工程總承包EPC模式簡介

1、【精品文檔】如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除，僅供學(xué)習(xí)與交流工程總承包EPC模式簡介.精品文檔.工程總承包EPC模式引言 早在2003年2月13日，建設(shè)部頒布了200330號關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見，在該規(guī)章中，建設(shè)部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。該模式起源于20世紀(jì)60年代，后來逐漸在世界范圍內(nèi)推廣，我國化工、石化等行業(yè)在20世紀(jì)80年代積極進(jìn)行了工程總承包模式工程實踐的探索，成效顯著。隨著2016年2月國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見、2016年5月住建部關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見、2016年8月住建部住房城

2、鄉(xiāng)建設(shè)事業(yè)“十三五”規(guī)劃綱要等文件出臺，要求大力推進(jìn)工程總承包，建設(shè)單位在選擇建設(shè)項目組織實施方式時，優(yōu)先采用工程總承包模式，促進(jìn)設(shè)計、采購、施工等各階段的深度融合，園林行業(yè)也開始出現(xiàn)大量的EPC模式工程實踐。EPC模式下，承包商在項目初期和設(shè)計時就考慮到采購和施工的影響，避免了設(shè)計和采購、施工的矛盾，減少了由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本、縮短工期。實踐證明，推進(jìn)工程總承包、可將設(shè)計、采購、施工成為一個有機總體，避免三者間的相互脫節(jié)，有利于對項目實施全過程、全方位的技術(shù)經(jīng)濟分析和方案的整體優(yōu)化，有利于保證建設(shè)質(zhì)量、縮短建設(shè)工期、減低工程投資。昭通市廟壩花香酒建設(shè)項目工程和大

3、理洱海環(huán)湖截污工程-洱海月濕地公園恢復(fù)工程項目就是我公司以EPC模式承建的成功案例。一、定義與優(yōu)缺點l E+P+C模式（設(shè)計采購施工）設(shè)計采購施工總承包（EPC：即Engineering(設(shè)計)、Procurement(采購)、Construction(施工)的組合）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，是我國目前推行總承包模式最主要的一種。交鑰匙總承包是設(shè)計采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。l EPC工程總承包優(yōu)勢EPC工程總承包與施工總承包模式相

4、比，能更好的降低項目成本、縮短建設(shè)周期、保證工程質(zhì)量。由于承包商能充分發(fā)揮設(shè)計主導(dǎo)作用，有利于實現(xiàn)施工統(tǒng)籌安排，易于掌控項目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量。對業(yè)主來說合同關(guān)系比傳統(tǒng)模式簡單，組織協(xié)調(diào)工作量較小，而且責(zé)任明確，業(yè)主承擔(dān)風(fēng)險較低等特點。對承包商而言，承擔(dān)風(fēng)險較大，同時獲利空間也比較大，EPC模式在項目管理中的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下方面：1.集中招標(biāo)，降低成本對于項目業(yè)主來說,實行EPC工程總承包模式只需要一次集中招標(biāo),避免了傳統(tǒng)模式下的多次招標(biāo)，大大降低了交易費用。2.業(yè)主管理簡單，責(zé)任明確在傳統(tǒng)的項目管理模式下，業(yè)主需要同時管理采購方、監(jiān)理方、施工方，各方關(guān)系的協(xié)調(diào)對于不太專業(yè)的業(yè)主來說是一個挑

5、戰(zhàn)。在這種情況下很有可能延誤工程進(jìn)度。而在EPC模式下，這種現(xiàn)象是可以避免的，EPC模式中承包商是向業(yè)主負(fù)責(zé)的唯一責(zé)任方，在這種情況下，業(yè)主的管理溝通工作就比較簡單、明確，減少了不必要的扯皮和爭端。3.有利于設(shè)計的優(yōu)化在EPC模式中，設(shè)計、施工、采購技術(shù)人員都會參與項目設(shè)計階段。因此，工程在設(shè)計的階段不僅會考慮建筑、工藝流程等是否可行,同時還會從施工的難易程度、工程的成本以及功能的優(yōu)劣等多方面進(jìn)行衡量，這樣的方案既滿足了業(yè)主的要求又有利于施工，同時成本得到有效的控制，功能也不受影響。4.多方面的工期保證在EPC模式下，設(shè)計、采購、施工各個階段是相互搭接的，這樣一來就減少了傳統(tǒng)模式下三個階段之間

6、的時間空檔，大大縮短了施工的工期。同時由于設(shè)計、采購、施工是由一家承包商獨立完成，企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通效率較高，對于項目的工期可以有更合理的安排,從而可以保證項目在規(guī)定的工期內(nèi)順利完成。5.有利于轉(zhuǎn)移項目業(yè)主風(fēng)險在EPC模式條件下，由于承包方的工作貫徹了建筑從設(shè)計開始的全過程，所有過程的風(fēng)險也都由承包商承擔(dān)，包括因自然力作用的風(fēng)險，這樣項目業(yè)主的風(fēng)險就被大大降低了。6.有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)EPC總承包模式下由于承包商介人項目較早，工期具有更大程度的確定性，設(shè)計與施工順利地配合使工程在質(zhì)量和投資上達(dá)到很好的協(xié)調(diào)，另外,設(shè)計和采購之間經(jīng)常性地交流避免了采購中一些不必要的損失。EPC模式融設(shè)計、采購、施

7、工于一體，減少了項目各階段的中間環(huán)節(jié),使整個項目在統(tǒng)一的框架下展開運作，從而使目標(biāo)一致、行動一致，能夠保證項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)。  l EPC工程總承包缺點機遇和風(fēng)險有時就像是一把雙刃劍，EPC工程總承包模式在給承包商來來機遇的同時也存在著大量風(fēng)險。1.適用范圍小由于EPC工程總承包模式需要足夠的人力、財力，一般施工企業(yè)很難配備足夠的資源支撐。如果大量采取外包、外聘形式，各方利益不統(tǒng)一，又會降低EPC模式集成管理的效果，故適用范圍相對較小。2.承包商承擔(dān)較多風(fēng)險由于涉及建筑產(chǎn)品的全壽命周期，每個環(huán)節(jié)的風(fēng)險各不相同，稍有不慎就會造成工程成本、工期增加，而工程總承包又是固定總價合同，對業(yè)主

8、進(jìn)行索賠的條件苛刻，進(jìn)而造成工程虧損。承包商需協(xié)調(diào)的相關(guān)方較多，這就需求更加高程度的管理模式或管理系統(tǒng)，對項目管理水平有更高的要求。3.投標(biāo)風(fēng)險項目決策階段業(yè)主不提供具體的施工圖紙，所供資料較粗略，設(shè)計構(gòu)想與施工方案不確定，或者頻繁變化，由此造成實際工程量與預(yù)估有較大差異。l 總結(jié)隨著供給側(cè)改革的深入開展，我國需求側(cè)的市場主導(dǎo)地位愈加突顯，建設(shè)單位作為買方市場，勢必將更多選擇對其更有利的EPC工程總成包發(fā)包模式。EPC工程總承包作為覆蓋建筑產(chǎn)品的全壽命周期的承包模式，將工程全過程歸到統(tǒng)一的管理之下，提供全過程服務(wù)模式，必將受到市場更多的青睞。二、EPC模式運作流程一般建設(shè)項目前期的各程序中相關(guān)

9、報送材料、批復(fù)、手續(xù)，包含立項程序、可研程序、環(huán)評程序、規(guī)劃選址、土地預(yù)辦、初步設(shè)計、確定規(guī)劃紅線、施工圖設(shè)計和施工圖審核、辦理建設(shè)用地許可證、招標(biāo)程序。而EPC模式下，承建方須早早參與到項目的前期準(zhǔn)備工作中。EPC項目承建方須在初步設(shè)計階段前介入，提交概念方案，概念方案通過后，深化概念方案，達(dá)到修建性詳細(xì)規(guī)劃的深度后，才具備做施工圖設(shè)計的條件。區(qū)別于一般建設(shè)項目，在EPC項目中，建設(shè)方在初步設(shè)計之前直接啟動招標(biāo)程序，由于EPC項目設(shè)計施工一體的特殊性，設(shè)計費以工程造價的最終審計結(jié)果為基數(shù)，按百分比確定；工程造價以最終審計結(jié)果下浮百分確定。通過招標(biāo)程序確定EPC項目承建方后，在EPC項目承建方

10、的設(shè)計階段，建設(shè)方同時辦理建設(shè)項目前期的各程序中相關(guān)報送材料、批復(fù)、手續(xù)，從而節(jié)約大量的時間。三、EPC項目投標(biāo)方案(僅供參考，不同招標(biāo)公司有不同方案，大同小異。業(yè)主也可根據(jù)項目自身的情況委托招標(biāo)公司招標(biāo)調(diào)整投標(biāo)方案。)（一）EPC工程總承包項目投標(biāo)的工作流程對于EPC工程總承包項目而言,投標(biāo)工作流程具有自身的特殊性。在投標(biāo)的每一階段,總承包商工作的重點內(nèi)容和應(yīng)對技巧都有所不同。下面從前期準(zhǔn)備、編寫標(biāo)書和完善與遞交標(biāo)書三個階段分別說明EPC工程總承包項目的投標(biāo)工作。1.前期準(zhǔn)備前期準(zhǔn)備的主要工作包括:(1)準(zhǔn)備資格預(yù)審文件(2)研究招標(biāo)文件(3)決定投標(biāo)的總體實施方案(4)選定分包商(5)確定

11、主要采購計劃(6)參加現(xiàn)場勘察與標(biāo)前會議2.編寫標(biāo)書編寫標(biāo)書是投標(biāo)準(zhǔn)備最為關(guān)鍵的階段,投標(biāo)小組主要完成以下工作:(1)標(biāo)書總體規(guī)劃(2)技術(shù)方案準(zhǔn)備(3)設(shè)計規(guī)劃與管理(4)施工方案制定(5)采購策略(6)管理方案準(zhǔn)備(7)總承包管理計劃(8)總承包管理組織和協(xié)調(diào)(9)總承包管理控制(10)分包策略(11)總承包經(jīng)驗策略（若有）(12)商務(wù)方案準(zhǔn)備3.完善與遞交標(biāo)書(1)檢查與修改標(biāo)書(2)辦理投標(biāo)保函/保證金業(yè)務(wù)(3)呈遞標(biāo)書（二）EPC工程總承包項目投標(biāo)的資格預(yù)審由于能否成功實施總承包項目關(guān)系到業(yè)主的經(jīng)濟利益和社會影響,因此在選擇總承包商時業(yè)主都持比較謹(jǐn)慎的態(tài)度,他們會在資格預(yù)審的準(zhǔn)備階段

12、設(shè)置全面考核機制,主要從承包商的能力和資歷上判斷其是否適合投標(biāo)。如果在資格預(yù)審之前,總承包公司與業(yè)主已有一些非正式的商業(yè)接觸,并給業(yè)主留有良好的企業(yè)印象,這將對總承包公司順利通過資格預(yù)審奠定堅實基礎(chǔ)。投標(biāo)小組在準(zhǔn)備與業(yè)主關(guān)鍵人物或其咨詢工程師接觸之前,要準(zhǔn)備一份專門針對此次總承包項目的營銷提綱,含有如何介紹有關(guān)本公司總承包能力優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和資源優(yōu)勢的內(nèi)容以及如何與業(yè)主人員溝通和需要溝通的內(nèi)容提綱。準(zhǔn)備資格預(yù)審文件首先要詳細(xì)了解業(yè)主進(jìn)行資格預(yù)審的初衷和對提交的資格預(yù)審文件的要求。然后按照業(yè)主的要求準(zhǔn)備相關(guān)材料,在材料的豐富程度和證明力度上作深入分析。業(yè)主在資格預(yù)審時一般通過判斷“總承包商是否有

13、能力提供服務(wù)”這一終極準(zhǔn)則進(jìn)行篩選。在這一準(zhǔn)則下,業(yè)主要求投標(biāo)人提供的證明材料有(但不限于)資質(zhì)、經(jīng)驗、能力、財力、組織、人員、資源、訴訟史(有必要時)等。準(zhǔn)備資格預(yù)審文件需要根據(jù)投標(biāo)的總承包項目的特點有所針對的提供證明材料,下表為常用的投標(biāo)小組準(zhǔn)備的具體文件內(nèi)容清單。投標(biāo)者準(zhǔn)備的資料清單項目分類準(zhǔn)備內(nèi)容資質(zhì)資格證書設(shè)計資質(zhì),總承包資質(zhì)榮譽證書過去曾經(jīng)獲得的社會及工程獲獎證書經(jīng)驗信譽水平己竣工項目業(yè)主或合作伙伴的推薦材料總承包項目經(jīng)驗項目專業(yè)經(jīng)驗和項目團(tuán)隊機構(gòu)設(shè)置主要項目團(tuán)隊成員曾經(jīng)執(zhí)行過的類似項目信息能力專業(yè)特長設(shè)計專長、特殊施工技能、專用工裝設(shè)備等專業(yè)技術(shù)指明該技術(shù)可用于該工程的哪些項目；

14、預(yù)計可降低費用的水平項目控制質(zhì)量和安全控制、工期控制、費用控制措施履約表現(xiàn)過去類似項目參與方的背景信息當(dāng)前工作負(fù)荷:擬建項目團(tuán)隊中每一個成員的當(dāng)前任務(wù),能夠在該工程實施過程中轉(zhuǎn)向提供的服務(wù)時間財力融資自有資金數(shù)量、巳完項目的融資實例擔(dān)保擔(dān)保能力及歷史,銀行給與的授信規(guī)模財力支持公司總總對該工程的財力支持組織總部公司總部的組織結(jié)構(gòu)項目擬用項目團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)能力組織與計劃程序人員執(zhí)業(yè)資質(zhì)各種證書與資質(zhì)證明背景與經(jīng)驗項目團(tuán)隊每一位成員的背景與經(jīng)驗人員安排項目團(tuán)隊需要定義在該工程各個階段擬用人員的工作性質(zhì)和服務(wù)功能資源設(shè)備現(xiàn)有設(shè)備及新增設(shè)備承諾分包商擬用分包商名單供應(yīng)商擬用供應(yīng)商名單其它任何可以證明降

15、低該工程風(fēng)險、減少費用支出和提高實施效率的清單（三）EPC工程總承包項目投標(biāo)的前期準(zhǔn)備前期準(zhǔn)備的各項工作是投標(biāo)工作的基礎(chǔ),通過資格預(yù)審后對業(yè)主招標(biāo)文件的深入分析將為接下來的所有投標(biāo)工作提供實施依據(jù)。1.投標(biāo)者須知對于“投標(biāo)者須知”,除了常規(guī)分析之外,要重點閱讀和分析的內(nèi)容有:“總述”部分中有關(guān)招標(biāo)范圍、資金來源以及投標(biāo)者資格的內(nèi)容,“標(biāo)書準(zhǔn)備”部分中有關(guān)投標(biāo)書的文件組成、投標(biāo)報價與報價分解、可替代方案的內(nèi)容,“開標(biāo)與評標(biāo)”部分中有關(guān)標(biāo)書初評、標(biāo)書的比較和評價以及相關(guān)優(yōu)惠政策的內(nèi)容。上述雖然在傳統(tǒng)模式的招標(biāo)文件中也有所對應(yīng),但是在EPC總承包模式下這些內(nèi)容會發(fā)生較大的變化,投標(biāo)小組應(yīng)予以特別關(guān)注

16、。2.合同條件在通讀合同通用和專用條件之后,要重點分析有關(guān)合同各方責(zé)任與義務(wù)、設(shè)計要求、檢查與檢驗、缺陷責(zé)任、變更與索賠、支付以及風(fēng)險條款的具體規(guī)定,歸納出總承包商容易忽略的問題清單。3. 業(yè)主要求對于“業(yè)主要求”,它是總承包投標(biāo)準(zhǔn)備過程中最重要的文件,因此投標(biāo)小組要反復(fù)研究,將業(yè)主要求系統(tǒng)歸類和解釋,并制定出相應(yīng)的解決方案,融匯到下一階段標(biāo)書中的各個文件中去。完成招標(biāo)文件的研讀之后,需要制定決定投標(biāo)的總體實施方案,選定分包商,確定主要采購計劃,參加現(xiàn)場勘察與標(biāo)前會議。4.總體實施方案確定總體實施方案需要大量有經(jīng)驗的項目管理人員投入進(jìn)來。對于總承包項目,總體實施方案包括以設(shè)計為導(dǎo)向的方案比選，

17、以及相關(guān)資源分配和預(yù)算估計。按照業(yè)主的設(shè)計要求和已提供的設(shè)計參數(shù),投標(biāo)小組要盡快決定設(shè)計方案,制定指導(dǎo)下一步編寫標(biāo)書技術(shù)方案、管理方案和商務(wù)方案的總體計劃。5. 選定分包商和制定采購方案選定分包商和制定采購計劃是兩項較為費時的工作,需要提早開始。如果總承包項目含有較多的專業(yè)技術(shù)時,可能需要在早期階段進(jìn)行選擇分包商和簽訂分包意向書的工作,這也是為總承包商增強實力、提高中標(biāo)機會的手段。制定采購計劃同祥需要總承包商事先選擇合適的供應(yīng)商作為合作伙伴,由于大型總承包項目一般都含有較多的采購環(huán)節(jié),能否做到設(shè)計、采購和施工的合理銜接是業(yè)主判斷總承包商能力的重要因素之一,因此有必要在投標(biāo)準(zhǔn)備階段就初步制定采購

18、計劃,盡早開展與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)聯(lián)系,這樣也有助于總承包商利用他們的專業(yè)經(jīng)驗和信息制定優(yōu)秀的采購方案。6. 現(xiàn)場勘察和標(biāo)前會議現(xiàn)場勘察和標(biāo)前會議是總承包商唯一一次在投標(biāo)之前與業(yè)主和競爭對手接觸的機會,如果允許,總承包商可以協(xié)同部分分包商代表一同參加。注意搜集以下資料:工作條件和限制條件氣候條件當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī),包括勞工法和進(jìn)口規(guī)定(國際工程適用)當(dāng)?shù)刎浽?運輸條件銀行與保險業(yè)務(wù)安排等在標(biāo)前會議上,投標(biāo)人應(yīng)注意提問的技巧,不能批評或否定業(yè)主在招標(biāo)文件中的有關(guān)規(guī)定,提出的問題應(yīng)是招標(biāo)文件中比較明顯的錯誤或疏漏,不要將對己方有利的錯誤或疏漏提出來,也不要將己方機密的設(shè)計方案或施工方案透露給競爭對手,同時要仔細(xì)

19、傾聽業(yè)主、工程師和競爭對手的談話,從中探察他們的態(tài)度、經(jīng)驗和管理水平。當(dāng)然,投標(biāo)人也可以選擇沉默,但是對于有較強競爭實力的總承包商來說,在會上發(fā)言無疑是給業(yè)主、工程師留下良好印象的絕佳機會。（四）EPC工程總承包項目投標(biāo)的關(guān)鍵決策點分析完成總承包投標(biāo)前期準(zhǔn)備工作后,投標(biāo)小組應(yīng)按照既定的投標(biāo)工作思路和實施計劃繼續(xù)著手完成投標(biāo)文件的編制工作。這一階段是總承包投標(biāo)的關(guān)鍵所在,任何需要考慮的投標(biāo)策略和方案部署都需要在標(biāo)書的準(zhǔn)備過程中考慮進(jìn)去。按照總承包投標(biāo)內(nèi)容要求,投標(biāo)文件一般劃分為技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)兩部分:技術(shù)標(biāo)包括設(shè)計方案、采購計劃、施工方案和管理方案以及其他輔助性文件,商務(wù)標(biāo)包括報價書及其相關(guān)價格分

20、解、投標(biāo)保函、法定代表人的資格證明文件、授權(quán)委托書等。在準(zhǔn)備這兩部分內(nèi)容時應(yīng)當(dāng)充分考慮影響總承包投標(biāo)質(zhì)量和水平的關(guān)鍵因素,設(shè)立關(guān)鍵決策點。其中最為重要的兩大問題是:總承包設(shè)計管理問題和總承包設(shè)計與采購、施工如何合理銜接問題。因為以設(shè)計為主導(dǎo)的EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式的最大區(qū)別是設(shè)計因素,因此在投標(biāo)中與傳統(tǒng)模式具有明顯差別的必然是設(shè)計引起的管理與協(xié)調(diào)問題。工程總承包投標(biāo)文件編制中的關(guān)鍵決策點分類分析內(nèi)容關(guān)鍵決策技術(shù)標(biāo)技術(shù)方案設(shè)計應(yīng)投入的設(shè)計資源業(yè)主需求識別設(shè)計方案的可建造性施工怎樣實現(xiàn)業(yè)主的要求、如何解決施工中的技術(shù)難題施工方案是否可行采購采購需求和應(yīng)對策略管理方案計劃各種計劃日程(設(shè)計、采購

21、和施工進(jìn)度)組織項目管理團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)與控制設(shè)計階段的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制采購階段的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制施工階段的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制設(shè)計、采購與施工的協(xié)調(diào)與銜接進(jìn)度控制質(zhì)量和安全控制分包分包策略經(jīng)驗經(jīng)驗策略商務(wù)標(biāo)商務(wù)方案成本分析成本組成費率確定全壽命期成本分析標(biāo)高金的分析價值增值點判斷風(fēng)險識別報價模型選擇（五）技術(shù)方案分析（技術(shù)標(biāo)）技術(shù)方案分析是總承包項目投標(biāo)階段與報價分析同等重要的一項任務(wù),它也是管理方案設(shè)計的基礎(chǔ)。技術(shù)方案主要涵蓋對總承包設(shè)計方案、施工方案和采購方案的內(nèi)容。在技術(shù)方案的編制過程中需要針對各項內(nèi)容深入分析其合理性和對業(yè)主招標(biāo)文件的響應(yīng)程度,研究如何在技術(shù)方案上突出本公司在總承包實施管理方

22、面的優(yōu)勢。在正式編寫技術(shù)方案之前須全面了解業(yè)主對技術(shù)標(biāo)的各項要求和評標(biāo)規(guī)則。對不同規(guī)模和不同設(shè)計難度的總承包項目而言,技術(shù)方案在評標(biāo)中所占的權(quán)重是不一樣的。對小型規(guī)模和技術(shù)難度較低的總承包項目,業(yè)主在評標(biāo)之初開始關(guān)注投標(biāo)者提交的技術(shù)方案和各項工作的進(jìn)度計劃,然后對其進(jìn)行權(quán)重打分,最后按照商務(wù)標(biāo)的一定百分比計入商務(wù)標(biāo)的評分當(dāng)中。由于這種規(guī)模的總承包項目技術(shù)因素所占的比例較小,因此除非投標(biāo)者的報價非常相近而不得已按照技術(shù)高低來選擇,否則技術(shù)因素的影響不足以完全改變授予最低報價標(biāo)的一般原則。對于中等規(guī)模和技術(shù)難度適中的總承包項目,業(yè)主的評標(biāo)程序與上述小型項目一致,但是因為這種規(guī)模的項目,設(shè)計與施工技

23、術(shù)較為復(fù)雜,因此選擇哪一家總承包商作為中標(biāo)方通?；趯髢r、承包商經(jīng)驗、技術(shù)以及在投標(biāo)過程中的成本支出數(shù)額等因素的綜合權(quán)重評價,各投標(biāo)方的報價調(diào)整為含有技術(shù)因素的綜合報價,顯然這種情況中標(biāo)人不一定授予最低報價標(biāo)。對于大型規(guī)模和超高技術(shù)難度的總承包項目,業(yè)主非常重視對技術(shù)因素的評價,評價結(jié)果會在很大程度上影響商務(wù)標(biāo)的選擇,同時評標(biāo)因素的權(quán)重要針對特殊的項目重新分配。由于這種規(guī)模的項目的標(biāo)書制作成本相對較高,因此業(yè)主對資格預(yù)審時“短名單”的選擇和必要時的“第二次資審”都很慎重,盡力減少各方不必要的資源浪費;對于評標(biāo)的最終結(jié)果業(yè)主需要進(jìn)行多次的討論,論證該決策的合理性。1.設(shè)計方案設(shè)計方案不僅要提供

24、達(dá)到業(yè)主要求的設(shè)計深度的各種設(shè)計構(gòu)想和必要的基礎(chǔ)技術(shù)資料,還要提供工程量估算清單用以在投標(biāo)報價時使用。設(shè)計方案編制開始之前,首先應(yīng)設(shè)立此項工作的資源配置和主要任務(wù)。（1）設(shè)計資源配置設(shè)計資源配置就是要對相關(guān)設(shè)計人員、資料提供和設(shè)計期限上做出安排。設(shè)計資源的配置要視總承包項目的設(shè)計難度和業(yè)主要求的設(shè)計深度而定,并且是針對投標(biāo)階段而言的,與中標(biāo)后的設(shè)計資源安排有所區(qū)別。投標(biāo)的總承包公司可能以施工管理為主導(dǎo),設(shè)計工作需要再分包,因此在投標(biāo)階段應(yīng)安排設(shè)計分包商的關(guān)鍵設(shè)計人員介入投標(biāo)工作。識別業(yè)主的設(shè)計要求和設(shè)計深度,在有限時間內(nèi)給出一個或多個最佳設(shè)計方案。我國的總承包項目開始招標(biāo)時,業(yè)主往往已經(jīng)完成了

25、初步設(shè)計,設(shè)計圖紙和相關(guān)技術(shù)參數(shù)都提供給投標(biāo)者,因此在投標(biāo)階段的方案設(shè)計基本是對業(yè)主的初步設(shè)計的延伸。這一區(qū)別可能對投標(biāo)階段整體的設(shè)計安排產(chǎn)生影響,對設(shè)計人員的要求也有所不同。（2）制定設(shè)計任務(wù)書資源配置完成后要制定本階段的主要任務(wù)書:識別業(yè)主的要求和對設(shè)計方案評價的準(zhǔn)則,不同設(shè)計方案的優(yōu)選。（3）識別業(yè)主需求設(shè)計對總承包項目而言,投標(biāo)階段的設(shè)計要求是投標(biāo)小組需要認(rèn)真研究的首要問題。業(yè)主的設(shè)計要求一般都寫在招標(biāo)文件的“投標(biāo)者須知”、“業(yè)主要求”和圖紙”信息中。首先明確業(yè)主已經(jīng)完成的設(shè)計深度,招標(biāo)文件中的圖紙與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否完整;其次明確投標(biāo)階段的設(shè)計深度和需要提供的文件清單。考慮到報價的準(zhǔn)確性,

26、在資源允許的情況下適當(dāng)加深設(shè)計深度,這樣報價所需的工程量和設(shè)備詢價所需的技術(shù)參數(shù)就更加準(zhǔn)確。EPC總承包模式下的設(shè)計與施工、采購工作銜接非常緊密,如果方案設(shè)計得不切實際,技術(shù)實現(xiàn)困難,工期和投資目標(biāo)不能保證,則這一方案是失敗的。因為不同的設(shè)計方案所導(dǎo)致的工程未來的運營費是不同的,運營費越高說明該方案越不經(jīng)濟,可能降低業(yè)主對投標(biāo)者的投資滿意度。下表是編制設(shè)計投標(biāo)方案時的關(guān)鍵決策點。設(shè)計投標(biāo)方案編制的關(guān)鍵決策點分類分析內(nèi)容關(guān)鍵決策設(shè)計資源配置人員根據(jù)業(yè)主的投標(biāo)設(shè)計要求安排合適的設(shè)計人員設(shè)計資料收集業(yè)主設(shè)計資料和公司內(nèi)部的設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)期限怎樣在投標(biāo)期限內(nèi)安排設(shè)計時限需求識別設(shè)計深度業(yè)主已完成的設(shè)計深

27、度投標(biāo)階段的設(shè)計深度是否需要根據(jù)競爭環(huán)境加深設(shè)計評價準(zhǔn)則設(shè)計方案評價對方案設(shè)計的其他因素的評價方案優(yōu)選方案的可建造性設(shè)計方案的適用性是否需要施工和采購人員介入方案設(shè)計價值工程比較不同方案的單位功能成本投資影響比較不同方案的全壽命期成本差異2.施工方案總承包項目的施工方案內(nèi)容與傳統(tǒng)模式下的技術(shù)標(biāo)書內(nèi)容很相似, 施工方案需要描述施工組織設(shè)計,各種資源安排的進(jìn)度計劃和主要采用的施工技術(shù)和對應(yīng)的施工機被、測量儀器等?？偝邪椖客稑?biāo)階段編寫的施工方案要說明使用何種施工技術(shù)手段來實現(xiàn)設(shè)計方案中的種種構(gòu)想（1）識別業(yè)主需求如果業(yè)主需要投標(biāo)人在施工方案中采用業(yè)主規(guī)定的施工技術(shù),一定會在招標(biāo)文件的“業(yè)主要求”中

28、說明,如果該技術(shù)難度超過了公司現(xiàn)有的技術(shù)水平,公司可以考慮與其他專業(yè)技術(shù)公司合作來滿足業(yè)主要求,最好提前與專業(yè)技術(shù)公司簽訂分包合作意向書。（2）可行性分析完成施工方案的編制后需要進(jìn)行方案的可行性論證,保證施工方案在技術(shù)上可行,在經(jīng)濟上合理。施工方案是設(shè)計方案的延伸,也是投標(biāo)報價的基礎(chǔ),因此其論證要根據(jù)項目特點和施工難度盡量細(xì)化。論證的過程中要有各方專家在場,設(shè)計師、采購師和估算師都應(yīng)參與其中。關(guān)鍵施工技術(shù)的描述不能過于詳細(xì),以免投標(biāo)失敗后該技術(shù)成為中標(biāo)者的“免費果實”;技術(shù)描述要緊密結(jié)合招標(biāo)文件,不宜細(xì)化和引申,更不應(yīng)作過多的承諾。3.采購方案制定采購方案是總承包投標(biāo)的一項重要工作,尤其對于工

29、藝設(shè)計較多的總承包項目,如大型石化或電力工程,在投標(biāo)時需要確定材料、設(shè)備的采購范圍。由于這類項目的報價中材料、設(shè)備的報價占到總報價的50%以上,因此制定完善的采購方案、提供具有競爭力的價格信息無疑對中標(biāo)與否非常重要。采購方案則需要說明擬用材料、儀器和設(shè)備的用途、采購?fù)緩健⑦M(jìn)場時間和對本項目的適應(yīng)程度等。對初次參加投標(biāo)的總承包公司而言,關(guān)鍵設(shè)備采購計劃能否通過業(yè)主的技術(shù)評標(biāo)是不可忽視的重要條件,只要存在任何一個關(guān)鍵設(shè)備未通過技術(shù)評標(biāo),則將視為不合格的投標(biāo)人。（1）投標(biāo)小組制定采購方案時最好由擬任的采購經(jīng)理主持。對于業(yè)主特別要求的特殊材料設(shè)備或指定制造廠商,投標(biāo)小組要在制定采購方案之前就應(yīng)提早進(jìn)行

30、相關(guān)的市場調(diào)查,尤其對采購的價格信息要盡早掌握,同時還要考慮項目建設(shè)周期中的價格波動因素,對于先前未采用過的設(shè)備和材料或新型材料不能采用經(jīng)驗推論,避免因盲目估價而造成的失誤。（2）對于可以由總承包商自由決定的采購范圍,應(yīng)在采購方案中提供以下信息:供貨范圍、主要設(shè)備材料的規(guī)格、技術(shù)資料、性能保證等（3）制定采購計劃時,不必要為業(yè)主提供過細(xì)的信息,列明重要材料設(shè)備的質(zhì)量要求和擬采用的主要質(zhì)檢措施即可、（六）管理方案分析（技術(shù)標(biāo)）從業(yè)主評標(biāo)的角度看,在技術(shù)方案可行的條件下,總承包商能否按期、保質(zhì)、安全并以環(huán)保的方式順利完成整個工程,主要取決于總承包商的管理水平。管理水平體現(xiàn)在總承包商制定的各種項目管

31、理的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的程序與方法上,包括選派的項目管理團(tuán)隊組成、整個工程的設(shè)計、采購、施工計劃的周密性、質(zhì)量管理體系與HSE健康(Health)、安全( Safety )和環(huán)境( Environment )體系的完善性(公司與項目兩個級別)、分包計劃和對分包的管理經(jīng)驗等。制定周密的管理方案主要為業(yè)主提供各種管理計劃和協(xié)調(diào)方案,尤其對EPC總承包模式而言,優(yōu)秀的設(shè)計管理和設(shè)計、采購與施工的緊密銜接是獲取業(yè)主信任的重要砝碼。在投標(biāo)階段不必在方案的具體措施上過細(xì)深入,一是投標(biāo)期限不允許,二是不應(yīng)將涉及商業(yè)秘密的詳細(xì)內(nèi)容呈現(xiàn)給業(yè)主,只需點到為止,突出結(jié)構(gòu)化語言?？偝邪椖抗芾矸桨傅慕鉀Q思路,投標(biāo)

32、小組在進(jìn)行內(nèi)容討論和問題決策時可以按照以設(shè)計、采購、施工為主體進(jìn)行管理基本要素的分析,也可以按照管理要素分類統(tǒng)一權(quán)衡總承包項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制來分析。包括:總承包項目管理計劃、總承包項目協(xié)調(diào)與控制、分包策略。本文將采用后者的論述方式。1.總承包項目管理計劃在投標(biāo)階段,總承包項目管理計劃可以從設(shè)計計劃、采購計劃和施工計劃來準(zhǔn)備,提綱挈領(lǐng)地描述總承包商在項目管理計劃上做出的周密安排,爭取給業(yè)主留下“已經(jīng)為未來的工程做好充分的準(zhǔn)備”的印象。由于各種管理計劃是項目實施的基礎(chǔ),好的管理計劃可以使項目實施效率事半功倍,因此計劃水平的高低在很大程度上可以判斷一個總承包商的實力。投標(biāo)小組首先應(yīng)做出一個

33、類似于項目總體計劃表的文件,包括進(jìn)度計劃、資源安排和管理程序等內(nèi)容,然后分述設(shè)計、施工和采購計劃。（1）設(shè)計管理計劃對于投標(biāo)小組而言,設(shè)計計劃的重點是制定設(shè)計進(jìn)度計劃和設(shè)計與采購、施工的“接口”計劃。特別是對設(shè)計決定造價的概念要貫穿于整個設(shè)計工作過程中。設(shè)計進(jìn)度直接影響總承包項目的采購和施工進(jìn)度,此計劃的合理性關(guān)系到業(yè)主的投資目標(biāo)能否如期實現(xiàn),是業(yè)主評標(biāo)的重要因素之一。設(shè)計進(jìn)度與設(shè)計方案要緊密結(jié)合,使用進(jìn)度計劃工具如網(wǎng)絡(luò)計劃等,將工程設(shè)計的關(guān)鍵里程碑和下一級子任務(wù)的進(jìn)度安排提供給業(yè)主即可。（2）施工管理計劃施工管理計劃最主要的內(nèi)容是給業(yè)主提供施工組織計劃、施工進(jìn)度計劃、施工分包計劃和各項施工程

34、序文件的概述,施工計劃中要含有與采購工作接口的計劃內(nèi)容。施工組織計劃中首先要向業(yè)主提供擬建的項目施工部組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵人員(如項目經(jīng)理、總工程師、生產(chǎn)經(jīng)理、設(shè)計部經(jīng)理等)的情況、關(guān)鍵技術(shù)方案的實施要點、資源部署計劃等內(nèi)容。施工進(jìn)度計劃是在總承包項目計劃中施工計劃的細(xì)化,同設(shè)計進(jìn)度計劃一祥,施工進(jìn)度計劃要把關(guān)鍵里程碑和下一級子任務(wù)的進(jìn)度安排提供給業(yè)主。施工分包計劃,寫明業(yè)主指定分包商的分包內(nèi)容,總承包商主要分包工程計劃和擬用分包商名單。涉及施工管理的各項程序文件的概述是證明總承包商項目管理能力的文件,投標(biāo)小組可以在該文件中簡單羅列以下內(nèi)容:項目施工的協(xié)調(diào)機構(gòu)和程序,分包合同管理辦法,施工材料控制程

35、序,質(zhì)量保證體系、施工安全保證體系和環(huán)境保護(hù)程序,以及事故處理預(yù)案等。（3）采購管理計劃含有大量采購任務(wù)的總承包項目,采購管理的水平直接影響工程的造價和進(jìn)度,并將決定項目建成后能否連續(xù)、穩(wěn)定和安全地運轉(zhuǎn)。投標(biāo)小組要將采購管理計劃與設(shè)計、施工管理計劃結(jié)合,同步進(jìn)行。在投標(biāo)文件中主要寫入的采購管理計劃包括:采購管理的組織機構(gòu)、關(guān)鍵設(shè)備和大批量材料的進(jìn)場計劃、設(shè)備安裝及調(diào)試接口計劃、管理程序文件等。采購的接口計劃是保證總承包項目設(shè)計、采購和施工的重要文件。為業(yè)主提供采購部門與設(shè)計部門、施工部門的協(xié)同工作計劃,以及專業(yè)間的搭結(jié),資源共享與配置計劃,是接口計劃的重要編制內(nèi)容。2.總承包項目協(xié)調(diào)與控制總承

36、包項目的協(xié)調(diào)與控制措施力求為業(yè)主提供公司對內(nèi)外部協(xié)調(diào)、過程控制以及糾偏措施的能力和經(jīng)驗,因此應(yīng)盡量使用數(shù)據(jù)、程序或?qū)嵗f明總承包商在未來項目實施中的協(xié)調(diào)控制上具有很強的執(zhí)行力,尤其是總包對多專業(yè)分包設(shè)計的管理程序、協(xié)調(diào)反饋程序、專業(yè)綜合圖、施工位置詳圖等協(xié)調(diào)流程的表述。（1）設(shè)計、采購與施工的內(nèi)部協(xié)調(diào)控制設(shè)計內(nèi)部的協(xié)調(diào)與控制措施以設(shè)計方案和設(shè)計管理計劃為基礎(chǔ)編制。措施要說明如何使既定設(shè)計方案構(gòu)想在設(shè)計管理計劃的引導(dǎo)下按時完成,重點放在制定怎樣的控制程序保證設(shè)計人員的工作質(zhì)量、設(shè)計投資控制和設(shè)計進(jìn)度計劃,尤其是設(shè)計質(zhì)量問題,應(yīng)在投標(biāo)文件中寫明項目采用的質(zhì)量保證體系以及如何響應(yīng)業(yè)主的質(zhì)量要求。采購

37、內(nèi)部的協(xié)調(diào)控制措施簡要描述在采買、催交、檢驗和運輸過程中對材料、設(shè)備質(zhì)量和供貨進(jìn)度要求的保證措施,出現(xiàn)偏差后的調(diào)整方案,同時介紹公司對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的應(yīng)用情況,尤其應(yīng)突出公司在提高采購效率上所作的努力。施工內(nèi)部的協(xié)調(diào)與控制機制和措施對總承包項目實現(xiàn)合同工期最為關(guān)鍵。投標(biāo)小組在這一部分中可以很大程度上借鑒傳統(tǒng)模式下的施工經(jīng)驗,如進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全等控制措施,不過應(yīng)突出EPC總承包模式的特征,如出現(xiàn)與設(shè)計、采購的協(xié)調(diào)問題上是否設(shè)立了完善的協(xié)調(diào)機制等。（2）設(shè)計、采購與施工的外部協(xié)調(diào)控制對設(shè)計、采購與施工的外部協(xié)調(diào)控制是完成三者接口計劃的過程控制措施。投標(biāo)小組可以為業(yè)主呈現(xiàn)設(shè)計與采購的協(xié)調(diào)控制大綱、

38、設(shè)計與施工的協(xié)調(diào)控制大綱以及采購與施工的協(xié)調(diào)控制大綱文件。例如,在設(shè)計與采購的協(xié)調(diào)控制大綱文件中應(yīng)體現(xiàn):設(shè)計人員參與工程設(shè)備采購,設(shè)計人員應(yīng)編制設(shè)備采購技術(shù)文件設(shè)計人員參與設(shè)備采購的技術(shù)商務(wù)談判委托分包商加工的設(shè)備由分包商分階段返回設(shè)計文件和有關(guān)資料,由專業(yè)設(shè)計人員審核,并報經(jīng)業(yè)主審批后及時返回給分包商作為正式制造圖重大設(shè)備、裝置或材料性能的出廠試驗,總包的設(shè)計人員應(yīng)與業(yè)主代表一起參加設(shè)備制造過程中的有關(guān)目擊試驗,保證這些設(shè)備和材料符合設(shè)計要求設(shè)計人員及時參與設(shè)備到貨驗收和調(diào)試投產(chǎn)等工作在設(shè)計與施工的協(xié)調(diào)控制大綱文件中可涉及下列各項:設(shè)計交底程序設(shè)計人員現(xiàn)場服務(wù)內(nèi)容設(shè)計人員參與的施工檢查與質(zhì)量

39、事故處理,施工技術(shù)人員應(yīng)協(xié)助的工作范圍設(shè)計變更與索賠處理在采購與施工的協(xié)調(diào)控制大綱文件中可以包括:采購與施工部門的供貨交接程序現(xiàn)場庫管人員的職責(zé)特殊材料設(shè)備的協(xié)調(diào)措施檢驗時異常情況處理措施設(shè)備安裝試車時設(shè)計與施工技術(shù)人員的檢查（3）控制能力項目的進(jìn)度和質(zhì)量是總承包項目業(yè)主最關(guān)心的問題之一。投標(biāo)小組需要在進(jìn)度控制和質(zhì)量控制方面闡述總承包商的能力和行動方案。在進(jìn)度控制方面,投標(biāo)小組需要考慮總承包項目的進(jìn)度控制點、擬采用的進(jìn)度控制系統(tǒng)和控制方法,必要時對設(shè)計、采購和施工的進(jìn)度控制方案分別描述。如設(shè)計進(jìn)度中作業(yè)分解、控制周期、設(shè)計進(jìn)度測量系統(tǒng)和人力分析方法,采購進(jìn)度中設(shè)計-采購循環(huán)基準(zhǔn)周期、采購單進(jìn)度

40、跟蹤曲線、材料狀態(tài)報告,施工進(jìn)度中設(shè)計-采購-施工循環(huán)基準(zhǔn)周期、施工人力分析、施工進(jìn)度控制基準(zhǔn)和測量等。在質(zhì)量控制方面,主要針對設(shè)計、采購與施工的質(zhì)量循環(huán)控制措施進(jìn)行設(shè)計,首先設(shè)立質(zhì)量控制中心,對質(zhì)量管理組織機構(gòu)、質(zhì)量保證文件體系等綱領(lǐng)性內(nèi)容進(jìn)行介紹,然后針對設(shè)計、采購與施工分別舉例說明其質(zhì)量控制程序。如果業(yè)主在招標(biāo)文件中對工程質(zhì)量提出特別的要求,為了增加業(yè)主對質(zhì)量管理方案的可信度,投標(biāo)小組可以進(jìn)一步提供更細(xì)一級的作業(yè)指導(dǎo)文件,但是應(yīng)注意“適度”原則,不要過多顯示公司在質(zhì)量管理方面的內(nèi)部規(guī)定。3.分包策略為了滿足業(yè)主的要求,總包商除了在項目的技術(shù)方案、管理架構(gòu)流程以及尋價、組價方面上花大量精力之外,還要掌握“借力”和協(xié)力的技巧,將分包的專業(yè)長處也納入總包的能力之中。在投標(biāo)文件中寫入總承包商的分包計劃,利用分包策略能為總承包商節(jié)省投標(biāo)資源,加大中標(biāo)概率。成熟的總承包商會利用分包策略,充分利用投標(biāo)的前期階段與分包商和供應(yīng)商取得聯(lián)系,利用他們的專業(yè)技能和合作關(guān)系為投標(biāo)準(zhǔn)備增加有效資源,同時為業(yè)主展現(xiàn)總承包商在專業(yè)分包方面的管理能力。分包策略運用得法可在很大程度上降低總承包商的風(fēng)險,有利于