生產(chǎn)與運(yùn)營管理案例題題庫

1、案例1某多對象流水線上生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，年計(jì)劃產(chǎn)量分別為：Na=5萬件，Nb=4萬件，Nc=3萬件，各產(chǎn)品的單件時(shí)間定額分別為：ta=20分鐘，tb=35分鐘，tc=30，流水線年制度工作日300天，兩班制，時(shí)間有效系數(shù)為0.9，問題：試用勞動量比重法求各產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)拍。案件2有一間斷流水線看管期為120分鐘，節(jié)拍為6分鐘/件，其余資料如下：工序號工序時(shí)間看管期最大周轉(zhuǎn)再制品占用量102030405060708090100110120014.5分鐘01號工作地周轉(zhuǎn)在制品圖029分鐘02號工作地03號工作地注：黑道線為工作地工作延續(xù)時(shí)間。問題：按時(shí)間分段計(jì)算工序間周轉(zhuǎn)在制品，并畫出工序間在制

2、品變化圖(畫在上圖中間)。案例3檢查軸的長度并裝入套筒, 雙手操作程序圖如下，圖一為改良前，圖二為改良后。圖一圖二問題：請用所說的知識來分析改良后的好處。案例4近年來，在全球電腦市場不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。我們習(xí)慣于給成功者貼上“標(biāo)簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國時(shí)，“天天低價(jià)”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”。戴爾成功的訣竅在哪兒？該公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別?！庇捎诓牧?/p>

3、成本每周就會有1%的貶值，因此庫存天數(shù)對產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫存一項(xiàng)就使戴爾的產(chǎn)品比許多競爭對手擁有了8%左右的價(jià)格優(yōu)勢。亨特?zé)o疑是物流配送時(shí)代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時(shí)候說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達(dá)210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對企業(yè)的影響之大由此可見一斑?！倍咝实奈锪髋渌褪勾鳡柕倪^期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元。而這一比例在戴爾的對手企業(yè)都高達(dá)2%3%，在其他工業(yè)部門更是高達(dá)4%5%。問題

4、：1、分析庫存的利與弊。2、結(jié)合案例，分析提高企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)率的作用。案例5超級食品有限公司是一家新加坡獨(dú)資企業(yè)，由新加坡超級咖啡股份有限公司于1993年在常州投資成立。該公司在建立初期，以麥片飲料類的生產(chǎn)為主，隨著麥片市場的競爭日益加劇，逐步引入了咖啡類和固體飲料類的產(chǎn)品，完善了自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在超級食品有限公司進(jìn)入中國以前，國內(nèi)市場上尚無麥片類的飲料產(chǎn)品?？梢赃@樣講，正是超級食品公司將麥片飲料引入了中國市場，為中國的消費(fèi)者介紹了這樣一種富含營養(yǎng)的早餐或休閑食品，也為消費(fèi)者介紹了一種生活方式。與此同時(shí)，也為超級食品公司及其投資者帶來了豐厚的利潤。在整個(gè)90年代的前、中期，超級食品公司的產(chǎn)品從來

5、不用為銷路發(fā)愁，生產(chǎn)管理也相對簡單，開足馬力生產(chǎn)即可。采購更是單純，物料數(shù)量有限，訂購批量盡量大，根本不可能有冗余的庫存出現(xiàn)；供應(yīng)商也是趨之若鶩，談不上管理，更沒有戰(zhàn)略；物流配送也用不著，基本都是上門送貨、提貨。但是，由于商家的趨利性，一時(shí)間全國各地出現(xiàn)了形形色色的麥片生產(chǎn)廠家，麥片飲料市場的競爭突然之間變得異常的嚴(yán)峻、殘酷。超級食品公司的年銷售額也由數(shù)億元人民幣之巨逐步下降到如今的不足一億元人民幣，而在此期間，為了緩解市場競爭的壓力，公司管理層決定增加產(chǎn)品類別，并且在原有的基礎(chǔ)上，針對不同的消費(fèi)群體，將公司的主打產(chǎn)品一麥片類飲料增加品種，以增強(qiáng)抵御市場競爭大潮的沖擊的能力。公司管理層決定開發(fā)

6、的產(chǎn)品主要有兩類：咖啡類和固體飲料類?？紤]到咖啡類產(chǎn)品為新加坡母公司的拳頭產(chǎn)品，具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)開發(fā)實(shí)力和一定的市場知名度，因而決定開發(fā)該大類產(chǎn)品，并逐步在市場上推出了超級三合一咖啡(105、305)、超級意大利泡沫咖啡、超級愛爾蘭咖啡、超級二合一咖啡及超級瓶裝咖禮盒等產(chǎn)品。由于中國氣候具有四季分明的特點(diǎn)，并且在下半年集中了中國人最重要的幾個(gè)節(jié)日：中秋節(jié)、國慶節(jié)、元旦及春節(jié)，故此麥片類的產(chǎn)品消費(fèi)具有比較明顯的季節(jié)性，即從8月底到來年的二月初為銷售旺季，而其余的時(shí)間則為銷的淡季。而咖啡類產(chǎn)品與其具有相似性，因此公司急需開發(fā)出與上述兩類產(chǎn)品在銷售季節(jié)上具有互補(bǔ)性的產(chǎn)品，以此來平衡生產(chǎn)能力，緩解淡季的

7、銷售壓力。基于以上的考慮，公司管理層決定開發(fā)固體飲料類產(chǎn)品，其中包括超級蜂蜜菊花晶袋裝及經(jīng)濟(jì)裝、超級鮮橙粉袋裝及經(jīng)濟(jì)裝、超級檸檬茶袋裝及經(jīng)濟(jì)裝共六種產(chǎn)品。隨著公司產(chǎn)品組合的寬度、長度及深度的不斷擴(kuò)大，以前公司在生產(chǎn)與運(yùn)作管理上“輕易解決”的問題，如今真正地成為難題了。首先是生產(chǎn)安排上出現(xiàn)了問題，有時(shí)成品來不及做，而倉庫催促要發(fā)貨；時(shí)入庫成品倉庫拒絕接收，原因是倉庫該類貨品太多，沒有多余庫位。其次是采購管理上，經(jīng)常有緊急定單催供應(yīng)商交貨，而有的物料卻又是幾個(gè)月甚至數(shù)年不動。第三是在物流上，壓力同樣不小。經(jīng)常收到銷售部門的投訴稱，由于運(yùn)力不足，或是運(yùn)輸?shù)木W(wǎng)絡(luò)覆蓋不到，而使得好不容易到手的生意無法作

8、成，等等，不一而足。以上的這些問題一而再，再而三地出現(xiàn)，終于引起了公司管理層的高度重視，從2001年下半年開始，將生產(chǎn)與運(yùn)作管理工作作為重點(diǎn)解決的問題而列入工作議程。時(shí)間轉(zhuǎn)眼間進(jìn)入了2002年的6月份，某一個(gè)星期二上午，超級食品公司的所有中層以上的管理人員都集中在會議室中，正在參加每周一次的例會。隨著會議的議程進(jìn)入本周各部門的情況通報(bào)，主持會議的總經(jīng)理請銷售總監(jiān)首先發(fā)言。銷售總監(jiān)一臉激動地開始了他對生產(chǎn)運(yùn)作上的不滿的發(fā)泄：“我們的客戶幾家大的連鎖超市反饋回來的信息表明，我們的夏季主打產(chǎn)品超級鮮橙粉袋裝和經(jīng)濟(jì)裝全面斷貨，客戶對此非常不滿意。甚至問我們的銷售人員，我們公司是否想撤出這兩種產(chǎn)品，如果

9、是，那么趕快騰出地方給其它公司的產(chǎn)品。有的客戶還以嘲弄的口吻說，你們超級食品公司蠻奇怪，冬季咖啡賣得好的時(shí)候，你們的超級咖啡禮盒斷貨；夏季飲料賣得好的時(shí)候，現(xiàn)在鮮橙粉系列產(chǎn)品又?jǐn)嘭浟?。我也從物流、倉庫、生產(chǎn)部等幾個(gè)部門做了一點(diǎn)初步的調(diào)查，據(jù)說是有一種原料缺貨。我想再一次地呼吁各部門大力協(xié)助銷售部的工作，否則今年的銷售指標(biāo)很難完成!”總經(jīng)理看了一眼上任半年有余的營運(yùn)總監(jiān)，“這件事確實(shí)相當(dāng)嚴(yán)重，我們這半年多來一直在解決生產(chǎn)運(yùn)作方面的問題。商務(wù)部、技術(shù)部、銷售部、生產(chǎn)部都在通力合作，建立了銷售預(yù)測、庫存數(shù)據(jù)的在線即時(shí)反映、物料清單、需求計(jì)劃等等，雖然我們做了這些工作，但問題仍在不斷地重復(fù)出現(xiàn)!我們現(xiàn)

10、在要全力解決這方面的問題，決不能再讓這些問題困擾我們的經(jīng)營了?！闭媸且皇て鹎永耍瑥氐椎乇┞读顺壥称酚邢薰驹谏a(chǎn)與運(yùn)作管理上存在的問題：第一，庫存控制上不平衡。既有斷貨、零庫存現(xiàn)象的經(jīng)常發(fā)生；同時(shí)倉庫也有許多的積壓庫存，有些產(chǎn)品由于生產(chǎn)日期超過6個(gè)月而無法發(fā)貨，有些物料己有6個(gè)月以上，甚至數(shù)年沒有發(fā)生領(lǐng)用。在庫存管理上，這種缺貨與冗余同時(shí)并存的現(xiàn)象，己成為超級食品有限公司生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)管理不善的最直接表現(xiàn)。如何控制庫存己成為了公司管理層急需解決的首要問題。第二，定單管理的無序。在定單管理上，首先就是表現(xiàn)為緊急定單多，由此必文超級食品有限公司生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)缺陷分析與對策研究然引起小批量定單多

11、，并且整個(gè)定單數(shù)量大。這樣也就間接增加了與供應(yīng)商/生產(chǎn)部關(guān)系的管理難度。第三，供應(yīng)鏈管理的低效。內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理的低效率體現(xiàn)在對物料管理的不分主次，沒有重點(diǎn)，既影響了物料的庫存控制，也影響了供應(yīng)商關(guān)系的管理。外部供應(yīng)鏈管理的低效率，既有采購策略的不明確，也有客戶服務(wù)的缺乏針對性。當(dāng)然，除了以上這些問題之外，在超級食品有限公司的生產(chǎn)與運(yùn)作管理上也還存在一些問題，但歸根結(jié)底，以上的三個(gè)問題是主要的，解決了它們，其它問題也就迎刃而解了。問題：1、結(jié)合案例，分析超級食品有限公司的生產(chǎn)與運(yùn)作管理系統(tǒng)存在的問題。2、結(jié)合案例，探討解決這一問題的思路。參考分析：1、超級級食品有限公司在生產(chǎn)與運(yùn)作管理系統(tǒng)中，

12、雖然存在許多問題，但最初表現(xiàn)出來的，或者說是最直接表現(xiàn)出來的卻是庫存控制方面的不平衡性；其次就是訂單管理的無序性；第三是供應(yīng)鏈管理的低效性。下面逐一進(jìn)行分析：（1）庫存控制的不平衡性：短缺與積壓。所謂庫存控制的不平衡性，是指既有產(chǎn)品缺貨、無貨可發(fā)，物料斷貨、供應(yīng)不上的情況發(fā)生，而同時(shí)也有個(gè)別產(chǎn)品庫存時(shí)間超過半年，有些物料的儲存時(shí)間己達(dá)到數(shù)年之久，有些物料甚至儲存至變質(zhì)尚未用完。有些數(shù)據(jù)很能說明問題：2002年6月至9月的3個(gè)月內(nèi)，共發(fā)生了2起因物料斷貨而導(dǎo)致產(chǎn)品銷售合同無法正常執(zhí)行的事件，一次就是前述的因“柑橘增香劑”缺貨而引起的“超級鮮橙粉”系列產(chǎn)品的斷貨，另一次是發(fā)生于9月初的因“超級瓶裝

13、咖啡”缺貨而引起的“超級咖啡禮盒”的斷貨，這兩次造成的直接經(jīng)濟(jì)損失就有5萬元之多；于物料沒能及時(shí)供應(yīng)上，而形成零庫存但尚未出現(xiàn)產(chǎn)品斷貨的情形，則平均每周要出現(xiàn)2-3次；月底財(cái)務(wù)部與倉庫聯(lián)合進(jìn)行的一次盤庫中發(fā)現(xiàn)，超過6個(gè)月未發(fā)生領(lǐng)用的物料共有65種，價(jià)值129萬元之巨，其中有一種原料已變質(zhì)，報(bào)損8000元，這其中當(dāng)然不排除由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變而造成的包裝改版、原料更換等因素，但庫存管理的失控也由此可見一斑。出現(xiàn)這種情況的表面原因看起來很簡單，不外乎就是該安排生產(chǎn)的產(chǎn)品未能在預(yù)定的時(shí)間前生產(chǎn)完成，而暫時(shí)不需要的產(chǎn)品或需求量小的產(chǎn)品卻大量地生產(chǎn)入庫了；該按時(shí)采購回來的物料未能及時(shí)到位或采購量不足，而需求

14、量小的物料卻大量地采購入庫，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實(shí)際需求量。這只是表面現(xiàn)象，揭開其表象，究其深層原因，還是因?yàn)樵谥谱餍枨笥?jì)劃時(shí)，并沒有真正地將獨(dú)立需求與相關(guān)需求區(qū)別對待。從前面的敘述中知道，超級食品公司以前并沒有需求計(jì)劃的制作，而只是根據(jù)主觀的推測，歷史數(shù)據(jù)的總結(jié)，簡單地進(jìn)行一下預(yù)測。但由于公司產(chǎn)品的銷路非常好，因而一直沒有暴露出這方面的問題。自2001年10月以后，開始引入需求計(jì)劃的概念。對獨(dú)立需求的最終產(chǎn)品，按銷售部的預(yù)測數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、主觀確定的安全庫存，計(jì)算出要貨數(shù)量，安排生產(chǎn)部進(jìn)行生產(chǎn)；至于確切的時(shí)間就由生產(chǎn)部自行決定，而其安全庫存的數(shù)量及要貨的批量是否合理，也無從得知。而對相關(guān)需求的物料，則建

15、立了BOM表，根據(jù)獨(dú)立需求產(chǎn)品的要貨數(shù)量、庫存數(shù)據(jù)，來確定采購數(shù)量；當(dāng)然到貨時(shí)間同樣無法確定，就由采購人員根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來安排，而且確定的采購數(shù)量其實(shí)是缺貨的數(shù)量，并沒有考慮起訂量、采購時(shí)間等因素，最終的數(shù)量也是由采購人員根據(jù)經(jīng)驗(yàn)確定。所以說，獨(dú)立需求產(chǎn)品與相關(guān)需求物料的需求計(jì)劃雖然分開進(jìn)行計(jì)算，但思路是一樣的，計(jì)算方法也是一樣的，而且考慮的因素并不全面，得出的結(jié)論自然也就偏離了實(shí)際情況。正是由于上述的獨(dú)立需求產(chǎn)品的需求計(jì)劃中，沒有明確要貨時(shí)間及批量，導(dǎo)致了庫存管理的不平衡：需要的產(chǎn)品缺貨、不需要的產(chǎn)品源源不斷地入庫。同樣地也就間接導(dǎo)致了非獨(dú)立需求物料的庫存管理出現(xiàn)了相同的不平衡現(xiàn)象。（2）定單管理

16、的無序性。定單管理的無序性，是指緊急定單滿天飛，而同時(shí)有些定單下達(dá)后又一再要求供應(yīng)商(生產(chǎn)部)推遲送貨，甚至貨到后要求退回。而且在定單的管理中，沒有一個(gè)整體的管理，無法讓管理者在需要的時(shí)候立即就能知道那些定單己經(jīng)下達(dá)，定單的數(shù)量是多少，定單規(guī)定到貨的時(shí)間，而又有那些定單尚未下達(dá)，等等諸如此類的信息。這種無序性同樣可以通過一些數(shù)據(jù)來得到印證。由于對外部供應(yīng)商定單的數(shù)量沒有進(jìn)行有效的統(tǒng)計(jì)，因此得到的數(shù)據(jù)會有一些偏差，但據(jù)估計(jì)，每月的下達(dá)給供應(yīng)商的緊急定單數(shù)量大約要占到總定單數(shù)量的30%左右。而對生產(chǎn)部下達(dá)的定單數(shù)量，僅以2002年9月為例，共下達(dá)了26張定單(兩次是正常的兩周獨(dú)立需求計(jì)劃)，包括全

17、部26種產(chǎn)品，其中緊急定單(當(dāng)天或第二天上午必須供貨的定單)就有n張，占總數(shù)的42%：涉及9種產(chǎn)品，占全部產(chǎn)品數(shù)的35%。正是由于前述的庫存管理的不平衡性，直接或間接地導(dǎo)致了這樣一種定單管理的無序性。定單管理無序性的一個(gè)負(fù)面現(xiàn)象是緊急定單多，非質(zhì)量原因的退貨定單多；一個(gè)負(fù)面現(xiàn)象就是定單批量小，定單數(shù)量多。這樣兩種情況的存在，必然增加了定單管理的難度，但解決這個(gè)問題，不能就定單管理而管理，而是應(yīng)該找出問題的根源，才能徹底地根除這樣一種現(xiàn)象。在超級食品公司的定單管理中，就是要首先解決需求計(jì)劃的制定問題，從而更好地控制庫存，同時(shí)再改善對定單的管理，這樣才能收到事半功倍的效果。（3）供應(yīng)鏈管理的低效性

18、。在案例中是這樣描述超級食品公司對供應(yīng)鏈管理的低效性的：對內(nèi)是物料管理不分主次，采用同一種的物料管理策略；對外是供應(yīng)商的管理策略不明確，沒有針對性地采取不同戰(zhàn)略，與供應(yīng)商關(guān)系的管理難度大，也沒有采取特別的措施來加大管理力度；對現(xiàn)代物流的認(rèn)識不夠，沒有注意到個(gè)性化服務(wù)的重要性，僅僅停留在單純運(yùn)輸?shù)碾A段。在超級食品有限公司的庫存細(xì)項(xiàng)中，共有26種最終產(chǎn)品，142種相關(guān)需求物料。在26種最終產(chǎn)品中，其中8種產(chǎn)品的年銷售額占公司總銷售額的52.7%；在142種物料中，15種物料的年采購金額占公司全年采購金額的58%。從這些數(shù)據(jù)可以看出，對所有物料一視同仁，采用同樣的管理標(biāo)準(zhǔn)，顯然是不合理的。無論是從定

19、義的描述，還是從前文的敘述中，都可以發(fā)現(xiàn)，物料管理與需求計(jì)劃管理的不足是造成供應(yīng)鏈管理低效性的根本原因?qū)ξ锪线M(jìn)行分類管理，有所側(cè)重，據(jù)此確定不同的采購管理策略，既可加強(qiáng)物料管理的力度，同樣也加強(qiáng)了供應(yīng)商的管理;改進(jìn)需求計(jì)劃的制定方法，在改善庫存控制、加強(qiáng)了定單管理的同時(shí)，也就減輕了供應(yīng)商關(guān)系管理的壓力，更容易確立一種新型的供應(yīng)商管理模式?，F(xiàn)代物流無論是理論還是實(shí)踐都在飛速地發(fā)展，不能再僅僅停留在單純運(yùn)輸服務(wù)的階段，而是應(yīng)該探討如何更好的利用物流系統(tǒng)來為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展服務(wù)，為客戶提供更為優(yōu)良的、更具個(gè)性化的服務(wù)。第三方物流的概念及服務(wù)實(shí)體的出現(xiàn)，都為企業(yè)實(shí)現(xiàn)個(gè)性化服務(wù)提供了解決方案。2、解決這一

20、問題的思路：首先是完善獨(dú)立需求產(chǎn)品的需求計(jì)劃制定方法，建立一個(gè)獨(dú)立需求產(chǎn)品的庫存控制模型，在此基礎(chǔ)上完善非獨(dú)立需求物料的需求計(jì)劃，達(dá)到初步完善庫存控制并加強(qiáng)定單管理的目的；其次是完善物料管理方法，建立物料分類管理模型，建立一套有不同側(cè)重點(diǎn)的管理戰(zhàn)略，從而既改善了供應(yīng)鏈管理，也又增強(qiáng)了庫存控制與定單管理；第三，則是引入一些先進(jìn)的物流管理概念與方法，幫助完善物流系統(tǒng)，建立更有效率、更高服務(wù)水平的物流網(wǎng)絡(luò)。這樣就把控制庫存作為首要解決的問題，綱舉則目張，在此基礎(chǔ)上再解決其他問題。案例6Team Hanes公司的庫存管理。市場總是正確的，尤其是流行行業(yè)，出現(xiàn)與預(yù)期不同的不確定性市場走向經(jīng)常是正常的。如

21、對于運(yùn)動服裝制造商這種類型的企業(yè)，一場體育比賽的結(jié)果也許會直接影響到次日消費(fèi)者的購買，或者一個(gè)崇拜偶像的隕落可以引起成千上萬件T恤衫的滯銷積壓。這種需求的不確定性對企業(yè)經(jīng)營及商品計(jì)劃與控制帶來巨大影響。通常由于季節(jié)、運(yùn)動方式、時(shí)尚、尺寸及款色品種變換等會產(chǎn)生大量的庫存，如何使這種不確定性需要得到有效控制，經(jīng)銷此類商品的零售商采取一定的控制對策，有的要求每年庫存周轉(zhuǎn)5次，并希望訂貨提前期是5天，還要求95的履約率和詳細(xì)準(zhǔn)確的價(jià)格標(biāo)簽。在目前這種零售商與制造商角色難以替換的情況下，怎樣保持最低的零售庫存來實(shí)現(xiàn)每年5次的周轉(zhuǎn)，而且在零售中有足夠的庫存以避免缺貨，怎樣在配送中心保持足夠的庫存來滿足需求

22、中不可預(yù)見情況的同時(shí)，又不會遭受價(jià)格下跌而過多拋售的風(fēng)險(xiǎn)?怎樣平衡各類產(chǎn)品生產(chǎn)大批量與需求小批量的成本利益？美國運(yùn)動服裝制造商Team Hanes公司為此采取了相應(yīng)措施，并為在大型零售店中出售運(yùn)動衣應(yīng)用了供應(yīng)商管理系統(tǒng)(VMI)。其方案是和零售商更緊密地協(xié)作管理各類服裝，這包括積極地監(jiān)控和調(diào)整商店一級的各種款式服裝的庫存，根據(jù)POS數(shù)據(jù)，每周進(jìn)行庫存補(bǔ)貨，并把帶標(biāo)價(jià)簽的產(chǎn)品直送商店。通過管理從零售到生產(chǎn)的整個(gè)供應(yīng)鏈，縮短了供貨周期，降低庫存(如零售商的配送中心)，從而對多變的消費(fèi)需求更快地反應(yīng)。Team Hanes的供應(yīng)商管理系統(tǒng)能夠增加零售商與Team Hanes公司間運(yùn)動衣交易量，然而隨著

23、業(yè)務(wù)的發(fā)展，隨著產(chǎn)品線擴(kuò)大且經(jīng)銷產(chǎn)品的零售店的增加，也給供應(yīng)商管理系統(tǒng)的持續(xù)實(shí)施帶來了挑戰(zhàn)。Team Hanes認(rèn)識到，要在這個(gè)瞬息萬變的運(yùn)動衣市場實(shí)現(xiàn)盈利的增長，需要一個(gè)能夠更可靠地滿足消費(fèi)需求且整個(gè)系統(tǒng)的庫存又比傳統(tǒng)方式更少的經(jīng)營基礎(chǔ)。Mercer公司幫助Team Hanes設(shè)計(jì)了一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使公司在發(fā)展的時(shí)候獲得這些供應(yīng)商管理的利益。已開發(fā)的Team Hanes業(yè)務(wù)系統(tǒng)，根據(jù)消費(fèi)需求預(yù)測，以一體化的方式管理整個(gè)供應(yīng)鏈，解決了傳統(tǒng)方式的不足，以系統(tǒng)化思想來整合供應(yīng)鏈中的所有活動。利用消費(fèi)需求預(yù)測，可每周檢查服裝零售信息，以調(diào)整各種款式服裝的庫存水平，滿足當(dāng)前的需求，而不是保持若干周銷量的

24、庫存。結(jié)合商店P(guān)OS數(shù)據(jù)和對各款服裝庫存的調(diào)整，每周確定向各零售店鋪的發(fā)貨。這些補(bǔ)充供貨在Team Hanes的配送中揀選后，直接運(yùn)到商店。這種補(bǔ)充商品的方式降低了中間環(huán)節(jié)庫存維持水平，縮短了訂貨周期。在配送中心內(nèi)，對銷量大的商品品種采用更為專門的自動化處理技術(shù)，進(jìn)一步降低了成本，提高了反應(yīng)速度。根據(jù)消費(fèi)需求預(yù)測和對不確定性的分析，在Team Hanes配送中心內(nèi)，每個(gè)品種的庫存每周都要再次評定。消費(fèi)需求趨勢方面的變化在相應(yīng)的時(shí)期被自動整合到庫存計(jì)劃中，更好地預(yù)防潛在缺貨的發(fā)生。采取這種方式，改變了傳統(tǒng)的“庫存以幾周計(jì)算”的習(xí)慣，庫存要不斷與每周的消費(fèi)需求預(yù)測、比較，而不是用過去的平均消耗率。

25、根據(jù)庫存與消費(fèi)需求預(yù)測，每個(gè)品種的生產(chǎn)計(jì)劃均要每周進(jìn)行檢查，經(jīng)預(yù)測任一品種低于所需的庫存水平時(shí)，就安排生產(chǎn)計(jì)劃。這種方式以一種對需求的前瞻性眼光關(guān)注生產(chǎn)計(jì)劃，能充分滿足消費(fèi)需求，并在問題發(fā)作之前就采取措施。每個(gè)品種的生產(chǎn)規(guī)模得到優(yōu)化，以平衡根據(jù)每個(gè)品種的具體銷售特征計(jì)算出的經(jīng)濟(jì)訂貨批量和預(yù)測消費(fèi)需求，由此大量生產(chǎn)可以保證，而且成品庫存量總是和下幾周的預(yù)期銷量相聯(lián)系。零售式樣、成品庫存水平和生產(chǎn)進(jìn)度怎樣才能既針對每個(gè)品種、每周進(jìn)行的檢查，而又不花費(fèi)大量人力呢?關(guān)鍵在于整個(gè)流程真正的自動化。在日復(fù)一日的供應(yīng)鏈運(yùn)營中，所有決策能夠從消費(fèi)需求預(yù)測中制定。Team Hanes的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)可以為供應(yīng)鏈中的

26、每項(xiàng)活動推薦最佳方案。這些建議能夠自動執(zhí)行(例如，對量小的式樣的庫存調(diào)整)或者為檢查作出提示(如生產(chǎn)計(jì)劃方面)。這個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)在業(yè)務(wù)增長時(shí)，能夠一致地和可靠地向零售商傳達(dá)Team Hanes獨(dú)特的價(jià)格建議。它使Team Hanes公司運(yùn)動裝的供應(yīng)鏈管理前后銜接，零售商和自己雙方在收入和利潤上均實(shí)現(xiàn)最大化。問題：1、Team Hanes公司實(shí)行的是推動式庫存管理，還是拉動式庫存管理的方法?2、簡述Team Hanes公司實(shí)行的庫存管理模式的特點(diǎn)。3、你認(rèn)為本案例中Team Hanes公司的庫存管理存在哪些可取之處？4、你認(rèn)為本案例中Team Hanes公司的庫存管理有哪些不足之處？案例7安科公司是

27、一家專門經(jīng)營進(jìn)口醫(yī)療用品的公司，2001年該公司經(jīng)營的產(chǎn)品有26個(gè)品種，共有69個(gè)客戶購買其產(chǎn)品，年?duì)I業(yè)額為5800萬元人民幣。對于安科公司這樣的貿(mào)易公司而言，因?yàn)檫M(jìn)口產(chǎn)品交貨期較長，庫存占用資金大，因此，庫存管理顯得尤為重要。安科公司按銷售額韻大小，將其經(jīng)營的26個(gè)產(chǎn)品排序，劃分為AB(：三類。排序在前3位的產(chǎn)品占到總銷售額的97，因此把它們歸為A類產(chǎn)品；第47種產(chǎn)品每種產(chǎn)品的銷售額在O1O5之間，把它們歸為B類，其余的19種產(chǎn)品(共占銷售額的1)，將其歸為C類。對于A類的3種產(chǎn)品，安科公司實(shí)行了連續(xù)性檢查策略，每天檢查庫存情況，隨時(shí)掌握準(zhǔn)確的庫存信息，進(jìn)行嚴(yán)格的控制，在滿足客戶需要的前提下

28、維持盡可能低的經(jīng)常量和安全庫存量，通過與國外供應(yīng)商的協(xié)商，并且對運(yùn)輸時(shí)間做了認(rèn)真的分析，算出了該類產(chǎn)品的訂貨前置期為2個(gè)月(也就是從下訂單到貨物從安科公司的倉庫發(fā)運(yùn)出去，需要2個(gè)月的時(shí)間)。即如果預(yù)測在6月份銷售的產(chǎn)品，應(yīng)該在4月1日下訂單給供貨商，才能保證在6月1日可以出庫。其訂單的流程見下表。4月1日4月22日5月2日5月20日5月30日6月30日下訂單給供應(yīng)商(按預(yù)測6月份的銷售數(shù)量)貨物離開供應(yīng)商倉庫，開具發(fā)票，已經(jīng)算作安科公司庫存船離開美國港口船到達(dá)上海港口貨物入安科公司的倉庫，可以發(fā)貨給客戶全部貨物銷售完畢由于該公司的產(chǎn)品每個(gè)月的銷售量不穩(wěn)定，因此，每次訂貨的數(shù)量就不同，要按照實(shí)際

29、的預(yù)測數(shù)量進(jìn)行訂貨。為了預(yù)防預(yù)測的不準(zhǔn)確和工廠交貨的不準(zhǔn)確，還要保持一定的安全庫存，安全庫存是下一個(gè)月預(yù)測銷售數(shù)量的13。該公司對該類產(chǎn)品實(shí)行連續(xù)檢查的庫存管理，即每天對庫存進(jìn)行檢查，一旦手中實(shí)際的存貨數(shù)量加上在途的產(chǎn)品數(shù)量等于下兩個(gè)月的銷售預(yù)測數(shù)量加上安全庫存時(shí)，就下訂單訂貨，訂貨數(shù)量為第三個(gè)月的預(yù)測數(shù)量。因其實(shí)際的銷售量可能大于或小于預(yù)測值，所以，每次訂貨的間隔時(shí)間也不相同。這樣進(jìn)行管理后，這三種A類產(chǎn)品庫存的狀況基本達(dá)到了預(yù)期的效果。由此可見，對于貨值高的A類產(chǎn)品應(yīng)采用連續(xù)檢查的庫存管理方法。對于B類產(chǎn)品的庫存管理，該公司采用周期性檢查策略。每個(gè)月檢查庫存并訂貨一次，目標(biāo)是每月檢查時(shí)應(yīng)有

30、以后兩個(gè)月的銷售數(shù)量在庫里(其中一個(gè)月的用量視為安全庫存)，另外在途中還有一個(gè)月的預(yù)測量。每月訂貨時(shí)，再根據(jù)當(dāng)時(shí)剩余的實(shí)際庫存數(shù)量，決定需訂貨的數(shù)量。這樣就會使B類產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率低于A類。對于C類產(chǎn)品，該公司采用了定量訂貨的方式。根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，得到產(chǎn)品的半年銷售量為該產(chǎn)品的最高庫存量，并將其兩個(gè)月的銷售量作為最低庫存。一旦庫存達(dá)到最低庫存時(shí)，就訂貨，將其補(bǔ)充到最高庫存量，這種方法，比前兩種更省時(shí)間，但庫存周轉(zhuǎn)率更低。該公司實(shí)行了產(chǎn)品庫存的ABC管理以后，雖然A類產(chǎn)品占用了最多的時(shí)間、精力進(jìn)行管理，但得到了滿意的庫存周轉(zhuǎn)率。而B類和C類產(chǎn)品，雖然庫存的周轉(zhuǎn)率較慢，但相對于其很低的資金占用和

31、很少的人力支出來說，這種管理也是個(gè)好方法。在對產(chǎn)品進(jìn)行ABC分類以后，該公司又對其客戶按照購買量進(jìn)行了分類。發(fā)現(xiàn)在69個(gè)客戶中，前5位的客戶購買量約占全部購買量的75，將這5個(gè)客戶定為A類客戶；到第25位客戶時(shí)，其購買量已達(dá)到95 %。因此，把625位的客戶歸為B類，其他的2669位客戶歸為C類。對于A類客戶，實(shí)行供應(yīng)商管理庫存，一直保持與他們密切的聯(lián)系，隨時(shí)掌握他們的庫存狀況；對于B類客戶，基本上可以用歷史購買記錄做出他們的需求預(yù)測作為訂貨的依據(jù)；而對于C類客戶有的是新客戶，有的一年也只購買一次，因此，只在每次訂貨數(shù)量上多加一些，或者用安全庫存進(jìn)行調(diào)節(jié)。這樣一方面可以提高庫存周轉(zhuǎn)率，同時(shí)也提

32、高了對客戶的服務(wù)水平，尤其是A類客戶對此非常滿意。問題：1、安科公司將產(chǎn)品分為了哪幾類進(jìn)行管理?2、這種分類方式的優(yōu)點(diǎn)是什么?3、安科公司怎樣對A、B、C三類產(chǎn)品進(jìn)行庫存控制?4、安科公司如何利用客戶的ABC分類管理提高庫存周轉(zhuǎn)率和客戶的服務(wù)水平?參考分析：1、安科公司將產(chǎn)品分為哪幾類進(jìn)行管理?按照ABC分類法，安科公司將排序在前3位的產(chǎn)品占到總銷售額的97，因此把它們歸為A類產(chǎn)品；第47種產(chǎn)品每種產(chǎn)品的銷售額在O1o5之間，把它們歸為B類，其余的19種產(chǎn)品(共占銷售額的1)，將其歸為C類。2、這種分類方式的優(yōu)點(diǎn)是什么?利用ABC分析法可以使企業(yè)更好地進(jìn)行預(yù)測和現(xiàn)場控制，以及減少安全庫存和庫存

33、投資。3、安科公司怎樣對A、B、C三類產(chǎn)品進(jìn)行庫存控制?安科公司對A、B、c三類產(chǎn)品進(jìn)行如下庫存控制方法：(1)對于A類的3種產(chǎn)品，安科公司實(shí)行了連續(xù)性檢查策略，每天檢查庫存情況，隨時(shí)掌握準(zhǔn)確的庫存信息，進(jìn)行嚴(yán)格的控制，在滿足客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常量和安全庫存量。即對于貨值高的A類產(chǎn)品應(yīng)采用連續(xù)檢查的庫存管理方法。(2)對于B類產(chǎn)品的庫存管理，該公司采用周期性檢查策略。(3)對于C類產(chǎn)品，該公司采用了定量訂貨的方式。4、安科公司如何利用客戶的ABC分類管理提高庫存周轉(zhuǎn)率和客戶的服務(wù)水平?安科公司對于A類客戶，實(shí)行供應(yīng)商管理庫存，一直保持與他們密切的聯(lián)系，隨時(shí)掌握他們的庫存狀況；對于

34、B類客戶，基本上可以用歷史購買記錄做出他們的需求預(yù)測作為訂貨的依據(jù)；而對于C類客戶有的是新客戶，有的一年也只購買一次，因此，只在每次訂貨數(shù)量上多加一些，或者用安全庫存進(jìn)行調(diào)節(jié)。這樣一方面可以提高庫存周轉(zhuǎn)率，同時(shí)也提高了對客戶的服務(wù)水平，尤其是A類客戶對此非常滿意。案例8美國機(jī)械公司是一家以機(jī)械制造為主的企業(yè)，該企業(yè)長期以來一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國本土建立了500多個(gè)倉庫。但是倉庫管理成本一直居高不下，每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請一調(diào)查公司做了一項(xiàng)細(xì)致調(diào)查報(bào)告，結(jié)果為：以目前情況，如果減少202個(gè)倉庫，則會使總倉庫管理成本下降200萬300萬美元，但是由于

35、可能會造成供貨緊張，銷售收入會下降18。問題：1、如果你是企業(yè)總裁，你是否會依據(jù)調(diào)查公司的結(jié)果減少倉庫?為什么?2、如果不這樣做，你又如何決策?參考分析：1不會。因?yàn)椋?1)減少202個(gè)倉庫只能節(jié)省200萬300萬美元，卻造成了18銷售收入的下降，得不償失。(2)即使能節(jié)省大量費(fèi)用通過減少倉庫喪失銷售收入也不是上策，因?yàn)檫@等于顧客的喪失，在現(xiàn)代市場營銷環(huán)境下，企業(yè)惟一的生存發(fā)展途徑便是最大限度地滿足用戶需求。2首先，通過調(diào)查，依據(jù)目標(biāo)市場細(xì)分的原理將全國市場細(xì)分為1015個(gè)左右的大型區(qū)域，目的是在每個(gè)大型區(qū)域建立區(qū)域配送中心；其次，通過配送中心選址方法選擇每個(gè)區(qū)域配送中心的合適的地理位置；第三

36、，在每個(gè)區(qū)域內(nèi)，選擇5個(gè)左右的集中銷售城市，建成城市配送中心；最后，從基本作業(yè)、實(shí)用物流技術(shù)、物流設(shè)備、管理信息系統(tǒng)四個(gè)方面人手，正意義上發(fā)揮配送中心降低物流成本，提高顧客滿意度的目標(biāo)。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)倉庫大量減少，費(fèi)用下降的目的，同時(shí)通過現(xiàn)代配送中心的作業(yè)提高顧客滿意度，一兩得。案例9已知某工程項(xiàng)目的作業(yè)明細(xì)表如下：時(shí)間單位：天作業(yè)代號ABCDEFGHIJK緊前作業(yè)ACCCDBEFGHGH作業(yè)時(shí)間23431345634問題：1、根據(jù)作業(yè)順序繪制箭線式網(wǎng)絡(luò)圖；2、根據(jù)作業(yè)時(shí)間，計(jì)算結(jié)點(diǎn)最早開始時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間及總時(shí)差；3、確定關(guān)鍵路線，計(jì)算總工期。案例10化工行業(yè)由于其供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜，每

37、個(gè)環(huán)節(jié)都要求有一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)鏈計(jì)劃，這樣企業(yè)才可以更合理地做出是否購買中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的重要決策，以有效地實(shí)現(xiàn)貿(mào)易交換以及商業(yè)伙伴之間的貿(mào)易均衡。同時(shí)，企業(yè)需要針對不同的市場需求做出具有可行性的供應(yīng)安排。企業(yè)利用這些信息，可以判斷是否有機(jī)會捕獲更多的針對某些特定產(chǎn)品的需求，或者是否有可能在供應(yīng)緊張的情況下提高產(chǎn)品的價(jià)格。三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司1994年合并而成，年銷售收入達(dá)140億美金。公司主要經(jīng)營范圍涉及石化產(chǎn)品、農(nóng)用化學(xué)品、醫(yī)藥產(chǎn)品、塑料制品、專用化工產(chǎn)品。因此，對三菱化工來說，一條高度集成和完整的供應(yīng)鏈就顯得格外重要。三菱化工建立起一套完整的包括產(chǎn)品銷售、供給、

38、生產(chǎn)和籌資計(jì)劃等在內(nèi)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程；以及整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃運(yùn)行機(jī)制，和與其相適應(yīng)的物流模式。整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)包括以下五方面的內(nèi)容：1.需求計(jì)劃設(shè)計(jì)：用統(tǒng)計(jì)工具、因果要素和層次分析等手段進(jìn)行更為精確的預(yù)測，用包括互聯(lián)網(wǎng)和協(xié)同引擎在內(nèi)的通訊技術(shù)幫助生成企業(yè)間的最新和定時(shí)的協(xié)作預(yù)測。2.生產(chǎn)計(jì)劃和排序：分析企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)施的物料和能力的約束，編制滿足物料和能力約束的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，并且還可以按照給定條件進(jìn)行優(yōu)化。各軟件供應(yīng)商根據(jù)不同的生產(chǎn)環(huán)境應(yīng)用不同的算法和技術(shù)，提供各有特色的軟件。3.分銷計(jì)劃：幫助管理分銷中心并保證產(chǎn)品可訂貨、可盈利、能力可用。分銷計(jì)劃幫助企業(yè)分析原始信息。然后企業(yè)能夠確定如

39、何優(yōu)化分銷成本或者根據(jù)生產(chǎn)能力和成本提高客戶服務(wù)水平。4.物流和運(yùn)輸計(jì)劃：幫助確定將產(chǎn)品送達(dá)客戶的最好途徑。物流和運(yùn)輸計(jì)劃的時(shí)標(biāo)是短期的和戰(zhàn)術(shù)的。物流和運(yùn)輸計(jì)劃對交付進(jìn)行成組并充分利用運(yùn)輸能力。5.企業(yè)或供應(yīng)鏈分析：以整個(gè)企業(yè)或供應(yīng)鏈的圖示模型，幫助企業(yè)從戰(zhàn)略功能上對工廠和銷售中心進(jìn)行調(diào)整。有可能對貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈的一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行分析，注意和發(fā)掘到問題的癥結(jié)。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在三菱化學(xué)公司試點(diǎn)單位的實(shí)施，使得生產(chǎn)線的準(zhǔn)備時(shí)間和生產(chǎn)物料供應(yīng)提前期有了明顯提高；通過整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中需求和供應(yīng)計(jì)劃，達(dá)到了公司管理層預(yù)先設(shè)定的要求：當(dāng)客戶有新的需求時(shí)，可及時(shí)查閱整個(gè)供應(yīng)鏈上的資源重新配置概況。三菱化

40、學(xué)公司試點(diǎn)單位的供應(yīng)鏈計(jì)劃員可以編制高精度的月生產(chǎn)、銷售計(jì)劃，同時(shí)可以通過系統(tǒng)模擬客戶需求量的變化對整個(gè)供應(yīng)鏈的潛在影響程度。高精度的月生產(chǎn)計(jì)劃幫助公司減少浪費(fèi)、降低生產(chǎn)成本；整個(gè)供應(yīng)鏈上各要素的綜合計(jì)劃如生產(chǎn)能力、可用庫存量和客戶對產(chǎn)品的特殊要求等，幫助三菱公司提高了客戶滿意度。問題：1、結(jié)合所學(xué)知識，請談一下三菱化工供應(yīng)鏈系統(tǒng)有何特點(diǎn)？2、三菱化工的供應(yīng)鏈體系建立為什么要首先進(jìn)行試點(diǎn)，然后才全面推行？案例11據(jù)美國權(quán)威的IDC公司報(bào)告，戴爾公司2001年第一季度的電腦銷售額已經(jīng)在全球獨(dú)占鰲頭，市場占有率達(dá)到了13.1，戴爾到底為什么贏得了市場？答案是戴爾公司實(shí)行的“直線訂購模式”。而在背后

41、支撐這種模式的，則是公司先進(jìn)的基于現(xiàn)代信息技術(shù)基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈管理。戴爾公司利用一切先進(jìn)的通信方法和自己的顧客保持聯(lián)系，了解每一個(gè)顧客的獨(dú)特需求，細(xì)分產(chǎn)品以滿足不同顧客的需求。英特網(wǎng)是戴爾用來直接面對顧客的好工具，顧客可以在網(wǎng)上直接指定自己需要的電腦類型和電腦零件，還可以指定送貨方式和付款方式。通過英特網(wǎng)，戴爾公司可以全面地了解和把握市場需求，這種了解和把握會貫穿公司的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門，從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售都需要遵循顧客的喜好，這樣才能做到和顧客的需求同步，生產(chǎn)按照顧客的需求來進(jìn)行。實(shí)現(xiàn)這種方式需要有一套很好的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，一旦解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)，直線模式就能發(fā)揮最大的威力，是顧客得到最大的滿意度，同

42、時(shí)也可以大大降低產(chǎn)品的成本。戴爾公司的直線模式是根據(jù)客戶的具體需求，而不是根據(jù)市場預(yù)測指定生產(chǎn)計(jì)劃，這種現(xiàn)做現(xiàn)賣的方式使戴爾公司在庫存上占有很大的優(yōu)勢，這是戴爾公司之所以能夠保持良好的財(cái)務(wù)狀況的主要原因之一。問題：指出戴爾公司整條供應(yīng)鏈的推/拉邊界，以及推動階段和拉動階段的兩個(gè)流程，并用圖例說明。案例12青島啤酒企業(yè)集團(tuán)于年第一季度，提出了以“新鮮度管理”為系統(tǒng)目標(biāo)的物流管理系統(tǒng)思路，開始建立新的物流管理系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)青島啤酒的年產(chǎn)量不過三十多萬噸，但是庫存就高達(dá)十分之一，既維持在萬噸左右。這么高的庫存，引發(fā)生了幾個(gè)問題：1、占壓了相當(dāng)大的流動資金，資金運(yùn)作的效率低；、需要有相當(dāng)數(shù)量的倉庫來儲存這

43、么多的庫存。當(dāng)時(shí)的倉庫面積有萬多平方米；、庫存數(shù)量大，庫存分散。就經(jīng)常出現(xiàn)局部倉庫爆滿，局部倉庫空閑的問題，同時(shí)沒有辦法完全實(shí)現(xiàn)先進(jìn)先出，使一部分啤酒儲存期過長，新鮮度下降甚至變質(zhì)。青島啤酒集團(tuán)并沒有把壓縮庫存作為物流系統(tǒng)的直接目標(biāo)，而是把“新鮮度管理”作為物流系統(tǒng)的直接目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)的提出，不但能夠解決庫存降低、流動資金降低、損耗降低的目的，更重要是面向消費(fèi)者的實(shí)際需求，在實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者滿意的新鮮度目標(biāo)的同時(shí)，達(dá)到解決庫存問題的目的。新鮮度管理的物流系統(tǒng)目標(biāo)提出：“讓青島人民喝上當(dāng)周酒，讓全國人民喝上當(dāng)月酒”。實(shí)施方法是：以提高供應(yīng)鏈運(yùn)行效率為目標(biāo)的物流管理改革，建立集團(tuán)與各銷售點(diǎn)物流、信息流和

44、資金流全部由計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理的快速信息通道和智能化配送系統(tǒng)。他們首先成立了倉儲調(diào)度中心，重新規(guī)劃全國的分銷系統(tǒng)和倉儲活動，實(shí)行統(tǒng)一管理和控制。由提供單一的倉儲服務(wù)，進(jìn)行市場區(qū)域分布、流通時(shí)間等全面的調(diào)整、平衡和工資，成立獨(dú)立的法人資格的物流有限公司，以保證按規(guī)定的要求，以最短時(shí)間、最少環(huán)節(jié)，和最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行方式將產(chǎn)品送至目的地。這樣一來，就實(shí)現(xiàn)了全國的訂貨，產(chǎn)品從生產(chǎn)廠直接運(yùn)往港、站；省內(nèi)的定貨，從生產(chǎn)廠直接運(yùn)到客戶倉庫。同時(shí)對倉儲的存量規(guī)定作了大幅度壓縮，規(guī)定了存量的上限和下限，上限為一萬二千噸，低于下限發(fā)出要貨指令，高于上限不再安排生產(chǎn)，這樣使倉庫成為生產(chǎn)調(diào)度的“平衡器”。問題：青島啤酒通過何

45、種途徑實(shí)現(xiàn)新鮮度管理的物流系統(tǒng)目標(biāo)的？案例14某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的公司，公司目前有員工50多人，公司有銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等業(yè)務(wù)部門，其中銷售部主要負(fù)責(zé)進(jìn)行公司服務(wù)和產(chǎn)品的銷售工作，他們會將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶，同時(shí)也會根據(jù)客戶的具體需要，承接應(yīng)用軟件的研發(fā)項(xiàng)目，然后將此項(xiàng)目移交給軟件開發(fā)部，進(jìn)行軟件的研發(fā)工作。軟件開發(fā)部共有開發(fā)人員18人，主要是進(jìn)行軟件產(chǎn)品的研發(fā)，及客戶應(yīng)用軟件的開發(fā)。經(jīng)過近半年的跟蹤，今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進(jìn)行試運(yùn)行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了

46、軟件開發(fā)部進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。李建被指定為這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。李建做過5年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件研發(fā)工作，有豐富的經(jīng)驗(yàn)，可以作系統(tǒng)分析員，但作為項(xiàng)目經(jīng)理還是第一次。項(xiàng)目組還有另外4名成員， 1個(gè)系統(tǒng)分析員（含項(xiàng)目經(jīng)理），2個(gè)有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1個(gè)技術(shù)專家（不太熟悉業(yè)務(wù)）。項(xiàng)目組的成員均全程參加項(xiàng)目。在被指定負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目后，李建制定了項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，簡單描述如下：1月10日2月1日需求分析2月1日2月25日系統(tǒng)設(shè)計(jì)，包括概要設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)2月26日4月1日編碼4月2日4月30日系統(tǒng)測試5月1日試運(yùn)行但在2月17日，李建檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)剛剛開始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)，李建有些慌了，他到5月

47、1日能否完成這個(gè)項(xiàng)目呢？根據(jù)以上案例，回答。問題：1、李建在進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃方面存在的問題是什么？2、在2月17日，李建檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)才剛剛開始。發(fā)生這種情況主要原因。3、李建規(guī)定此項(xiàng)目組的成員需要全程參與。這對該項(xiàng)目進(jìn)展的影響有。4、項(xiàng)目進(jìn)展中出現(xiàn)這種情況，最不可能的原因。案例15計(jì)算分析，某工序測得55個(gè)數(shù)據(jù)如下表。樣本號X1X2X3X4X5147324435202193731253431911161144429294259385281245362564035113833715401233268354432113892737262035102345263732112844403118問

48、題：試作XR圖。參考分析：1）收集數(shù)據(jù)，如上表；2）數(shù)據(jù)分組：每組n=5，組數(shù)K=11，分組后數(shù)據(jù)填入下表： 3) 計(jì)算各組平均值Xi和總平均值X 各組的平均值見上表,總平均值為:X=(35.6+29.2+20.2+39.4+29.2+31.4+25.2+32+29+32.6+32.2)/11=30.55CLX= X=30.554) 計(jì)算各組的極差Ri和平均值各組的極差見上表,其平均值為:R=(27+18+33+30+33+29+28+33+17+22+22)=26.555) 計(jì)算X控制圖的控制界限因 n=5 ,查表得A2=0.577UCLX=X+ A2 R=30.55+0.577×

49、26.55=45.87LCLX=X+ A2 R=30.55-0.577×26.55=15.326) 計(jì)算R控制圖的控制界限CLR=R=26.55UCLR=D4 R=2.155×26.55=57.22 (查表D4=2.155)因?yàn)?N=5<6,所以 LCLR不考慮7) 畫控制圖（畫圖省略）。根據(jù)UCLX、LCLX 畫出圖，將總每組平均值描點(diǎn)在上，然后連線，根據(jù)分析查找是否存在缺陷。案例16瑞南造紙廠是一家生產(chǎn)紙張的企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量在2003年前兩個(gè)月一直不很穩(wěn)定，經(jīng)常出現(xiàn)的問題有兩個(gè)：一是紙張易碎，沒有張力；另一個(gè)是紙張厚薄不均勻。這兩點(diǎn)都是考核紙張質(zhì)量的主要因素，企業(yè)的

50、產(chǎn)品銷售因此一落千丈。瑞南造紙廠立即對產(chǎn)品質(zhì)量問題進(jìn)行分析，得出結(jié)論：（1）工廠外購原材料紙漿的長纖維含量不夠?qū)е录垙堃姿?，沒有張力；（2）造紙機(jī)拉紙時(shí)機(jī)速過快導(dǎo)致紙張厚薄不均勻。工廠針對這一情況對紙張產(chǎn)品的生產(chǎn)工序質(zhì)量控制進(jìn)行了調(diào)整，產(chǎn)品的質(zhì)量也迅速得到了提高。針對上述問題，結(jié)合你所學(xué)的影響質(zhì)量的有關(guān)因素及質(zhì)量分析方法，回答下面問題。問題：1、你認(rèn)為瑞南造紙廠的分析是否正確，為什么？2、對該產(chǎn)品的生產(chǎn)工序質(zhì)量控制應(yīng)該進(jìn)行哪些方面調(diào)整？調(diào)整的具體內(nèi)容應(yīng)該是什么？參考分析：對材料控制（1）在原材料采購合同中，明確規(guī)定質(zhì)量要求。（2）加強(qiáng)原材料的進(jìn)廠檢驗(yàn)和廠內(nèi)自制零部件的工序和成品檢驗(yàn)。（3）合理

51、選擇供應(yīng)商（包括“外協(xié)廠”）（4）搞好協(xié)作廠間的協(xié)作關(guān)系，督促、幫助供應(yīng)商做好質(zhì)量控制和質(zhì)量保證工作。對工藝方法控制（1）保證定位裝置的準(zhǔn)確性，嚴(yán)格首件檢驗(yàn)，并保證定位中心準(zhǔn)確，防止加工特性值數(shù)據(jù)分布中心，偏離規(guī)格中心。（2）加強(qiáng)技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使操作人員熟悉定位裝置的安裝和調(diào)整方法，盡可能配置顯示定位數(shù)據(jù)的裝置。（3）督促有關(guān)部門加強(qiáng)定型刀具或刃具的刃磨和管理，實(shí)行強(qiáng)制更換制度。（4）積極推行控制圖管理，以便及時(shí)采取措施調(diào)整。（5）嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，對貫徹執(zhí)行操作規(guī)程進(jìn)行檢查和監(jiān)督。（6）督促有關(guān)部門加強(qiáng)工具工裝和計(jì)量器具管理，切實(shí)做好工裝模具的周期檢查和計(jì)量器具的周期校準(zhǔn)工作。案件17尼日利亞河

52、上省家庭研究計(jì)劃中心副主任埃丁諾姆貝.沃塔奇博士接受了一項(xiàng)任務(wù)。有一項(xiàng)大型項(xiàng)目欲展示人們對新型生育控制方法的接受情況。作為這個(gè)項(xiàng)目的一部分，沃塔奇博士的組織培訓(xùn)5組線纏調(diào)查人員從事教育和開展活動。這些工作人員已經(jīng)接受過家庭教育，但他們還必須接受有關(guān)這種新型避孕法的專門培訓(xùn)。為此，他們必須準(zhǔn)備兩種類型的材料：（1）用于培訓(xùn)工作人員的材料；（2）用于現(xiàn)場散發(fā)的材料。另外，還必須聘請培訓(xùn)教師以及為參加活動者解決交通和住宿問題。沃塔奇博士首先召開了辦公室人員會議。他們一起確定了必須完成的活動、活動之間的必要順序和所需時(shí)間。表1顯示了他們討論的結(jié)果。主任職員路易絲.奧達(dá)加得知必須在60天完成項(xiàng)目。他拿出

53、計(jì)數(shù)器，算了算時(shí)間，結(jié)果94天。他說，“這項(xiàng)任務(wù)不可能完成?！蔽炙娌┦炕卮鸬溃骸安?，我們可以同時(shí)進(jìn)行一些活動?！敝魅巫o(hù)士奧格拉加都先生警告說：“但是得小心。我們辦公室只有10個(gè)人，沒有那么多人四處巡視?！蔽炙娌┦炕卮鸬溃骸耙坏┪野才帕嘶顒舆M(jìn)度，我就能確定我們是否有足夠的人手。如果時(shí)程太緊，我已獲準(zhǔn)從帕斯明得基金會借用一些資金以加快進(jìn)度。我還能保證以最少的成本完成任務(wù)。你們能幫我做到嗎？以下為我們計(jì)劃的正常時(shí)間及活動成本以及我們將時(shí)間縮短到最小值的成本和時(shí)間?！北?顯示了這些數(shù)據(jù)。表1 家庭計(jì)劃研究中心活動代號活動名稱緊前活動時(shí)間（天）所需人員A確定人員及時(shí)程52B到基地的交通安排73C確定并收集培訓(xùn)材料52D食宿安排A31E確定小