怎樣提高團隊的溝通能力

1、怎樣提高團隊的溝通能力怎樣提高團隊的溝通能力每個人都希望了解公司的狀況、地位、方向、使命和“游戲"規(guī)則。這取決于總裁的溝通，總裁是教練、顧問和裁判員，他必須為職工提供他們完成任務(wù)所必需的條件和手段。他還必須提供適當?shù)哪繕撕蛣恿σ源龠M任務(wù)的完成。 弗雷德弗洛詹西克怎樣開發(fā)有效的反饋技能在溝通中開發(fā)有效的反饋技能十分重要，可以從以下幾點作起：強調(diào)具體行為反饋應(yīng)具體化而不要太籠統(tǒng)。要避免下面這樣的陳述：“你的工作態(tài)度很不好”或“你的出色工作留給我深刻印象”。這些都過于模糊。因為在提供這些信息時，你并未告訴接受者足夠的信息以改正他的態(tài)度，或你憑什么判定他完成了“出色的工作”。反饋，尤其是消極

2、反饋，應(yīng)是描述性的而不是判斷或評價性的。反饋應(yīng)針對具體工作，而永遠不要因為一個不恰當?shù)幕顒佣肛焸€人，“很笨”、“沒能力”等等，這樣會激起極大的情緒反應(yīng)，這種反應(yīng)很容易忽視了工作本身的錯誤。當你進行批評時，記住你指責的是與工作相關(guān)的行為，而不是個人。使反饋指向目標 不要把反饋完全“傾倒”到別人身上。如果你不。得不說一些消極的內(nèi)容，應(yīng)確保其指向接受者的目的。問問你自己是否希望通過反饋幫助別人。如果答復(fù)是“我只想把我心里想說的話都說出來”，那么你會自食其果。這類反饋降低了你的領(lǐng)導(dǎo)威信，并會減弱以后反饋的意義與影響。確保理解一次成功的溝通需要雙方信息的傳遞與理解。為了使反饋有效，應(yīng)確保對方理解它。與

3、傾聽技術(shù)一樣，可以讓接受者復(fù)述你的反饋內(nèi)容，以了解你的本意是否已被徹底領(lǐng)會。 使消極反饋指向接受者可控制的行為讓他人知道那些自己無法左右的缺點毫無意義。消極反饋應(yīng)針對接受者可以改進的行為。比如，責備員工因為忘記給鐘表上鬧鈴而上班遲到是有價值的。但不要因為每天上班必乘的公共汽車出了故障而責備他的遲到。把握反饋的良機接受者的行為與獲得對該行為的反饋相隔時間越短，反饋越有意義。比如，當新員工犯了一個錯誤時，最好在犯錯誤之后或在一天工作結(jié)束時就能夠從經(jīng)理那里得到改進的建議，而不要等到幾個月后的績效評估階段才獲得，這樣可能會讓人心煩，如果你需要浪費時間重新回想當時情境和恢復(fù)某人的記憶，那么你所提供的反饋

4、很可能是無效甚至?xí)鸬较喾醋饔玫?。當然，如果你尚沒有獲得充足的信息，當你很惱火，或者情緒極為低落，此時僅僅為了快速的目的而匆忙提供反饋也會適得其反。在這些情況下，反饋的“良機”意味著“一定程度的推遲使自己平靜”。協(xié)調(diào)及協(xié)調(diào)的原則協(xié)調(diào)是領(lǐng)導(dǎo)和管理者重要的管理技能，提高這項工作，有助于領(lǐng)導(dǎo)者妥善處理企業(yè)內(nèi)外、企業(yè)上下、部門之間、各經(jīng)營環(huán)節(jié)之間的人與人、組織與組織、人與物、人與事、物與物、事與事、時間和空間等方面的各種問題和沖突。一個善于協(xié)調(diào)的管理者，總能讓自己的工作順暢有序地進行，上級樂于支持，同事樂于配合，下級樂于擁護，為自己的工作順利展開營造一個良好的環(huán)境。有效的協(xié)調(diào)應(yīng)注意以下幾個原則：一是及

5、時性原則。及時性原則是指發(fā)現(xiàn)沖突和問題應(yīng)該及時解決。問題一旦出現(xiàn)，若得不到及時協(xié)調(diào)，會積少成多、積小變大，甚至無法正常解決，有些問題當初只要稍加注意，用很少的時間和精力就可以解決，這樣也可以降低協(xié)調(diào)的成本。二是關(guān)鍵性原則。關(guān)鍵性原則有兩層含義：第一，要抓住重大和根本的問題主要包括：影響深遠的問題，影響全局的問題，薄弱環(huán)節(jié)，代表性的典型問題，員工意見大、反映強烈的問題。第二，解決問題時要標本兼治。不僅要解決問題本身，還要解決引發(fā)問題的根源，只要原因存在，問題就會不斷重復(fù)發(fā)生。 三是溝通情況和信息傳遞原則。及時溝通傳遞信息，可以保證配合順暢，反應(yīng)迅速，也能達到相互的支持和理解，減少誤會；問題發(fā)生以

6、后，協(xié)調(diào)矛盾和解決沖突也要快得多。四是激勵性原則。合理使用激勵手段，不僅可以預(yù)防問題和矛盾的發(fā)生，而且在問題發(fā)生以后，也可以調(diào)動各方協(xié)作的意愿。 領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)調(diào)方法會議協(xié)調(diào) 為了保證企業(yè)內(nèi)外各部門之間在技術(shù)力量、財政力量、市場力量等方面達到協(xié)調(diào)，保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和力量的集中，使各部門在統(tǒng)一目標下密切配合，必須經(jīng)常開好各類協(xié)調(diào)會議。會議協(xié)調(diào)的類型有以下幾種： 第一種是解決問題會議這是會同有關(guān)人員共同討論解決某項問題的會議。目的是使與會人員能夠統(tǒng)一認識，共同協(xié)商解決問題的方案。第二種是培訓(xùn)會議。旨在傳達指令并增進了解，并對下一步執(zhí)行的政策、計劃、方案、程序進行解釋。這是動員、發(fā)動和統(tǒng)一行動的會議。

7、第三種是信息交流會議。這是一種典型的協(xié)調(diào)溝通的會議，通過交流各個不同部門的工作狀況和業(yè)務(wù)信息，使大家減少會后工作之間可能發(fā)生的協(xié)調(diào)溝通問題。第四種是表明態(tài)度會議。與會者對上級決定的政策、方案、規(guī)劃和下達的任務(wù)表明態(tài)度和意見，并對以往類似問題執(zhí)行中的經(jīng)驗、教訓(xùn)提出意見。結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)就是通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、完善職責分工等辦法來進行協(xié)調(diào)。對待那些出現(xiàn)在部門與部門之間、單位與單位之間的“三不管地區(qū)”的問題，以及諸如由于分工不清、職責不明所造成的問題，應(yīng)當采取這種協(xié)調(diào)措施?！敖Y(jié)合部”的問題可以分為兩種，一是“協(xié)同型”問題，這是一種“三不管”的、問題，就是有關(guān)的各部門都有責任，又都無全部責任，需要有關(guān)部

8、門通過分工和協(xié)作關(guān)系共同努力完成。二是“傳遞型”問題，它需要協(xié)調(diào)的是上下工序和管理業(yè)務(wù)流程中的業(yè)務(wù)銜接問題?？梢酝ㄟ^把這種問題劃給聯(lián)系最密切的部門去解決，并相應(yīng)擴大其職權(quán)范圍以適應(yīng)擴大的責任?，F(xiàn)場協(xié)調(diào)現(xiàn)場協(xié)調(diào)是一種快速有效的協(xié)調(diào)方式。也就是把有關(guān)人員帶到問題的現(xiàn)場，請當事人自己講述產(chǎn)生問題的原因和對問題的看法，同時允許有關(guān)部門提要求，使決策者有一種“壓力感”，感到自己部門確實沒有做好工作，并使其他部門也愿意提供幫助，或出些點子，這樣有利于統(tǒng)一認識，使問題盡快解決。對于一些扯皮太久，群眾意見大的問題，采用這方式尤其有效。怎樣協(xié)調(diào)人的沖突在一個組織中，這一個人和那一個人，這一些人和那一些人，對某項

9、任務(wù)、某個問題在利益和觀點上不一致，是常有的事。有時甚至雙方會劍拔弩張，面紅耳赤，搞到十分緊張的地步。有人估計，領(lǐng)導(dǎo)者要花上20左右的時間來處理各種沖突。說明沖突在人際關(guān)系中是固有的，不能回避，必須予以適當?shù)靥幚?，方能形成“人和”的氣氛。這需要領(lǐng)導(dǎo)者巧妙運用調(diào)停糾紛和處理沖突的技巧，協(xié)調(diào)各方在認識上的分歧和利益上的沖突。那么如何來處理糾紛、中突和分歧呢?說來并無現(xiàn)成的公式可循，不過，領(lǐng)導(dǎo)者能不能成功地處理沖突，主要受以下三個因素的影響：領(lǐng)導(dǎo)者判斷和理解沖突產(chǎn)生原因的能力；領(lǐng)導(dǎo)者控制、對待沖突的情緒和態(tài)度能力；領(lǐng)導(dǎo)者選擇適當?shù)男袨榉绞絹硖幚頉_突的能力。具體說解決沖突，保證人和一般可以采取以下幾種

10、辦法?！氨舜酥t讓”的方式。就是使爭執(zhí)雙方各自退讓一步，達成彼此可以接受的協(xié)議。這是調(diào)停糾紛、解決沖突最常用的辦法。這種解決辦法，關(guān)鍵在于找準雙方讓步的適度點。無論調(diào)停政治糾紛，還是解決日常組織工作和生活上的沖突，要使雙方團結(jié)起來，共同行動，就不能用偏袒一方，壓服另一方的做法，而應(yīng)該運用“互相讓步”方式解決問題?！敖邮軙r間”的方式。這是指當解決沖突的條件還不成熟時，需要維持現(xiàn)狀，等待時機給予解決；或者經(jīng)過一段時間問題的積累，由工作或生活本身逐漸地加以調(diào)整。采取“接受時間”的方式，可以讓人們通過時間，逐漸放棄IEI有的成見，適應(yīng)新觀念和既成事實。這種解決沖突的方法是十分明智的。因為一個人的信仰、觀

11、念和立場的改變，往往需要一個漫長的過程。采取強加于火的做法，反而可能會使矛盾激化，隔閡加深，損傷人們的感情，產(chǎn)生不良的后果。而“接受時間”，則可以使沖突的解決比較自然和順暢。如當有人對組織的決議持不同意見時，組織上允許其保留意見，而不濫用組織手段強迫其改變觀點。當然前提是在行動上必須執(zhí)行決定。這兒的“允許保留意見”，運用的就是“接受時間”的方式。“迂回前進”的方式。這是說在特定的環(huán)境下，對一些無法可依的糾紛應(yīng)采取含糊的處理方法，或者為了解決某些沖突，可作出一些必要的折衷?；蛲俗?、妥協(xié)。比如鼓勵沖突的雙方把他們的利害關(guān)系結(jié)合起來，使雙方的要求都得到一定的滿足；或者驅(qū)使一方放棄自己的利益去滿足另一

12、方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓勵沖突雙方自己協(xié)商去解決分歧，等等。 還有一種情況便是假若雙方都是搞派別斗爭，為他們各自的小集團的私利而鬧糾紛，完全違背整體利益。在解決這樣的糾紛中，就不必去分清誰是誰非，事實上也沒有必要分清誰是誰非，可采取各打五十大板的方法來處置。又如，對某些鬧事問題的處理，從鬧事本身看并不正確，但為著有利于組織安定，可對他們的要求作出一些不損害大原則的妥協(xié)，以緩和矛盾。這樣處理糾紛的方式看來顯得簡單和有點不分是非，但仍不失為一種解決沖突的方法?！靶箲嶀屌钡姆绞?。雙方發(fā)生沖突以后，應(yīng)該讓每個人都有機會泄憤釋怨，不要讓心頭的憤感禁錮起來。這樣可以緩和沖突的緊張程度，打開解決

13、沖突的大門。部門沖突的協(xié)調(diào)方法我們已經(jīng)知道組織是由若干個部門或團體組成的。組織中部門與部門、團體與團體之間，部門、團體與組織之間，由于各種原因也常常發(fā)生沖突。組織理論者認為，組織中團體之間的沖突一般有這些原因：一是各部門之間目標上的差異。組織由于劃分成不同功能的各個部門、單位，每個部門、單位在組織設(shè)計時就已確定目標和各自的職責，各個子目標的組合就構(gòu)成組織的整體目標。但在執(zhí)行過程中，各部門和單位的工作行為常以本單位利益為中心，可能會忽視組織的整體目標和與其他部門、單位的協(xié)調(diào)，使各部門和單位相互隔絕，致使沖突與矛盾產(chǎn)生。二是各部門之間認識上的差異。如甲單位的領(lǐng)導(dǎo)者認為實施A方案最好，乙單位的領(lǐng)導(dǎo)者

14、則認為實施B方案最好，由于彼此認識上的差異，致使兩單位意見一時難以協(xié)調(diào)，也可能引起部門間的沖突。三是各團體之間的職責權(quán)限劃分不清。如權(quán)力交叉或職責缺漏等引起的權(quán)力與責權(quán)糾紛。四是不健康的思想意識或反面的團體作風(fēng)，也可引起團體間的沖突。部門間的沖突，不僅會造成各部門之間關(guān)系的不協(xié)調(diào)，而且也會給整個組織領(lǐng)導(dǎo)工作帶來反面影響。因此，協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各部門之間的關(guān)系，對于形成組織系統(tǒng)的合力，發(fā)揮組織系統(tǒng)的整體效應(yīng)，具有十分重要的意義。 組織系統(tǒng)部門之間的關(guān)系，在很大程度上是部門主管人員之間的關(guān)系問題。各部門主管人員能否顧全大局，他們之間的人際關(guān)系是否融洽，對部門關(guān)系影響很大，因此，作為經(jīng)理人來說，要處理

15、好部門之間的關(guān)系，就要加強各自的配合與協(xié)調(diào)意識。首先要做好溝通工作。這既是做好部門工作的需要，也是處理好部門關(guān)系的第一步。溝通是雙向的，也是多方面的，主要應(yīng)當從目標上、思想和信息上加強溝通，進而取得共識，這是協(xié)調(diào)各部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的基礎(chǔ)。一是在目標上溝通。首先強調(diào)整體目標，使他們認識到各部門對整體目標的作用，以及相互配合、協(xié)調(diào)的重要性，力爭把部門利益與共同的目標聯(lián)系起來，進而增強各自對組織目標的關(guān)切感，減少部門間不必要的沖突。其次要在具體目標上取得溝通和共識。各部門領(lǐng)導(dǎo)，在目標的確立上，要相互理解和支持；在目標的實施上，要相互幫助；在目標的沖突上，要相互調(diào)整和適應(yīng)；在目標的成功上，要相互鼓勵和總結(jié)

16、。二是在思想上溝通。各部門領(lǐng)導(dǎo)不要單純以本部門的利益得失考慮問題，而應(yīng)當從各部門利益的互相聯(lián)系上考慮問題，包括設(shè)身處地地替其他部門著想，達成彼此可以接受的意見，以防止思想認識上的片面性。同時各部門領(lǐng)導(dǎo)在思想觀念、思想方法、思維方式上也是互有差異的，由此而形成的觀點上的爭鳴和分歧，可以通過平等的交流、啟發(fā)，縮小認識上的差距，以達到統(tǒng)一認識。對于因工作關(guān)系所引起的思想誤會、隔閡，各部門領(lǐng)導(dǎo)之間應(yīng)嚴于律己，寬以待人，必要時多作自我批評，求得互相諒解。三是在感情上溝通。感情上的聯(lián)絡(luò)和加深，對部門領(lǐng)導(dǎo)來說是很重要的。很難設(shè)想沒有任何感情交流的部門領(lǐng)導(dǎo)之間在工作上可以配合融洽。要增加感情上的溝通，除了目標

17、思想上的認同外，還可通過工作交流、參觀訪問、公共關(guān)系活動等不斷加深，從而創(chuàng)造一種和諧共事的工作環(huán)境。四是在信息上溝通。溝通也是傳達交流情報信息的過程。部門之間的矛盾與隔閡，都可以從信息溝通上找到原因。一般而言，凡缺乏溝通的部門，信息傳遞肯定不暢，極易造成部門之間的不了解、不理解和不協(xié)調(diào)，甚至造成沖突，。既影響工作，又影響團結(jié)；凡主動溝通的部門，必然信息流暢，往往容易贏得對方好感，取得信息，形成部門之間的良好關(guān)系。其次要倡導(dǎo)相互幫助。各部門領(lǐng)導(dǎo)之間在強調(diào)自己部門工作的地位和作用時，不能貶低其他部門的地位和作用。工作的配合與支持不能僅是單向的企求，而應(yīng)成為雙向的給予。各部門領(lǐng)導(dǎo)之間互相支持，是圓滿

18、完成組織工作任務(wù)的前提。一個各部門之間相互支持配合的組織，才是有力量的組織。各部門之間的相互支持，體現(xiàn)在具體的工作之中。當某一部門工作遇到困難、阻力時，另外一個部門主動去排憂解難，在人財物方面給予幫助，是一種支持；當某一部門工作取得了成績或出了問題，另一部門給予熱情的鼓勵或提出誠懇的批評，也是一種支持；當某一部門與其他部門發(fā)生矛盾，其他部門不是置之不理而是出面調(diào)解，幫助消除誤會、解決矛盾，更是一種支持。各部門之間的相互支持，是避免沖突、消除矛盾、友好相處的重要條件。最后，要維護合理競爭。由于各部門在組織系統(tǒng)中處于不同的地位，具有不同的功能，部門之間既具有共同的利益和目標，也有各自不同的利益和目

19、標，因此必然存在競爭。組?？梼?nèi)各部門的地位和功能既反映了相應(yīng)的權(quán)力和義務(wù)，也反映了相應(yīng)的責任和作用。這是組織系統(tǒng)內(nèi)部各部門在協(xié)作過程中存在競爭的客觀基礎(chǔ)。在組織內(nèi)部，競爭是一種最活躍的因素和力量，具有使組織系統(tǒng)不斷向前發(fā)展的功能。這種功能既可以使組織系統(tǒng)發(fā)生進步性變化，將組織的作用充分發(fā)揮出來，也可以使組織系統(tǒng)發(fā)生破壞性變化，造成組織系統(tǒng)的不穩(wěn)定，產(chǎn)生內(nèi)耗。合理競爭要求部門之間形成一種正常的競爭關(guān)系，最大限度地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，共同努力實現(xiàn)組織系統(tǒng)的整體目標。在合理競爭中，既反對封鎖信息，相互拆臺，制造矛盾，也反對滿足現(xiàn)狀，不求進取，得過且過。尤其應(yīng)反對的是那種不擇手段、爾虞我詐的傾軋式競爭。組織系統(tǒng)部門之間出現(xiàn)矛盾沖突時，如果涉及范圍小，可以采取“協(xié)商解決法”。即由沖突相關(guān)的部門彼此通過協(xié)商解決沖突。協(xié)商時雙方都要把問題擺在桌面上，開誠布公，闡明各自的意見，把沖突因素明朗化，共同尋找解決途徑。如果沖突