公司滾動式目標管理與績效考核制度

1、某公司滾動式目標管理與績效考核制度企業(yè)背景介紹XX 公司是廣東省一家民營企業(yè)，該公司生產自行研發(fā)的化學添加劑。在國內本行業(yè)市場占有率處 于領先地位， 2002 年銷售收入 2 億元，實現(xiàn)利稅 4000 多萬元。該公司員工 1000 多人，其中銷售人員 多人，研發(fā)人員近 30 名。企業(yè)存在的問題 該企業(yè)由自行研發(fā)的新產品起家，發(fā)展迅速，市場前景很好，但管理跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐。公司 沒有建全的薪酬制度和考核制度，盡管員工平均工資水平較高，但由于部門之間、崗位之間分配不均， 獎罰不明，收入與績效未掛鉤，造成員工滿意度偏低，士氣不高，一些骨干員工隊伍不穩(wěn)定，從而制約 了公司的發(fā)展。公司急需建立一整套

2、績效管理方法和對應的薪酬和福利制度，讓骨干員工、對企業(yè)貢獻 大的員工得到應有的物質和精神鼓勵。企業(yè)的解決方法一、建立滾動式目標管理與績效考核前的培訓和準備工作。1、對公司的各級員工采取不同的培訓方式，進行“洗腦” 培訓。 讓他們了解為什么要推行績效管理，績效管理是為了讓每一位員工都能進步。在今后的績效考核中應怎樣客觀地評價自己和別人。通過一個 月的培訓，大多數員工都了解了為什么企業(yè)要推行績效管理，并對執(zhí)行考評做了足夠的心理準備；在調整好員工的觀念和心態(tài)后，隨即進行了工作分析，通過幾上幾下的問卷調查、表格填寫、修改 等步驟，在文員級以上員工的參與下完成了工作分析。每一個部門都有部門職責，每一個崗

3、位都有相應 的崗位職責和工作說明書。并將工作分析的結果對員工舉行培訓講解，使每一個員工都知道自己的工作 內容是什么，工作依據是什么，工作應達到什么標準，自己的責權是什么 滾動式目標管理與績效考核制度對應的薪酬福利制度1、滾動式目標管理與績效考核制度在與部門主管級以上干部進行座談、征求大家意見后，制定了 XX 公司滾動式目標管理與績效考 核制度。1）管理人員（主要是各部門主管）的績效考核上一個月月末，制定部門下月工作計劃，將本月部門的所有工作內容全部羅列，每一項工作內容都 有明確的起始及完成時間、責任人和督導人。管理人員在本部門的本月工作計劃中找出 3-5 項自己執(zhí)行 或督導的重點階段性工作，填

4、寫月度重點與階段性工作考核表，對每一項重點工作都標明考核的權重與 標準（考核標準盡量是量化的，也可以是明確的文字描述性的非量化指標）。該表填寫后與自己的直接 主管面談，直接主管在與被考核者商談后有權對一些考核權重和標準進行調整，最后由雙方簽字認可， 報總經理核準后生效。在本月中，直接主管會與被考核者每周利用周例會檢討重點階段性工作的完成進度，并及時解決出 現(xiàn)的問題。到了月末，先由被考核者自行按工作的完成情況對照重點階段性工作表中的考核標準給自己 打分，然后與直接主管面談，由上司再給考核打分，但雙方分數不一致時，應相互溝通；達成一致后， 雙方簽字確認。若無法達成一致意見時，可由行政人事部出面調查

5、各項工作完成的實際情況做出報告， 報總經理審批，以總經理核準的考核結果為準。在進行績效面談的同時還可同時確定下一個月的重點及 階段性工作。重點階段性工作的考核分為正向考核分，再加上該管理人員的部門日常工作管理、團隊協(xié)助、屬下 指導和制度實施幾項負向考核的分數（這幾項工作做得好考核分為零分，做不好考核分為扣分）便可得 出該主管人員的考核總分。2）研發(fā)人員的績效考核考慮到研發(fā)人員工作的特殊性，很多研發(fā)工作不可能在一個月內出成果，所以將考核期由管理人員 的一個月變動為三個月，有的研發(fā)項目不能在三個月完成的，也要將考核標準制定成一個階段性的目標 或成果進行考核。整個考核方法與過程和管理人員類似。3）銷

6、售人員的績效考核 其余與管理人員雷同，只是，在重點階段性工作考核中，當月銷售回款權重須超過60%以上應收帳款余額率，開發(fā)新客戶，執(zhí)行公司政策等也可根據當月實際情況分別給予不同的權重和標準。這樣的考 核類似于銷售人員的“平衡計分卡”，不光只單獨考核銷售回款一個指標，還得考慮一些長期性的其它 指標。4）生產工人的績效考核 生產工人的考核以組（或車間）為一個單位，重點階段性工作便是產品合格率、生產效率、成本控 制等指標。每月對一個團隊打分后，再由該隊主管對團隊成員分別進行打分。各成員考核分的平均分必 須等于團隊考核分數。2、薪酬福利制度每位員工都制定一個標準月工資。該工資對應的考核分數為 79 分，

7、凡是高于 79 分的都有相應的獎 金，凡是低于 79 分的則從標準工資中扣除相應部分金額工資。年終獎=標準年終獎基數x（月平均考核分/ 79 ）乂公司經營系數。公司經營系數 = 實際年銷售額 / 計劃年銷售額除國家規(guī)定的養(yǎng)老保險等福利為每一位員工都可享受外，其余福利的享受都有一些級別、工齡和考核分數線的要求，員工必須是相應級別及工齡，并在過去1 年中考核平均分達到某一分數線時才能享受某種福利。三、試推行階段（ 4 個月）在報董事會批準 XX 公司滾動式目標管理與績效考核制度和 XX 公司薪酬福利制度后，對員 工進行了培訓。此次培訓的目標與前期培訓的重點不同，前期培訓的重點是“WH”Y ，這次培

8、訓的重點是“ HOW” 。經過培訓讓每一名考核和被考核者都能操作整個目標制定與績效考核的整個過程，特別是 怎樣制定合適的目標，怎樣跟進目標的執(zhí)行過程，怎樣進行有效的面談等。并幫助每一名被考核者完成 填寫首次的月度工作計劃和重點及階段性工作表。從 2002 年 9 月 1 日開始在整個月試推行 XX 公司滾動性目標管理與績效考核制度 在試推行期間， 完全按制度規(guī)定的操作步驟操作。但考核結果不與薪酬制度掛鉤，以避免由于目標制定、考核過程不熟 練造成的誤差會傷害員工的積極性。 在試推行期間行政人事部門與外聘顧問師到各部門指導目標的制定， 參與例會了解目標的跟蹤，觀看績效面談，了解面談的效果。9 月底

9、第一次對所有員工進行了考核，由于員工第一次進行此類考核，結果目標完成率有部門偏高，有的部門偏低，經過檢討評估，發(fā)現(xiàn)前者是 目標制定得偏低，后者是目標制定得偏高。行政人事部將第一月績效考核存在的問題進行了分類整理，并對一些員工把握不準的操作方法和問 題對員工進行了再次培訓，并在培訓課上與員工互動來解答員工提出的種種問題，培訓后，開始制定 10 月的重點階段性考核表，并在 10 月 1日、12 月繼續(xù)試推行，行政人事部每月對考核結果進行檢討評估。 使各級考核者和被考核者對目標的制定、考核標準為尺度、績效面談等考核流程不斷的修改和完善。員 工對考核的客觀性和公正性逐步由懷疑到認同，為正式推行打下了良好的基礎。四、正式推行階段從 2003 年 1 月 1 日起， XX 公司開始正式推行 XX 公司滾動式目標管理與績效考核制度，并與XX 公司薪酬福利制度掛鉤。由于經過試推行期的磨合和改善，1 月的推行過程相當順利。 2 月初，XX 公司終于結束了類似國企“吃大鍋飯”的歷史，將不同工作心態(tài)和業(yè)績的員工的收入拉開， XX 公司 走上了大多數員工都努力向上的良性化的運作軌道。五、制度執(zhí)行后的初步效果2003年4月，XX公