公司滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績效考核制度

1、某公司滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績效考核制度企業(yè)背景介紹XX 公司是廣東省一家民營企業(yè)，該公司生產(chǎn)自行研發(fā)的化學(xué)添加劑。在國內(nèi)本行業(yè)市場占有率處 于領(lǐng)先地位， 2002 年銷售收入 2 億元，實(shí)現(xiàn)利稅 4000 多萬元。該公司員工 1000 多人，其中銷售人員 多人，研發(fā)人員近 30 名。企業(yè)存在的問題 該企業(yè)由自行研發(fā)的新產(chǎn)品起家，發(fā)展迅速，市場前景很好，但管理跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐。公司 沒有建全的薪酬制度和考核制度，盡管員工平均工資水平較高，但由于部門之間、崗位之間分配不均， 獎(jiǎng)罰不明，收入與績效未掛鉤，造成員工滿意度偏低，士氣不高，一些骨干員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，從而制約 了公司的發(fā)展。公司急需建立一整套

2、績效管理方法和對(duì)應(yīng)的薪酬和福利制度，讓骨干員工、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn) 大的員工得到應(yīng)有的物質(zhì)和精神鼓勵(lì)。企業(yè)的解決方法一、建立滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績效考核前的培訓(xùn)和準(zhǔn)備工作。1、對(duì)公司的各級(jí)員工采取不同的培訓(xùn)方式，進(jìn)行“洗腦” 培訓(xùn)。 讓他們了解為什么要推行績效管理，績效管理是為了讓每一位員工都能進(jìn)步。在今后的績效考核中應(yīng)怎樣客觀地評(píng)價(jià)自己和別人。通過一個(gè) 月的培訓(xùn)，大多數(shù)員工都了解了為什么企業(yè)要推行績效管理，并對(duì)執(zhí)行考評(píng)做了足夠的心理準(zhǔn)備；在調(diào)整好員工的觀念和心態(tài)后，隨即進(jìn)行了工作分析，通過幾上幾下的問卷調(diào)查、表格填寫、修改 等步驟，在文員級(jí)以上員工的參與下完成了工作分析。每一個(gè)部門都有部門職責(zé)，每一個(gè)崗

3、位都有相應(yīng) 的崗位職責(zé)和工作說明書。并將工作分析的結(jié)果對(duì)員工舉行培訓(xùn)講解，使每一個(gè)員工都知道自己的工作 內(nèi)容是什么，工作依據(jù)是什么，工作應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，自己的責(zé)權(quán)是什么 滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績效考核制度對(duì)應(yīng)的薪酬福利制度1、滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績效考核制度在與部門主管級(jí)以上干部進(jìn)行座談、征求大家意見后，制定了 XX 公司滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績效考 核制度。1）管理人員（主要是各部門主管）的績效考核上一個(gè)月月末，制定部門下月工作計(jì)劃，將本月部門的所有工作內(nèi)容全部羅列，每一項(xiàng)工作內(nèi)容都 有明確的起始及完成時(shí)間、責(zé)任人和督導(dǎo)人。管理人員在本部門的本月工作計(jì)劃中找出 3-5 項(xiàng)自己執(zhí)行 或督導(dǎo)的重點(diǎn)階段性工作，填

4、寫月度重點(diǎn)與階段性工作考核表，對(duì)每一項(xiàng)重點(diǎn)工作都標(biāo)明考核的權(quán)重與 標(biāo)準(zhǔn)（考核標(biāo)準(zhǔn)盡量是量化的，也可以是明確的文字描述性的非量化指標(biāo)）。該表填寫后與自己的直接 主管面談，直接主管在與被考核者商談后有權(quán)對(duì)一些考核權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，最后由雙方簽字認(rèn)可， 報(bào)總經(jīng)理核準(zhǔn)后生效。在本月中，直接主管會(huì)與被考核者每周利用周例會(huì)檢討重點(diǎn)階段性工作的完成進(jìn)度，并及時(shí)解決出 現(xiàn)的問題。到了月末，先由被考核者自行按工作的完成情況對(duì)照重點(diǎn)階段性工作表中的考核標(biāo)準(zhǔn)給自己 打分，然后與直接主管面談，由上司再給考核打分，但雙方分?jǐn)?shù)不一致時(shí)，應(yīng)相互溝通；達(dá)成一致后， 雙方簽字確認(rèn)。若無法達(dá)成一致意見時(shí)，可由行政人事部出面調(diào)查

5、各項(xiàng)工作完成的實(shí)際情況做出報(bào)告， 報(bào)總經(jīng)理審批，以總經(jīng)理核準(zhǔn)的考核結(jié)果為準(zhǔn)。在進(jìn)行績效面談的同時(shí)還可同時(shí)確定下一個(gè)月的重點(diǎn)及 階段性工作。重點(diǎn)階段性工作的考核分為正向考核分，再加上該管理人員的部門日常工作管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)助、屬下 指導(dǎo)和制度實(shí)施幾項(xiàng)負(fù)向考核的分?jǐn)?shù)（這幾項(xiàng)工作做得好考核分為零分，做不好考核分為扣分）便可得 出該主管人員的考核總分。2）研發(fā)人員的績效考核考慮到研發(fā)人員工作的特殊性，很多研發(fā)工作不可能在一個(gè)月內(nèi)出成果，所以將考核期由管理人員 的一個(gè)月變動(dòng)為三個(gè)月，有的研發(fā)項(xiàng)目不能在三個(gè)月完成的，也要將考核標(biāo)準(zhǔn)制定成一個(gè)階段性的目標(biāo) 或成果進(jìn)行考核。整個(gè)考核方法與過程和管理人員類似。3）銷

6、售人員的績效考核 其余與管理人員雷同，只是，在重點(diǎn)階段性工作考核中，當(dāng)月銷售回款權(quán)重須超過60%以上應(yīng)收帳款余額率，開發(fā)新客戶，執(zhí)行公司政策等也可根據(jù)當(dāng)月實(shí)際情況分別給予不同的權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)。這樣的考 核類似于銷售人員的“平衡計(jì)分卡”，不光只單獨(dú)考核銷售回款一個(gè)指標(biāo)，還得考慮一些長期性的其它 指標(biāo)。4）生產(chǎn)工人的績效考核 生產(chǎn)工人的考核以組（或車間）為一個(gè)單位，重點(diǎn)階段性工作便是產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)效率、成本控 制等指標(biāo)。每月對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)打分后，再由該隊(duì)主管對(duì)團(tuán)隊(duì)成員分別進(jìn)行打分。各成員考核分的平均分必 須等于團(tuán)隊(duì)考核分?jǐn)?shù)。2、薪酬福利制度每位員工都制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)月工資。該工資對(duì)應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)為 79 分，

7、凡是高于 79 分的都有相應(yīng)的獎(jiǎng) 金，凡是低于 79 分的則從標(biāo)準(zhǔn)工資中扣除相應(yīng)部分金額工資。年終獎(jiǎng)=標(biāo)準(zhǔn)年終獎(jiǎng)基數(shù)x（月平均考核分/ 79 ）乂公司經(jīng)營系數(shù)。公司經(jīng)營系數(shù) = 實(shí)際年銷售額 / 計(jì)劃年銷售額除國家規(guī)定的養(yǎng)老保險(xiǎn)等福利為每一位員工都可享受外，其余福利的享受都有一些級(jí)別、工齡和考核分?jǐn)?shù)線的要求，員工必須是相應(yīng)級(jí)別及工齡，并在過去1 年中考核平均分達(dá)到某一分?jǐn)?shù)線時(shí)才能享受某種福利。三、試推行階段（ 4 個(gè)月）在報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn) XX 公司滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績效考核制度和 XX 公司薪酬福利制度后，對(duì)員 工進(jìn)行了培訓(xùn)。此次培訓(xùn)的目標(biāo)與前期培訓(xùn)的重點(diǎn)不同，前期培訓(xùn)的重點(diǎn)是“WH”Y ，這次培

8、訓(xùn)的重點(diǎn)是“ HOW” 。經(jīng)過培訓(xùn)讓每一名考核和被考核者都能操作整個(gè)目標(biāo)制定與績效考核的整個(gè)過程，特別是 怎樣制定合適的目標(biāo)，怎樣跟進(jìn)目標(biāo)的執(zhí)行過程，怎樣進(jìn)行有效的面談等。并幫助每一名被考核者完成 填寫首次的月度工作計(jì)劃和重點(diǎn)及階段性工作表。從 2002 年 9 月 1 日開始在整個(gè)月試推行 XX 公司滾動(dòng)性目標(biāo)管理與績效考核制度 在試推行期間， 完全按制度規(guī)定的操作步驟操作。但考核結(jié)果不與薪酬制度掛鉤，以避免由于目標(biāo)制定、考核過程不熟 練造成的誤差會(huì)傷害員工的積極性。 在試推行期間行政人事部門與外聘顧問師到各部門指導(dǎo)目標(biāo)的制定， 參與例會(huì)了解目標(biāo)的跟蹤，觀看績效面談，了解面談的效果。9 月底

9、第一次對(duì)所有員工進(jìn)行了考核，由于員工第一次進(jìn)行此類考核，結(jié)果目標(biāo)完成率有部門偏高，有的部門偏低，經(jīng)過檢討評(píng)估，發(fā)現(xiàn)前者是 目標(biāo)制定得偏低，后者是目標(biāo)制定得偏高。行政人事部將第一月績效考核存在的問題進(jìn)行了分類整理，并對(duì)一些員工把握不準(zhǔn)的操作方法和問 題對(duì)員工進(jìn)行了再次培訓(xùn)，并在培訓(xùn)課上與員工互動(dòng)來解答員工提出的種種問題，培訓(xùn)后，開始制定 10 月的重點(diǎn)階段性考核表，并在 10 月 1日、12 月繼續(xù)試推行，行政人事部每月對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行檢討評(píng)估。 使各級(jí)考核者和被考核者對(duì)目標(biāo)的制定、考核標(biāo)準(zhǔn)為尺度、績效面談等考核流程不斷的修改和完善。員 工對(duì)考核的客觀性和公正性逐步由懷疑到認(rèn)同，為正式推行打下了良好的基礎(chǔ)。四、正式推行階段從 2003 年 1 月 1 日起， XX 公司開始正式推行 XX 公司滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績效考核制度，并與XX 公司薪酬福利制度掛鉤。由于經(jīng)過試推行期的磨合和改善，1 月的推行過程相當(dāng)順利。 2 月初，XX 公司終于結(jié)束了類似國企“吃大鍋飯”的歷史，將不同工作心態(tài)和業(yè)績的員工的收入拉開， XX 公司 走上了大多數(shù)員工都努力向上的良性化的運(yùn)作軌道。五、制度執(zhí)行后的初步效果2003年4月，XX公