第4講管理的職能和管理循環(huán)

1、第4講 管理的職能和管理循環(huán) 【本講重點】管理的職能和循環(huán)概述計劃執(zhí)行控制案例研討 管理的職能和循環(huán)概述 國際上，關(guān)于管理職能和管理循環(huán)的說法多種多樣，可以匯總為三大單元：計劃、執(zhí)行和控制。圖3-1 管理的職能和管理循環(huán)圖 1.管理職能不同的管理學(xué)派針對這個理念有不同的擴充，比如菲利普克特勒就在其營銷管理一書中，認為管理要先做分析，然后制定計劃，因此將計劃分為分析和計劃。這樣一來管理職能也可以分作分析、計劃、執(zhí)行和控制四個單元。 2.管理循環(huán)關(guān)于管理循環(huán)，著名管理學(xué)家戴明有一個提法，叫做PDCA。實際上是把三大單元中的控制分為檢核、改善與行動兩

2、部分。 3.管理的五項職能學(xué)術(shù)界普遍認為管理的職能主要有五項：計劃、組織、人事、指揮和控制。而組織、人事和指揮正是三大單元中執(zhí)行的細分，所以五項職能也可以視為三大職能。 計劃 1計劃的三個層級計劃是制定實現(xiàn)目標的路線圖。計劃首先要鎖定目標，其次是如何去實現(xiàn)。因此，根據(jù)上一講提到的管理的三個層級，計劃也可分為三大層級：高層決策者解決“做什么”和“為什么”兩個問題，即制定戰(zhàn)略規(guī)劃和政策；中層要做的是程序，即“如何做”的問題；一線主管和員工則制定戰(zhàn)術(shù)計劃，是“何時做”的問題，主要是做出具體的進度表和日程表。圖3-2計劃的三大層級示意圖 2計劃目標的SMART原

3、則在設(shè)定計劃目標時，應(yīng)符合SMART原則。此外，各級領(lǐng)導(dǎo)、主管在給下屬下達指令時也要符合SMART原則，以避免因指令不清而在執(zhí)行過程中產(chǎn)生過失。鑒于指令傳播過程中可能存在的種種障礙，還要善于使用小便箋，以達到明確傳達指令的目的。 【自檢】請您閱讀以下的計劃目標，判斷是否符合SMART的各項要素，如有缺少請將所缺要素寫出：12005年在員工培訓(xùn)方面要加大力度。_2希望你們部門提高團隊協(xié)作能力。_3客戶滿意度必須提高到95%以上_42005年部門費用成本不得超過10萬元_5你必須在半年內(nèi)減肥20公斤_見參考答案3-1 3制定月、周計劃很多企業(yè)在月底要制定下個月的工作計劃，總結(jié)本

4、月的工作情況，并逐一進行認真檢討，國際上著名的麥肯錫顧問公司向全世界經(jīng)理人推薦了一種月和周的工作計劃，其主要內(nèi)容如下圖所示：每月工作計劃部門期間填表人日期重點工作工作目標具體行動責任人完成時間所需資源            圖3-3每月工作計劃圖通常，董事會要求總經(jīng)理等高層管理者做年計劃；總經(jīng)理要求部門經(jīng)理等中層管理者做月計劃；而部門經(jīng)理則要求一線主管做周計劃。經(jīng)過麥肯錫公司對全世界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人在進行計劃與目標落實的情況研究，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行得有效性最好的計劃是周計劃。因此，一線主

5、管要做好周計劃，這意味著主管應(yīng)要求每個員工制定周計劃，并對其計劃的執(zhí)行過程有追蹤和控制，在計劃這一環(huán)節(jié)就力圖避免執(zhí)行力出偏的問題。 執(zhí)行 執(zhí)行包括組織、人事和指揮。 組織組織即合理分配工作任務(wù)。當工作任務(wù)被分配的時候，就會形成一定的職務(wù)，而職務(wù)形成時，就會產(chǎn)生四項內(nèi)容：任務(wù)、權(quán)利、責任和利益。也就是說，任務(wù)要有人去完成；完成任務(wù)的人要有相應(yīng)的權(quán)利和資源；完成任務(wù)的好壞應(yīng)當承擔相應(yīng)的責任；如果任務(wù)完成得好應(yīng)該給予相應(yīng)的利益。圖3-4組織職能示意圖 人事人事即指人力資源的管理和規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)當尊重包括現(xiàn)有的人力、未來的人力和包括未來解決方案在內(nèi)的人力資源規(guī)劃。

6、同時，70的人力資源管理工作是各層級主管的本職工作，而不是附加的工作，更不是很多主管誤認為的“份外之事”。因此21世紀的主管，首先要成為半個人力資源管理專家，使選才、育才、用才和留才成為本職工作的重要部分，因為如何建立一支有戰(zhàn)斗力的員工隊伍，比機械地完成企業(yè)的業(yè)務(wù)指標更為重要。圖3-5人事職能示意圖 指揮指揮包括激勵、領(lǐng)導(dǎo)、溝通等。 1激勵激勵過程中存在一種人的行為模式：人有了需要以后才會產(chǎn)生動機，產(chǎn)生動機以后才會有行為，有行為以后就能實現(xiàn)目標。通常從兩個方面來研究這一行為模式：研究員工心理動機的稱為內(nèi)容型；而研究有了動機之后采取何種行為的則稱為過程型。圖3-6指揮職能及激

7、勵示意圖 2.領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的三個要求領(lǐng)導(dǎo)者要符合以下三個要求：第一，自發(fā)地發(fā)揮個人能力；第二，有奮斗目標；第三，能夠影響他人的行為。管理方格理論另外，這里向您介紹一種經(jīng)典的管理方格理論（如圖3-7），它把關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心員工都按照1到9的順序，由低向高分為9個層次。從中我們可以總結(jié)出這樣五種管理者： 1.1方格既不關(guān)心生產(chǎn)又不關(guān)心員工，可稱為無所事事的管理者。但在企業(yè)發(fā)展較為成熟的時候，內(nèi)部卻應(yīng)該有這樣一個無所事事的管理者，就是董事長。 9.1方格很關(guān)心生產(chǎn)，但不關(guān)心員工，一切從績效出發(fā)，這屬于生產(chǎn)推動型管理者。員工往往對這種工作狂式的管理者敬而遠之，但由于評估管理者的標準往往正是績效，

8、所以這類管理者往往更有可能提升到高層中去。 1.9方格不關(guān)心生產(chǎn)，很關(guān)心員工，可稱為鄉(xiāng)村俱樂部型管理者。以往很多傳統(tǒng)的國有企業(yè)的管理者就是如此，不在乎業(yè)績，只要企業(yè)上下輕松、開心、融洽就好。這類管理者往往會被替換，否則就有可能使企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，因為沒有績效的企業(yè)是無法生存的。 5.5方格一半關(guān)心生產(chǎn)，一半關(guān)心員工，這種叫做中庸之道管理者。兩方面兼顧，卻都做的不夠好，任務(wù)常常完不成，員工也常常有意見。 9.9方格既十分關(guān)心員工，又十分關(guān)心生產(chǎn)，這可稱為卓越團隊管理者。這種管理者既能獲取出色的績效，又可以得到員工良好的支持。圖3-7 管理方格圖領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論由管理方格理論可以引申出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變

9、理論。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可分為四大類：命令式、教導(dǎo)式、支持式和授權(quán)式。給下屬下達明確的工作指令叫做命令式。教導(dǎo)式即對下屬進行嚴格要求、管理，同時提供各種教育訓(xùn)練和幫助。支持式也就是領(lǐng)導(dǎo)在做出決策之前實行民主，和下屬商討。授權(quán)式也就是全權(quán)授予下屬，一切由下屬自行運作。關(guān)于權(quán)變理論，我們在前面已經(jīng)總結(jié)過：惟一不變的就是變；沒有最好的只有最合適的管理。因此，根據(jù)下屬和團隊的不同成熟度，需要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工剛進公司時應(yīng)采取命令式下達指令；經(jīng)過半年到一年，要采取教導(dǎo)式，一方面嚴加控制行為過程，一方面要進行教育訓(xùn)練；當下屬成為老員工以后要支持、尊重他，聽取他的意見；當員工足以獨當一面，成為業(yè)務(wù)骨干時，則要采

10、用授權(quán)式，將與之能力相適應(yīng)的工作授予他自行處理。因而，這四類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格其實是與上一講提到的四種管理模式和團隊發(fā)展是相對應(yīng)的。圖3-8 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論示意圖 【自檢】請您將以下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和它所對應(yīng)的管理模式用直線連起來：教導(dǎo)式 人文型支持式 內(nèi)容型授權(quán)式 行為型命令式 結(jié)果型見參考答案3-2 3.溝通這一部分將在后面“有效溝通技巧”一講中做詳細論述。 控制 控制即設(shè)定標準，控制運行。也就是在企業(yè)的管理工作中，首先設(shè)立一個標準，以此來衡量實際工作，進行比較考查是否存在誤差，然后根據(jù)情況適當調(diào)整標準。圖3-9控制過程圖控制分為預(yù)備控制、同步控制、反饋控制和要

11、點控制四種類型： 1預(yù)備控制也就是提前做預(yù)測，采取預(yù)防措施。 2同步控制指同步協(xié)調(diào)和控制，根據(jù)情況變化做及時反應(yīng)。 3反饋控制在控制運行中如與設(shè)定的標準存在差距，就要進行反饋、調(diào)整；如果沒有差距則可正常進行。 4要點控制也就是選擇重要的節(jié)點來做控制，如財物控制、經(jīng)營控制、人力資源控制等等。 案例研討 案例研討1 【案例】年輕的主管被提拔時，過去同期進公司的同事常常不服氣，在工作中有時不配合、或討價還價。年輕主管的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威尚不夠，但又不能把關(guān)系搞僵，常常很無奈。他應(yīng)該怎么辦呢？ 案例研討2 【案例】班組進了

12、2名新員工，當月次品率上升5%，上司責備主管，主管說：“這不關(guān)我的事，次品全是2名新員工干的?！薄澳悄阋嘤?xùn)他們。”“我哪里有時間，我要返工維修那些次品，要不然次品怎么辦？”請問該主管犯了哪些錯誤？ 案例研討3 【案例】如何讓品質(zhì)監(jiān)控員、班組長真正與工人聯(lián)系在一起，共同抓好質(zhì)量？普遍存在的現(xiàn)象是只重視結(jié)果，不考慮生產(chǎn)過程。例如：服裝廠技術(shù)跟單要求衣片跟樣板一樣大，縫制符合標準，而較少考慮裁剪及縫制過程中是否能達到標準，沒有及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題，成衣做好后發(fā)現(xiàn)問題只好返修。如何解決？解決前提企業(yè)內(nèi)部通常存在這樣一種情形，就是質(zhì)量監(jiān)控員、班組長和員工的工作往往不能彼此協(xié)調(diào)，有

13、時甚至是相互沖突、矛盾的，使得人際關(guān)系出現(xiàn)問題，影響工作的進展和完成。其實，他們的工作目標是完全一致的，他們都需要做好：現(xiàn)場的管理衡量品質(zhì)監(jiān)控員、班組長和員工共同的KPI指標（關(guān)鍵業(yè)績指標）的第一項就是品質(zhì)。此外，同為現(xiàn)場管理的數(shù)量管理、成本管理也是需要三方共同協(xié)作才能夠完成好的。注重對結(jié)果和過程的控制針對現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)中客戶訂貨數(shù)量少、要貨急、價格低、非標件的趨勢，就更需要把工作控制在源頭和過程中，而不是在結(jié)果上。 案例研討4 【案例】一批新員工經(jīng)培訓(xùn)后上崗時，常常會導(dǎo)致質(zhì)量、數(shù)量的下降和成本的上升，即生產(chǎn)線速度下降、誤差率上升、次品率增加。經(jīng)過一段時間后才會有所好轉(zhuǎn)。有什么方法解決呢？ 【本講小結(jié)】本講講述的重點是管理的職能和管理循環(huán)。分別對計劃、執(zhí)行和控制三大職能加以詳細論述。在計劃部分強調(diào)了設(shè)定目標時要遵循SMART原則，在每月底對