域）FPloy（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建方向）FPattern （競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建方式）FPlan（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù)）五、當(dāng)代企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略

16、課題五、當(dāng)代企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略課題F經(jīng)濟(jì)全球化 經(jīng)濟(jì)全球化意味著產(chǎn)品的自由轉(zhuǎn)移，意味著產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新在全球范圍內(nèi)的傳播。F技術(shù)與知識(shí)的作用 知識(shí)與技術(shù)在價(jià)值創(chuàng)造過程中扮演著日益重要的角色，甚至在改變著競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則。F超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度、頻度都在加大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)行為迅速作出反應(yīng)。F突發(fā)事件與危機(jī)多層次競(jìng)爭(zhēng)多層次競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品產(chǎn)品- -市場(chǎng)層面市場(chǎng)層面價(jià)值活動(dòng)層面價(jià)值活動(dòng)層面資源能力層面資源能力層面戰(zhàn)略意圖層面戰(zhàn)略意圖層面變革成本增加變革成本增加靈活性增加 競(jìng)爭(zhēng)是一競(jìng)爭(zhēng)是一種多層次的對(duì)種多層次的對(duì)抗，上一層的抗，上一層的對(duì)抗以下一層對(duì)抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的穩(wěn)定性更多的

17、體現(xiàn)在有關(guān)的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對(duì)抗的深層次對(duì)抗的決策中。決策中。企業(yè)需要考慮的各種應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略企業(yè)需要考慮的各種應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略F成長(zhǎng)方向問題F核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)問題F管理升級(jí)問題F戰(zhàn)略柔性問題F競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策問題第二節(jié)第二節(jié) 幾種有代表性的學(xué)說幾種有代表性的學(xué)說F這一節(jié)簡(jiǎn)要回顧一些有代表性的學(xué)說，包括： 一、早期的戰(zhàn)略概念 二、安索夫的戰(zhàn)略構(gòu)成觀 三、伊丹敬之的戰(zhàn)略觀 四、戰(zhàn)略決策變量 五、戰(zhàn)略管理的學(xué)說叢林一、早期的戰(zhàn)略概念一、早期的戰(zhàn)略概念FAlfred Chandler1962年出版Strategy and Structure一書中，首先在企業(yè)管理中引入“戰(zhàn)略”概念，他把戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)決策區(qū)分開。F戰(zhàn)略決策

18、：基本目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和方針，資源配置與調(diào)整F業(yè)務(wù)決策：保障資源的合理使用；日常經(jīng)營(yíng)管理二、二、I. Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成觀的戰(zhàn)略構(gòu)成觀F安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略包括一組可度量的目標(biāo)和以下四項(xiàng)內(nèi)容： 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（產(chǎn)品/市場(chǎng)關(guān)系）市場(chǎng)關(guān)系） 成長(zhǎng)向量成長(zhǎng)向量 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 協(xié)同作用協(xié)同作用安索夫提出的成長(zhǎng)向量安索夫提出的成長(zhǎng)向量 例：某化工公司戰(zhàn)略例：某化工公司戰(zhàn)略目標(biāo)F投資收益率：5%F銷售增長(zhǎng)率：10%戰(zhàn)略F經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域：基本化工產(chǎn)品和醫(yī)藥化工產(chǎn)品F成長(zhǎng)向量：新產(chǎn)品開發(fā)、多樣化經(jīng)營(yíng)F競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：專利技術(shù)，第一流的開發(fā)能力F協(xié)同作用：公司的開發(fā)能力和生產(chǎn)技術(shù)三、伊丹敬之的戰(zhàn)略觀三、伊丹敬之的

19、戰(zhàn)略觀1.戰(zhàn)略構(gòu)成F產(chǎn)品產(chǎn)品市場(chǎng)群市場(chǎng)群F業(yè)務(wù)范圍群業(yè)務(wù)范圍群F經(jīng)營(yíng)資源群經(jīng)營(yíng)資源群2.過度擴(kuò)展戰(zhàn)略F 戰(zhàn)略要具有張力（戰(zhàn)略要具有張力（Stretch），制造資源差距），制造資源差距有助于加快資源積累。有助于加快資源積累。伊丹敬之描述的戰(zhàn)略內(nèi)容伊丹敬之描述的戰(zhàn)略內(nèi)容四、戰(zhàn)略決策變量四、戰(zhàn)略決策變量F戰(zhàn)略管理學(xué)說并不是在抽象地討論競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問題，而是在研究企業(yè)管理者面對(duì)一組決策變量時(shí)應(yīng)該如何做出選擇。這些變量實(shí)際上反應(yīng)了企業(yè)一組結(jié)構(gòu)性因素，也稱結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素。F結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素包含許多內(nèi)容，但要注意，結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素具有較強(qiáng)的慣性，而且對(duì)這類因素的調(diào)整會(huì)付出較大的成本。例：司徒達(dá)賢的策略六構(gòu)面例：司徒

20、達(dá)賢的策略六構(gòu)面F我國(guó)臺(tái)灣學(xué)者把企業(yè)戰(zhàn)略歸納為六個(gè)方我國(guó)臺(tái)灣學(xué)者把企業(yè)戰(zhàn)略歸納為六個(gè)方面，即：面，即：F市場(chǎng)細(xì)分與定位、產(chǎn)品線、規(guī)模、地理范圍、市場(chǎng)細(xì)分與定位、產(chǎn)品線、規(guī)模、地理范圍、縱向一體化、競(jìng)爭(zhēng)策略縱向一體化、競(jìng)爭(zhēng)策略F這種描述方法對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)際工作很有幫助F思考題：以你所熟悉的一個(gè)組織為例，列出起思考題：以你所熟悉的一個(gè)組織為例，列出起戰(zhàn)略決策變量，并解釋原因。戰(zhàn)略決策變量，并解釋原因。五、戰(zhàn)略學(xué)說的叢林五、戰(zhàn)略學(xué)說的叢林F我國(guó)臺(tái)灣學(xué)者吳思華把戰(zhàn)略邏輯歸為九類，并著有策略九說一書。明茨伯格在1999年撰文把以往的理論歸為10類。F這個(gè)叢林有什么特點(diǎn)？ 1.1.與其他領(lǐng)域理論成果廣泛結(jié)

21、合，特別是那些足以與其他領(lǐng)域理論成果廣泛結(jié)合，特別是那些足以引發(fā)管理思想和方法全面升華的理論突破，如再造工引發(fā)管理思想和方法全面升華的理論突破，如再造工程、知識(shí)管理、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)等方面的理論成果，正在被程、知識(shí)管理、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)等方面的理論成果，正在被納入戰(zhàn)略管理的理論體系之中。納入戰(zhàn)略管理的理論體系之中。 2.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是戰(zhàn)略管理發(fā)展的主線，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是戰(zhàn)略管理發(fā)展的主線，20世紀(jì)世紀(jì)80年代中期開始注重持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研究，年代中期開始注重持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研究，90年代又有學(xué)者強(qiáng)調(diào)短期優(yōu)勢(shì)。年代又有學(xué)者強(qiáng)調(diào)短期優(yōu)勢(shì)。 3.不同的理論并不完全矛盾，超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)理論不同的理論并不完全矛盾，超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)理論強(qiáng)調(diào)持久競(jìng)爭(zhēng)

22、優(yōu)勢(shì)是一系列短期優(yōu)勢(shì)的迭加，強(qiáng)調(diào)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一系列短期優(yōu)勢(shì)的迭加，也可以理解為深層次的優(yōu)勢(shì)只有在能夠表現(xiàn)為也可以理解為深層次的優(yōu)勢(shì)只有在能夠表現(xiàn)為表層優(yōu)勢(shì)時(shí)才有意義。表層優(yōu)勢(shì)時(shí)才有意義。第三節(jié)第三節(jié) 戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程F本節(jié)內(nèi)容包括：一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具二、戰(zhàn)略管理的過程三、環(huán)境分析的基本任務(wù)四、設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)五、戰(zhàn)略生成六、戰(zhàn)略實(shí)施七、戰(zhàn)略控制 世界上的每個(gè)人，每個(gè)公司，每個(gè)政府和每個(gè)社會(huì)都面世界上的每個(gè)人，每個(gè)公司，每個(gè)政府和每個(gè)社會(huì)都面臨一個(gè)簡(jiǎn)單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。臨一個(gè)簡(jiǎn)單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。 重思未來是個(gè)永無止境的過程。明天永遠(yuǎn)

23、是一個(gè)活動(dòng)重思未來是個(gè)永無止境的過程。明天永遠(yuǎn)是一個(gè)活動(dòng)著的靶子。這意味著，當(dāng)我們完成了對(duì)未來的重思之后，著的靶子。這意味著，當(dāng)我們完成了對(duì)未來的重思之后，還需要從頭再來。還需要從頭再來。 羅文羅文 吉布森吉布森一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具重思未來的方法重思未來的方法F制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開新的設(shè)想， 拋棄不切實(shí)際的老設(shè)想。當(dāng)人們思考這些問題時(shí)，多會(huì)采取新的行動(dòng)，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進(jìn)。隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略F每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動(dòng)模式，

24、也可以說，每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。F隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動(dòng)表現(xiàn)出來，也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。F明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達(dá)出來的戰(zhàn)略，但要注意，當(dāng)具體行動(dòng)與文字表述相偏離時(shí)，行動(dòng)中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容。F為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。定明確的戰(zhàn)略。成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)F透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識(shí)F富有創(chuàng)新的內(nèi)容F往往圍繞一組關(guān)鍵概念展開F具有挑戰(zhàn)性F戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性為什么戰(zhàn)略要具有一定的穩(wěn)定性為什么戰(zhàn)略要具有一定的穩(wěn)定性F對(duì)結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素的調(diào)整需要付出代價(jià)，而結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素本身具有慣性。F許多關(guān)鍵資源的積累是一

25、個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過程。F戰(zhàn)略目標(biāo)的頻繁變換會(huì)使組織成員無所是從，思想混亂。F一些戰(zhàn)略舉措要的實(shí)現(xiàn)需要較長(zhǎng)時(shí)間，這一過程本身又是對(duì)既定戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)過程。 對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的局部的調(diào)整，不僅與戰(zhàn)對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的局部的調(diào)整，不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾，而且有助于維護(hù)穩(wěn)定性。略的穩(wěn)定性并不矛盾，而且有助于維護(hù)穩(wěn)定性。二、戰(zhàn)略管理的過程二、戰(zhàn)略管理的過程F戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開的一組活動(dòng)、一組工作。F戰(zhàn)略管理是一個(gè)連續(xù)循環(huán)的過程。F戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程- -模型之一模型之一環(huán)境環(huán)境分析分析設(shè)定設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制控

26、制學(xué)院派對(duì)戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有學(xué)院派對(duì)戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制合并為一個(gè)步驟。制合并為一個(gè)步驟。戰(zhàn)略管理過程-模型之二任務(wù)和目標(biāo)任務(wù)和目標(biāo)外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)和威脅外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)和威脅內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)適當(dāng)戰(zhàn)略的選擇適當(dāng)戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析F這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)部分。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)，并以此為背景來識(shí)別企業(yè)

27、的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即找出問題。 三、環(huán)境分析三、環(huán)境分析環(huán)境分析的關(guān)鍵詞環(huán)境分析的關(guān)鍵詞-SWOT優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅SWOTSWOT與其說是一種分析工具，還不如說是與其說是一種分析工具，還不如說是人人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式；注意，環(huán)；注意，環(huán)境分析還會(huì)境分析還會(huì)產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果。環(huán)境分析的內(nèi)容以及與戰(zhàn)略的關(guān)系環(huán)境分析的內(nèi)容以及與戰(zhàn)略的關(guān)系外外部部?jī)?nèi)內(nèi)部部過去過去 現(xiàn)在現(xiàn)在 未來未來組織沿革中蘊(yùn)涵的組織沿革中蘊(yùn)涵的慣性力量，未解決慣性力量，未解決的重大問題，組織的重大問題，組織具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。環(huán)境變

28、化中隱含的環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競(jìng)爭(zhēng)的重大議題，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為特征。對(duì)手的行為特征。環(huán)境變化的趨勢(shì)，環(huán)境變化的趨勢(shì)，企業(yè)將面對(duì)的機(jī)遇企業(yè)將面對(duì)的機(jī)遇與威脅以及成功關(guān)與威脅以及成功關(guān)鍵因素。鍵因素。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)以及為實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需采取的現(xiàn)目標(biāo)所需采取的行動(dòng)。行動(dòng)。戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo)戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系愿景與使命愿景與使命戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo) 四、設(shè)定目標(biāo)

29、四、設(shè)定目標(biāo)企業(yè)的愿景與使命企業(yè)的愿景與使命F公司的愿景和使命可以說是對(duì)公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對(duì)自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：F說明公司的“身份”或本征（WHO we are）F明確各項(xiàng)活動(dòng)的意義（WHAT we do ）F指明公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向（ WHERE we are headed）制定公司愿景時(shí)需要思考的一些問題制定公司愿景時(shí)需要思考的一些問題F我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?F我們希望進(jìn)入哪些領(lǐng)域?F我們的顧客將來會(huì)有那些需求?F利益相關(guān)者對(duì)我們有哪些期盼?F誰將成為我們未來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商或合作伙伴?F我們未來的競(jìng)爭(zhēng)范圍主要集中在哪些領(lǐng)域?F哪些技術(shù)

30、發(fā)展會(huì)對(duì)我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊?F企業(yè)未來環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài)?對(duì)戰(zhàn)略愿景的共識(shí)對(duì)戰(zhàn)略愿景的共識(shí)F當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R(shí)時(shí)：F企業(yè)容易形成共同的行為準(zhǔn)則；F有助于減少日常決策中的沖突；F有助于日常工作的持續(xù)改進(jìn)。描述企業(yè)使命的例子描述企業(yè)使命的例子FOtis ElevatorFKey Market: To provide any customerFContribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distancesFDistinction: with hig

31、her reliability than any similar enterprise in the world. 描述企業(yè)使命的例子描述企業(yè)使命的例子FMcDonaldsFKey Market: To offer the fast food customerFContribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced. FDistinction: delivered in a consistent, low-key decor and friendly

32、atmosphere.設(shè)定發(fā)展目標(biāo)設(shè)定發(fā)展目標(biāo)F企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計(jì)算出來的。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計(jì)算出來的。F目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命；目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命；F目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；F目標(biāo)具有可測(cè)性，以便對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況與目標(biāo)的差目標(biāo)具有可測(cè)性，以便對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況與目標(biāo)的差距進(jìn)行檢核；距進(jìn)行檢核；F目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。 BSC的目標(biāo)體系的目標(biāo)體系F綜合記分卡（BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：這種方法建議設(shè)定四

33、個(gè)方面的目標(biāo)：財(cái)務(wù)方面顧客方面內(nèi)部過程方面學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面五、戰(zhàn)略策劃五、戰(zhàn)略策劃F在戰(zhàn)略策劃中，要回答的問題包括：如何滿足顧客的需求如何實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)如何回應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)如何進(jìn)行資源配置以把握機(jī)遇如何設(shè)定公司內(nèi)的活動(dòng)如何完成財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略決策就是對(duì)一組決策變量（結(jié)構(gòu)性因戰(zhàn)略決策就是對(duì)一組決策變量（結(jié)構(gòu)性因素）作出選擇！素）作出選擇！戰(zhàn)略管理步驟之三戰(zhàn)略管理步驟之三-戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略策劃企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的決策變量企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的決策變量The Patternof ActionsThat DefineStrategyActions to ImproveShort Term ProfitsDiver

34、sificationResponses toChanging ConditionsFresh Offensive to Gain Market EdgeProduct Line, Quality, or ServiceGeographicCoverageForward orBackward IntegrationHow Key FunctionsAre ManagedPursuing New OpportunitiesDefensive Moves顧客顧客產(chǎn)品產(chǎn)品市場(chǎng)市場(chǎng)技術(shù)技術(shù)單一事業(yè)單一事業(yè)重點(diǎn)事業(yè)重點(diǎn)事業(yè)同心多樣化同心多樣化無關(guān)多樣化無關(guān)多樣化內(nèi)部化成長(zhǎng)內(nèi)部化成長(zhǎng)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟外部化成

35、長(zhǎng)外部化成長(zhǎng)企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)模式模式類型類型方向方向企業(yè)成長(zhǎng)的三個(gè)維度企業(yè)成長(zhǎng)的三個(gè)維度戰(zhàn)略案例戰(zhàn)略案例: McDONALDsF戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)F持續(xù)的成長(zhǎng)F對(duì)客戶提供特別的關(guān)懷F保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)F提供高的價(jià)值F有效的市場(chǎng)營(yíng)銷，在全球范圍創(chuàng)辦McDonald品牌McDonald戰(zhàn)略的要素戰(zhàn)略的要素F每年增加每年增加700-900個(gè)餐廳個(gè)餐廳F用新的菜品、低價(jià)格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量用新的菜品、低價(jià)格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量F精心選擇特許經(jīng)營(yíng)的合作方精心選擇特許經(jīng)營(yíng)的合作方F從方便顧客的角度來選擇餐廳地點(diǎn)從方便顧客的角度來選擇餐廳地點(diǎn)F集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量集中在有限

36、的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量F努力提高儲(chǔ)存管理效率努力提高儲(chǔ)存管理效率F廣泛的廣告和使用廣泛的廣告和使用Mc字樣字樣F雇傭禮貌的員工，報(bào)酬公平，提供好的培訓(xùn)。雇傭禮貌的員工，報(bào)酬公平，提供好的培訓(xùn)。六、戰(zhàn)略實(shí)施六、戰(zhàn)略實(shí)施F戰(zhàn)略實(shí)施不是按圖施工的過程，它對(duì)管理者有戰(zhàn)略實(shí)施不是按圖施工的過程，它對(duì)管理者有著特定的要求，主要有：著特定的要求，主要有：F-要進(jìn)行充分的準(zhǔn)備要進(jìn)行充分的準(zhǔn)備F-要具有實(shí)施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力要具有實(shí)施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力F戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實(shí)施，主要是指戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實(shí)施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前的各種準(zhǔn)備付諸行動(dòng)以前的各種準(zhǔn)備戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理步驟之四

37、：戰(zhàn)略實(shí)施組織動(dòng)員組織動(dòng)員F組織動(dòng)員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個(gè)員工，常用的手段包括：F-宣傳口號(hào)F-象征性行動(dòng)F-典型任務(wù)的示范結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整F在戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前，應(yīng)該對(duì)組織進(jìn)行必要的調(diào)整：F確保新的活動(dòng)、新的職能F消除組織慣性的不良影響制定內(nèi)部政策制定內(nèi)部政策F內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針，F(xiàn)內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。管理重心管理重心F每個(gè)組織在一定時(shí)期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應(yīng)該對(duì)管理重心進(jìn)行不斷的調(diào)整。F高層管理者的管理內(nèi)容和時(shí)間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。七、戰(zhàn)略控制七、戰(zhàn)略控制F戰(zhàn)略控制包括對(duì)內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測(cè)和對(duì)組織姿態(tài)戰(zhàn)略控

38、制包括對(duì)內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測(cè)和對(duì)組織姿態(tài)的調(diào)整兩項(xiàng)內(nèi)容。的調(diào)整兩項(xiàng)內(nèi)容。F對(duì)外部環(huán)境的監(jiān)測(cè)，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化對(duì)外部環(huán)境的監(jiān)測(cè)，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種變化又會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)，而這種變化又會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。F對(duì)內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測(cè)需要一組指標(biāo)，例如對(duì)內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測(cè)需要一組指標(biāo)，例如BSC方方法。法。戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制補(bǔ)充材料：綜合計(jì)分卡補(bǔ)充材料：綜合計(jì)分卡F出色的戰(zhàn)略實(shí)在一組和諧、連貫的行動(dòng)中完成的，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的一個(gè)困難，恰恰是不能準(zhǔn)確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。有人稱，失敗企業(yè)

39、中70%的企業(yè)不是由于沒有能力制定戰(zhàn)略，而是由于不能有效地實(shí)施戰(zhàn)略F戰(zhàn)略思維與行動(dòng)之間的斷層往往是一種認(rèn)識(shí)上的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他已經(jīng)選定了明確的目標(biāo)，而下屬卻不知所措。F許多人認(rèn)為，“只有能夠測(cè)度，才能夠把握?！?，也就是說，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測(cè)度的指標(biāo)作為支持性工具。F美國(guó)學(xué)者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出Balanced Scorecard方法，就是這樣一種工具。這種方法一經(jīng)問世，就引起了強(qiáng)烈的反響。BSC的基本結(jié)構(gòu)的基本結(jié)構(gòu)FBSC從財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面來綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效。FBSC是一種成功的格式，但不是一種定式。FBSC是探索事物內(nèi)

40、部聯(lián)系的一組視角，而不是單純反映事物外形的一組鏡面。綜合記分卡綜合記分卡我們是否我們是否 能持續(xù)改進(jìn)，創(chuàng)造價(jià)值？能持續(xù)改進(jìn)，創(chuàng)造價(jià)值？戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位財(cái)務(wù)視角財(cái)務(wù)視角 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)視角內(nèi)部經(jīng)營(yíng)視角客戶視角客戶視角創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視角創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視角目標(biāo)目標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)目標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)目標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)目標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)我們給投資者帶來了什么我們給投資者帶來了什么?我們必須在哪些方面做到優(yōu)秀？我們必須在哪些方面做到優(yōu)秀？客戶如何評(píng)價(jià)我們？客戶如何評(píng)價(jià)我們？來源： Kaplan and NortonBSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)FBSC起初是作為一個(gè)包含一組領(lǐng)先和滯后指標(biāo)的分析

41、系統(tǒng)，用以評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否朝向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)演進(jìn)。F人們發(fā)現(xiàn)，以BSC為基礎(chǔ)構(gòu)建戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)時(shí)，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識(shí)，把戰(zhàn)略展開為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和個(gè)人工作計(jì)劃，強(qiáng)化戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)能力。F對(duì)戰(zhàn)略的“學(xué)習(xí)”需要以一個(gè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該能夠在一定程度上防止高層領(lǐng)導(dǎo)隨意改變決策，也能幫助他們更好地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。F對(duì)缺乏戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)的企業(yè)來說，從簡(jiǎn)單的系統(tǒng)開始戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的進(jìn)程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是BSC方法迅速擴(kuò)散的原因。BSC管理系統(tǒng)的建立管理系統(tǒng)的建立F盡管BSC是一個(gè)簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，一些企業(yè)的管理實(shí)踐表明，要正確的使用這種方法并不是一件容易的事。F下面是一個(gè)咨詢公司使用的開發(fā)過程。F1.澄清戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目的的關(guān)系。F2.企業(yè)內(nèi)部就戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行溝通，并且將戰(zhàn)略目標(biāo)與各種運(yùn)營(yíng)目標(biāo)連接起來。F3.細(xì)化運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和相關(guān)的度量指標(biāo)，包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，保證這些指標(biāo)相互一致和可測(cè)，舍棄那些取掉沒有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)。F4.與各運(yùn)營(yíng)層面進(jìn)行