第4講管理的職能和管理循環(huán)

1、第4講 管理的職能和管理循環(huán) 【本講重點(diǎn)】管理的職能和循環(huán)概述計(jì)劃執(zhí)行控制案例研討 管理的職能和循環(huán)概述 國際上，關(guān)于管理職能和管理循環(huán)的說法多種多樣，可以匯總為三大單元：計(jì)劃、執(zhí)行和控制。圖3-1 管理的職能和管理循環(huán)圖 1.管理職能不同的管理學(xué)派針對(duì)這個(gè)理念有不同的擴(kuò)充，比如菲利普克特勒就在其營銷管理一書中，認(rèn)為管理要先做分析，然后制定計(jì)劃，因此將計(jì)劃分為分析和計(jì)劃。這樣一來管理職能也可以分作分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制四個(gè)單元。 2.管理循環(huán)關(guān)于管理循環(huán)，著名管理學(xué)家戴明有一個(gè)提法，叫做PDCA。實(shí)際上是把三大單元中的控制分為檢核、改善與行動(dòng)兩

2、部分。 3.管理的五項(xiàng)職能學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為管理的職能主要有五項(xiàng)：計(jì)劃、組織、人事、指揮和控制。而組織、人事和指揮正是三大單元中執(zhí)行的細(xì)分，所以五項(xiàng)職能也可以視為三大職能。 計(jì)劃 1計(jì)劃的三個(gè)層級(jí)計(jì)劃是制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖。計(jì)劃首先要鎖定目標(biāo)，其次是如何去實(shí)現(xiàn)。因此，根據(jù)上一講提到的管理的三個(gè)層級(jí)，計(jì)劃也可分為三大層級(jí)：高層決策者解決“做什么”和“為什么”兩個(gè)問題，即制定戰(zhàn)略規(guī)劃和政策；中層要做的是程序，即“如何做”的問題；一線主管和員工則制定戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，是“何時(shí)做”的問題，主要是做出具體的進(jìn)度表和日程表。圖3-2計(jì)劃的三大層級(jí)示意圖 2計(jì)劃目標(biāo)的SMART原

3、則在設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)時(shí)，應(yīng)符合SMART原則。此外，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、主管在給下屬下達(dá)指令時(shí)也要符合SMART原則，以避免因指令不清而在執(zhí)行過程中產(chǎn)生過失。鑒于指令傳播過程中可能存在的種種障礙，還要善于使用小便箋，以達(dá)到明確傳達(dá)指令的目的。 【自檢】請(qǐng)您閱讀以下的計(jì)劃目標(biāo)，判斷是否符合SMART的各項(xiàng)要素，如有缺少請(qǐng)將所缺要素寫出：12005年在員工培訓(xùn)方面要加大力度。_2希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。_3客戶滿意度必須提高到95%以上_42005年部門費(fèi)用成本不得超過10萬元_5你必須在半年內(nèi)減肥20公斤_見參考答案3-1 3制定月、周計(jì)劃很多企業(yè)在月底要制定下個(gè)月的工作計(jì)劃，總結(jié)本

4、月的工作情況，并逐一進(jìn)行認(rèn)真檢討，國際上著名的麥肯錫顧問公司向全世界經(jīng)理人推薦了一種月和周的工作計(jì)劃，其主要內(nèi)容如下圖所示：每月工作計(jì)劃部門期間填表人日期重點(diǎn)工作工作目標(biāo)具體行動(dòng)責(zé)任人完成時(shí)間所需資源            圖3-3每月工作計(jì)劃圖通常，董事會(huì)要求總經(jīng)理等高層管理者做年計(jì)劃；總經(jīng)理要求部門經(jīng)理等中層管理者做月計(jì)劃；而部門經(jīng)理則要求一線主管做周計(jì)劃。經(jīng)過麥肯錫公司對(duì)全世界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人在進(jìn)行計(jì)劃與目標(biāo)落實(shí)的情況研究，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行得有效性最好的計(jì)劃是周計(jì)劃。因此，一線主

5、管要做好周計(jì)劃，這意味著主管應(yīng)要求每個(gè)員工制定周計(jì)劃，并對(duì)其計(jì)劃的執(zhí)行過程有追蹤和控制，在計(jì)劃這一環(huán)節(jié)就力圖避免執(zhí)行力出偏的問題。 執(zhí)行 執(zhí)行包括組織、人事和指揮。 組織組織即合理分配工作任務(wù)。當(dāng)工作任務(wù)被分配的時(shí)候，就會(huì)形成一定的職務(wù)，而職務(wù)形成時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生四項(xiàng)內(nèi)容：任務(wù)、權(quán)利、責(zé)任和利益。也就是說，任務(wù)要有人去完成；完成任務(wù)的人要有相應(yīng)的權(quán)利和資源；完成任務(wù)的好壞應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；如果任務(wù)完成得好應(yīng)該給予相應(yīng)的利益。圖3-4組織職能示意圖 人事人事即指人力資源的管理和規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)當(dāng)尊重包括現(xiàn)有的人力、未來的人力和包括未來解決方案在內(nèi)的人力資源規(guī)劃。

6、同時(shí)，70的人力資源管理工作是各層級(jí)主管的本職工作，而不是附加的工作，更不是很多主管誤認(rèn)為的“份外之事”。因此21世紀(jì)的主管，首先要成為半個(gè)人力資源管理專家，使選才、育才、用才和留才成為本職工作的重要部分，因?yàn)槿绾谓⒁恢в袘?zhàn)斗力的員工隊(duì)伍，比機(jī)械地完成企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)更為重要。圖3-5人事職能示意圖 指揮指揮包括激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通等。 1激勵(lì)激勵(lì)過程中存在一種人的行為模式：人有了需要以后才會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生動(dòng)機(jī)以后才會(huì)有行為，有行為以后就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。通常從兩個(gè)方面來研究這一行為模式：研究員工心理動(dòng)機(jī)的稱為內(nèi)容型；而研究有了動(dòng)機(jī)之后采取何種行為的則稱為過程型。圖3-6指揮職能及激

7、勵(lì)示意圖 2.領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的三個(gè)要求領(lǐng)導(dǎo)者要符合以下三個(gè)要求：第一，自發(fā)地發(fā)揮個(gè)人能力；第二，有奮斗目標(biāo)；第三，能夠影響他人的行為。管理方格理論另外，這里向您介紹一種經(jīng)典的管理方格理論（如圖3-7），它把關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心員工都按照1到9的順序，由低向高分為9個(gè)層次。從中我們可以總結(jié)出這樣五種管理者： 1.1方格既不關(guān)心生產(chǎn)又不關(guān)心員工，可稱為無所事事的管理者。但在企業(yè)發(fā)展較為成熟的時(shí)候，內(nèi)部卻應(yīng)該有這樣一個(gè)無所事事的管理者，就是董事長。 9.1方格很關(guān)心生產(chǎn)，但不關(guān)心員工，一切從績效出發(fā)，這屬于生產(chǎn)推動(dòng)型管理者。員工往往對(duì)這種工作狂式的管理者敬而遠(yuǎn)之，但由于評(píng)估管理者的標(biāo)準(zhǔn)往往正是績效，

8、所以這類管理者往往更有可能提升到高層中去。 1.9方格不關(guān)心生產(chǎn)，很關(guān)心員工，可稱為鄉(xiāng)村俱樂部型管理者。以往很多傳統(tǒng)的國有企業(yè)的管理者就是如此，不在乎業(yè)績，只要企業(yè)上下輕松、開心、融洽就好。這類管理者往往會(huì)被替換，否則就有可能使企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，因?yàn)闆]有績效的企業(yè)是無法生存的。 5.5方格一半關(guān)心生產(chǎn)，一半關(guān)心員工，這種叫做中庸之道管理者。兩方面兼顧，卻都做的不夠好，任務(wù)常常完不成，員工也常常有意見。 9.9方格既十分關(guān)心員工，又十分關(guān)心生產(chǎn)，這可稱為卓越團(tuán)隊(duì)管理者。這種管理者既能獲取出色的績效，又可以得到員工良好的支持。圖3-7 管理方格圖領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論由管理方格理論可以引申出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變

9、理論。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可分為四大類：命令式、教導(dǎo)式、支持式和授權(quán)式。給下屬下達(dá)明確的工作指令叫做命令式。教導(dǎo)式即對(duì)下屬進(jìn)行嚴(yán)格要求、管理，同時(shí)提供各種教育訓(xùn)練和幫助。支持式也就是領(lǐng)導(dǎo)在做出決策之前實(shí)行民主，和下屬商討。授權(quán)式也就是全權(quán)授予下屬，一切由下屬自行運(yùn)作。關(guān)于權(quán)變理論，我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)總結(jié)過：惟一不變的就是變；沒有最好的只有最合適的管理。因此，根據(jù)下屬和團(tuán)隊(duì)的不同成熟度，需要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工剛進(jìn)公司時(shí)應(yīng)采取命令式下達(dá)指令；經(jīng)過半年到一年，要采取教導(dǎo)式，一方面嚴(yán)加控制行為過程，一方面要進(jìn)行教育訓(xùn)練；當(dāng)下屬成為老員工以后要支持、尊重他，聽取他的意見；當(dāng)員工足以獨(dú)當(dāng)一面，成為業(yè)務(wù)骨干時(shí)，則要采

10、用授權(quán)式，將與之能力相適應(yīng)的工作授予他自行處理。因而，這四類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格其實(shí)是與上一講提到的四種管理模式和團(tuán)隊(duì)發(fā)展是相對(duì)應(yīng)的。圖3-8 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論示意圖 【自檢】請(qǐng)您將以下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和它所對(duì)應(yīng)的管理模式用直線連起來：教導(dǎo)式 人文型支持式 內(nèi)容型授權(quán)式 行為型命令式 結(jié)果型見參考答案3-2 3.溝通這一部分將在后面“有效溝通技巧”一講中做詳細(xì)論述。 控制 控制即設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，控制運(yùn)行。也就是在企業(yè)的管理工作中，首先設(shè)立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，以此來衡量實(shí)際工作，進(jìn)行比較考查是否存在誤差，然后根據(jù)情況適當(dāng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。圖3-9控制過程圖控制分為預(yù)備控制、同步控制、反饋控制和要

11、點(diǎn)控制四種類型： 1預(yù)備控制也就是提前做預(yù)測(cè)，采取預(yù)防措施。 2同步控制指同步協(xié)調(diào)和控制，根據(jù)情況變化做及時(shí)反應(yīng)。 3反饋控制在控制運(yùn)行中如與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)存在差距，就要進(jìn)行反饋、調(diào)整；如果沒有差距則可正常進(jìn)行。 4要點(diǎn)控制也就是選擇重要的節(jié)點(diǎn)來做控制，如財(cái)物控制、經(jīng)營控制、人力資源控制等等。 案例研討 案例研討1 【案例】年輕的主管被提拔時(shí)，過去同期進(jìn)公司的同事常常不服氣，在工作中有時(shí)不配合、或討價(jià)還價(jià)。年輕主管的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威尚不夠，但又不能把關(guān)系搞僵，常常很無奈。他應(yīng)該怎么辦呢？ 案例研討2 【案例】班組進(jìn)了

12、2名新員工，當(dāng)月次品率上升5%，上司責(zé)備主管，主管說：“這不關(guān)我的事，次品全是2名新員工干的?！薄澳悄阋嘤?xùn)他們。”“我哪里有時(shí)間，我要返工維修那些次品，要不然次品怎么辦？”請(qǐng)問該主管犯了哪些錯(cuò)誤？ 案例研討3 【案例】如何讓品質(zhì)監(jiān)控員、班組長真正與工人聯(lián)系在一起，共同抓好質(zhì)量？普遍存在的現(xiàn)象是只重視結(jié)果，不考慮生產(chǎn)過程。例如：服裝廠技術(shù)跟單要求衣片跟樣板一樣大，縫制符合標(biāo)準(zhǔn)，而較少考慮裁剪及縫制過程中是否能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、處理問題，成衣做好后發(fā)現(xiàn)問題只好返修。如何解決？解決前提企業(yè)內(nèi)部通常存在這樣一種情形，就是質(zhì)量監(jiān)控員、班組長和員工的工作往往不能彼此協(xié)調(diào)，有

13、時(shí)甚至是相互沖突、矛盾的，使得人際關(guān)系出現(xiàn)問題，影響工作的進(jìn)展和完成。其實(shí)，他們的工作目標(biāo)是完全一致的，他們都需要做好：現(xiàn)場的管理衡量品質(zhì)監(jiān)控員、班組長和員工共同的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）的第一項(xiàng)就是品質(zhì)。此外，同為現(xiàn)場管理的數(shù)量管理、成本管理也是需要三方共同協(xié)作才能夠完成好的。注重對(duì)結(jié)果和過程的控制針對(duì)現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)中客戶訂貨數(shù)量少、要貨急、價(jià)格低、非標(biāo)件的趨勢(shì)，就更需要把工作控制在源頭和過程中，而不是在結(jié)果上。 案例研討4 【案例】一批新員工經(jīng)培訓(xùn)后上崗時(shí)，常常會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量、數(shù)量的下降和成本的上升，即生產(chǎn)線速度下降、誤差率上升、次品率增加。經(jīng)過一段時(shí)間后才會(huì)有所好轉(zhuǎn)。有什么方法解決呢？ 【本講小結(jié)】本講講述的重點(diǎn)是管理的職能和管理循環(huán)。分別對(duì)計(jì)劃、執(zhí)行和控制三大職能加以詳細(xì)論述。在計(jì)劃部分強(qiáng)調(diào)了設(shè)定目標(biāo)時(shí)要遵循SMART原則，在每月底對(duì)