精益生產(chǎn)TPS中的VSM價(jià)值流圖分析法

1、精益生產(chǎn)TPS中的VSM價(jià)值流圖分析法1.概述精益生產(chǎn)管理，是一種以客戶需求為拉動(dòng)，以消滅浪費(fèi)和不斷改善為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取成本和運(yùn)作效益顯著改善的一種全新的生產(chǎn)管理模式。它的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)客戶對(duì)時(shí)間和價(jià)值的要求，以科學(xué)合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產(chǎn)活動(dòng)，縮短生產(chǎn)周期，從而顯著提高企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)萬變的能力。精益生產(chǎn)的理念最早起源于日本豐田汽車公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消滅一切“浪費(fèi)”，以客戶拉動(dòng)和JIT(Just-in-Time)方式組織企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)，形成一個(gè)對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)的獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系。時(shí)至今日，隨

2、著制造和管理技術(shù)的不斷提高，精益生產(chǎn)的含義已經(jīng)超越了當(dāng)初的TPS。美國在研究了包括精益生產(chǎn)在內(nèi)的各種管理模式后，又提出了二十一世紀(jì)的制造企業(yè)戰(zhàn)略敏捷制造?？梢哉J(rèn)為，精益生產(chǎn)是通向敏捷制造的橋梁。敏捷企業(yè)是指那些能夠充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，迅速實(shí)現(xiàn)自我調(diào)整以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境，具有敏捷的快速反應(yīng)能力的企業(yè)。因此，沒有精益生產(chǎn)管理為基礎(chǔ)，企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)敏捷制造。實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)管理，最基本的一條就是消滅浪費(fèi)。企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)中的浪費(fèi)現(xiàn)象繁多，要消滅浪費(fèi)，首先要判別企業(yè)活動(dòng)中的兩個(gè)基本構(gòu)成：增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)。2.增值與非增值活動(dòng)增值活動(dòng)是直接為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，即生產(chǎn)顧客需要的產(chǎn)品，提供顧客需要

3、的服務(wù)。例如：生產(chǎn)線上的組裝過程，機(jī)械加工過程，醫(yī)生給病人看病等。非增值活動(dòng)包括必要但非增值的活動(dòng)和不必要的非增值活動(dòng)（即浪費(fèi)）兩種。必要但非增值的活動(dòng)多數(shù)發(fā)生于支援部門的非增值行為，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：設(shè)備維護(hù)，來料/制品/成品的檢驗(yàn)，由于變更導(dǎo)致的額外工作-產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)更改、計(jì)劃變更、人員流動(dòng)，繁雜的審批過程，冗長的會(huì)議等。浪費(fèi)則顧名思義，比較容易被識(shí)別。大野耐一經(jīng)過長期的實(shí)踐，把企業(yè)生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)現(xiàn)象歸納為以下的七種：糾錯(cuò)、過量生產(chǎn)、物料搬運(yùn)、移動(dòng)、等待、庫存、過程。統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，增值活動(dòng)約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)的5%，必要但非增值活動(dòng)約為60%，其余35%為浪費(fèi)。

4、換言之，顧客只愿意沖著那5%的增值掏腰包。試圖把其余的成本加進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格中，就有可能超過顧客對(duì)該產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值的期望。因此，在顧客對(duì)價(jià)值的認(rèn)同下，企業(yè)應(yīng)加大力度消滅浪費(fèi)，降低成本，以贏取更高的邊際利潤。在精益生產(chǎn)管理中，判別和消滅浪費(fèi)的一個(gè)有效工具是價(jià)值流圖分析。3.價(jià)值流管理在企業(yè)實(shí)踐中，一個(gè)典型的現(xiàn)象是誰也說不準(zhǔn)增值活動(dòng)占企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的比例。當(dāng)一位老總或廠長被告知，他的企業(yè)的增值活動(dòng)還不到所有活動(dòng)的5%時(shí)（實(shí)際上大部分工廠離5%還差得遠(yuǎn)），他會(huì)大吃一驚，甚至懷疑你可能搞錯(cuò)了。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的基本原因有兩種：其一，在大量生產(chǎn)模式下，部門按功能設(shè)置，彼此畫地為牢，管理人員缺乏對(duì)企業(yè)運(yùn)作的

5、宏觀了解。其二，管理人員缺乏對(duì)增值和非增值活動(dòng)的認(rèn)識(shí)和判別，難以運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)企業(yè)的浪費(fèi)現(xiàn)象進(jìn)行分析和改善。圖一價(jià)值流管理流程鑒此，在精益生產(chǎn)中提出了“價(jià)值流管理”的概念。這種管理模式徹底打破了大量生產(chǎn)模式下的功能割據(jù)，由“價(jià)值流團(tuán)隊(duì)”對(duì)產(chǎn)品從供應(yīng)商到顧客整個(gè)過程進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)運(yùn)作過程的系統(tǒng)而有效的控制，從而提高滿足顧客需求的能力及反應(yīng)速度。價(jià)值流經(jīng)理由直接向最高管理者匯報(bào)的管理人員擔(dān)任，享有改革的充分授權(quán)和自主權(quán)。價(jià)值流經(jīng)理組建由跨部門成員組成的價(jià)值流團(tuán)隊(duì)，以顧客為導(dǎo)向選定產(chǎn)品族，并跟隨其生產(chǎn)路徑，從頭到尾分析和描繪每一個(gè)工序的狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價(jià)值流，此為“當(dāng)前狀態(tài)圖”。找出

6、需要改善的地方，再描繪一個(gè)“未來狀態(tài)圖”，顯示價(jià)值流改善的方向和結(jié)果。在此基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)決定改善的計(jì)劃和行動(dòng)。整個(gè)價(jià)值流管理實(shí)行全成本核算，價(jià)值流經(jīng)理對(duì)整個(gè)產(chǎn)品族的流程、資源配置及成本運(yùn)作擔(dān)負(fù)著主要領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制的責(zé)任。4價(jià)值流圖分析法對(duì)一個(gè)產(chǎn)品來說，以下兩條主要流動(dòng)路徑是至關(guān)重要的：一是從原材料到達(dá)顧客手中的生產(chǎn)流程；二是從概念到正式發(fā)布的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程。價(jià)值流就是使一個(gè)產(chǎn)品通過這些主要流程所需要的全部活動(dòng)，包括增值活動(dòng)、必要但非增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)（即浪費(fèi)）三類。研究表明，企業(yè)用于增值活動(dòng)的時(shí)間僅占整個(gè)流程的極小部分，大部分時(shí)間都花在非增值的活動(dòng)中。價(jià)值流圖是一種使用鉛筆和紙的工具，它有助于

7、觀察和理解產(chǎn)品通過價(jià)值流過程時(shí)的物料流動(dòng)和信息流動(dòng)，以及其中的增值和非增值活動(dòng)，從而發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確定需要改善的地方，為改善活動(dòng)定下一個(gè)藍(lán)圖和方向。同時(shí)也便于員工了解企業(yè)的狀態(tài)，提供參與改善的機(jī)會(huì)。應(yīng)用價(jià)值流圖分析企業(yè)生產(chǎn)流程，意味著要從全盤看待問題，而不是集中于某個(gè)單獨(dú)的過程；意味著將改變整體，而不僅僅是優(yōu)化某個(gè)部分。價(jià)值流圖分析可以是針對(duì)企業(yè)又稱為“四堵墻以內(nèi)”）的活動(dòng)進(jìn)行分析和改善，也可以針對(duì)“四堵墻以外”，即從供應(yīng)商出貨起到顧客收貨為止的整個(gè)價(jià)值流的分析和改善。 圖二價(jià)值流圖示意圖在價(jià)值流分析中，有一套約定俗成的符號(hào)供繪制價(jià)值流圖之用，使用者只要經(jīng)常運(yùn)用，就能輕易掌握。價(jià)值流圖分析法的一般

8、先對(duì)運(yùn)作過程的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，即所謂“當(dāng)前狀態(tài)圖”。從顧客一端開始，首先要了解顧客的需求情況及節(jié)拍Takt，因?yàn)門akt決定了生產(chǎn)各個(gè)工序的節(jié)拍。生產(chǎn)節(jié)拍不能滿足Takt的要求，就有可能導(dǎo)致過量生產(chǎn)或停頓、生產(chǎn)不足或延遲，這些都是浪費(fèi)。延遲發(fā)貨還會(huì)導(dǎo)致顧客的不滿意，造成進(jìn)一步的信譽(yù)損失。然后研究運(yùn)作流程中的每一道工序，從下游追溯到上游，直至供應(yīng)商。分析每個(gè)工序的增值和非增值活動(dòng)，包括準(zhǔn)備、加工、換型、庫存、物料轉(zhuǎn)移方法、質(zhì)量狀況、停機(jī)次數(shù)、班次、人數(shù)等等，記錄對(duì)應(yīng)的時(shí)間。接著要了解和分析物流信息的傳遞方法和路徑，包括顧客到工廠、工廠到供應(yīng)商、生產(chǎn)物料計(jì)劃到各工序的信息傳遞情況，生產(chǎn)計(jì)劃是如何下達(dá)的。最后，有了上面的資料，就可以計(jì)算出整個(gè)運(yùn)作過程的生產(chǎn)周期（TotalProductCycleTime）以及相應(yīng)的增值時(shí)間。通常，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)改善之前增值時(shí)間只占Tpct的很小比例，遠(yuǎn)不足5%。有了“當(dāng)前狀態(tài)圖”，管理人員一般都能比較容易地判別和確定出浪費(fèi)所在及其原因，為消滅浪費(fèi)和持續(xù)改善提供目標(biāo)?！拔磥頎顟B(tài)圖”是以精益思想為指導(dǎo)，按照企業(yè)的實(shí)際情況，為未來的運(yùn)作模