公司人力資源管理中的激勵問

1、淺談城發(fā)置業(yè)人力資源管理中的激勵問題摘要人力資源激勵理論是人力資源管理和激勵理論共同發(fā)展的產(chǎn)物，是人力資源管理中的重要方面。通過對員工晉升制度、薪酬管理制度、考核制度及培訓(xùn)制度等方面進(jìn)行研究，結(jié)合人力資源管理的激勵現(xiàn)狀，提出建立適應(yīng)發(fā)展需要的員工激勵體制與機(jī)制的思路與具體方法，嘗試在通過改革單位體制來提高工作效率這一方法之外，找到一條開發(fā)人力資源管理的有效途徑。在建立符合單位特點的激勵體制與機(jī)制方面進(jìn)行了一些探討，嘗試進(jìn)一步拓展激勵理論的應(yīng)用范圍，提出激勵理論在人力資源管理實際應(yīng)用中的可行性方案，對完善人力資源管理有著重要的理論和現(xiàn)實意義。關(guān)鍵詞城發(fā)置業(yè)，人力資源管理,激勵機(jī)制- 8 -前言城

2、發(fā)置業(yè)在員工激勵方面作出了有意義的探索，尤其在考核激勵、薪酬激勵、晉升激勵、競爭激勵等方面，但是由于當(dāng)前公司人員的激勵總體尚處在摸索階段，因此還有很多問題急需解決，例如激勵與實際貢獻(xiàn)不成比例，獎勵的差距不大，懲處方法過于粗糙，約束機(jī)制流于形式等諸多方面，這些都是不爭的事實，同時也是我們需要繼續(xù)探索和解決的問題。公司要吸引和保留人才必須運用一定的激勵手段，可以是物質(zhì)上的獎勵，也可以是較多的個人發(fā)展機(jī)會、職業(yè)發(fā)展機(jī)會，或其他形式上的精神上的鼓勵與支持。公司工作人員在相當(dāng)大的程度上也會用“經(jīng)濟(jì)人”的思維模式對加入或退出公司組織進(jìn)行成本效率的分析，衡量對自身發(fā)展有利的條件和機(jī)會。只有公司為其工作人員提

3、供了良好的激勵條件，確保其工作得到正確的評價，其努力得到一定形式的認(rèn)可，并能為其個人發(fā)展與實現(xiàn)自我提供可靠條件，才能將人才吸引并保留在公司組織中。建立和完善公司人力資源管理激勵機(jī)制，既是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展對公司人事管理提出的必然要求，又是市場經(jīng)濟(jì)體制下建立公司工作新秩序的客觀需要，也是不斷完善公司工作人員制度的需要。它對提高公司工作人員的綜合素質(zhì)，充分調(diào)動公司人員的積極性和創(chuàng)造性，提高公司人員工作效率具有極其重要的意義和影響。本文從公司當(dāng)前的基本情況出發(fā)，通過汲取經(jīng)濟(jì)學(xué)中的相關(guān)思想和管理學(xué)中的相關(guān)理論方法，借鑒當(dāng)代西方的一些研究成果和優(yōu)秀企業(yè)的實踐經(jīng)驗，嘗試從實用性、效能性、持續(xù)性等方面構(gòu)建公司人員

4、激勵機(jī)制，以期對促進(jìn)我公司人員激勵管理的理論和實踐發(fā)展作出新的探索。希望在已有的一些理論基礎(chǔ)上，能夠提出完善公司激勵機(jī)制的一些構(gòu)想。一、公司人力資源的現(xiàn)狀及存在的問題我公司正處于結(jié)構(gòu)調(diào)整過渡期、公司形態(tài)由項目公司走向可持續(xù)發(fā)展的置業(yè)公司時期，面臨的最大困難是對管理各方面要求的提升。為了防范公司人員流失，激勵公司人員選擇盡職、敬業(yè)行為，當(dāng)前公司主要從考核、晉升、競爭、選拔以及薪酬激勵等政策的安排上，著手建構(gòu)公司人員的激勵體系。客觀的講，這些制度安排對于促進(jìn)當(dāng)前我公司人員績效的提升，防范人員的流失行為起到了一定的客觀促進(jìn)作用。但是，我們還須看到，公司當(dāng)前的激勵制度畢竟還處于摸索建立階段，在制度建設(shè)

5、過程中，諸多方面不夠成熟和完善，其特點具體表現(xiàn)在以下方面：（一）考核方面當(dāng)前公司的激勵失靈現(xiàn)象與考核方法不科學(xué)有著直接聯(lián)系。眾所周知，如果考核不真實，良莠不分，就會使多數(shù)人的積極性受到壓抑，以工作懈怠、腐敗為特征的敗德行為甚至?xí)桓傁嘈Х拢浣Y(jié)果只能是公司人員激勵總體戰(zhàn)略的失敗。我公司制度中的激勵集中體現(xiàn)在考核制度中?，F(xiàn)行的做法是:由部門按照管理權(quán)限，根據(jù)相關(guān)規(guī)定，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)T工的思想品德、工作成績、工作能力及工作態(tài)度進(jìn)行全面考察，作出評價，并以此作為對員工進(jìn)行獎懲、培訓(xùn)、辭退以及調(diào)整職務(wù)、級別和工資等的依據(jù)。目前公司員工的考核層次設(shè)計方面，存在著考核“等次”較粗，不能反映公司員工

6、真實情況的現(xiàn)象；在考核方向上，決大多數(shù)情況下，考核大多是上級考核下級，下級對上級的意見只是參考性的，導(dǎo)致下級由于意見不受重視，工作情緒也受到影響；在考核評價體系上，考核評價不科學(xué)，考核結(jié)果存在嚴(yán)重的平均主義，缺乏客觀公正性，不能作為獎懲的準(zhǔn)確依據(jù)；考核內(nèi)容過于抽象和單一，標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)，等級設(shè)置過于粗糙，普遍沒有建立針對組織機(jī)制為特征的具體考核指標(biāo)；評分標(biāo)準(zhǔn)較為單一，不夠科學(xué)，考核方法流于形式的情況。（二）晉升方面 晉升激勵是公司激勵方式的重要形式，因此合理的晉升機(jī)制對公司員工激勵體系意義深遠(yuǎn)。然而現(xiàn)實中，傳統(tǒng)的親緣、關(guān)系卻直接構(gòu)成了公司晉升激勵機(jī)制最大的障礙，腐蝕著激勵機(jī)制的根基。親緣關(guān)系的破

7、壞性主要表現(xiàn)在權(quán)力交接的集團(tuán)壟斷性方面，它使權(quán)力的流動僅限于團(tuán)體之內(nèi)，限制權(quán)力的外向流動，從而造成權(quán)力配置中的近親繁殖現(xiàn)象，它直接破壞公司激勵機(jī)制，影響公司效率的提高。現(xiàn)實中主要表現(xiàn)為，一些位高權(quán)重班子領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己的“圈內(nèi)人”才是最可靠的人，因此把自己的“圈內(nèi)人”安排在領(lǐng)導(dǎo)職位，以快速升遷，破格提拔。這樣會直接造成多數(shù)部門員工工作積極性受到打擊，形成雖然自己努力表現(xiàn)，但也會因為非公平的原因失去晉升機(jī)會的心理預(yù)期，從而失去繼續(xù)努力工作的興趣和熱情。（三）競爭方面當(dāng)前公司員工績效低下、激勵失靈的現(xiàn)象與公司內(nèi)部缺乏競爭不無聯(lián)系，因此公司隊伍中缺乏良好的競爭激勵機(jī)制，可以看作是公司效率不高的一個重要原

8、因。競爭的過程是優(yōu)勝劣汰的過程，是通過展開組織人員間的競賽來促進(jìn)織績效的提高，即對優(yōu)秀公共員工的行為進(jìn)行正向強(qiáng)化，包括表揚、獎勵和提升等；對不合格的員工的行為進(jìn)行逆向強(qiáng)化，包括批評、懲罰、降級等。在公司，目前競爭激勵方面的問題主要有三方面:一是表現(xiàn)在競爭起點不一致，競爭采取一刀切，須知不同部門、背景人員之間有時根本無從比較，這易使部門人員產(chǎn)生外部非公平感；二是在競爭過程中，主要表現(xiàn)為競爭制度不透明，有時甚至暗箱操作，組織人員對于這一過程無從知曉，形式公平而實質(zhì)不公平競爭易造成組織人員的內(nèi)部非公平感；三是表現(xiàn)在競爭結(jié)果上，公司盡管頒布了相應(yīng)的競爭條例，但是競爭的相應(yīng)獎懲并未與薪酬、晉升、培訓(xùn)等激

9、勵方式真正掛鉤，這同樣很難起到競爭激勵的正強(qiáng)化作用。這時圍繞競爭激勵的一系列工作就易流于形式，反而浪費了時間和資源。這樣的競爭制度，會導(dǎo)致一些人員日常工作不積極努力，不去爭取優(yōu)秀、積極，人浮于事、工作懈怠的現(xiàn)象。(四)選拔方面 隨著公司改革目標(biāo)的確立和公司人員制度的完善，公司人員選拔制度己初步確立，目前綜合考評、擇優(yōu)錄取為例，它為我公司輸入了許多人才。但從現(xiàn)實看，我公司對現(xiàn)代選拔激勵機(jī)制的摸索還處于起步發(fā)展階段，在公司人員選拔激勵方面存在一些問題，突出表現(xiàn)在以下幾方面:在人員的選拔上，理念尚不科學(xué)，人才引入時未經(jīng)過嚴(yán)格的專業(yè)選拔篩選，這導(dǎo)致一些學(xué)非所用、高分低能的人進(jìn)入公司，人員選拔缺少生機(jī)和

10、活力；對選拔人缺乏相應(yīng)的選拔業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使選拔人才時對公司預(yù)定的選拔標(biāo)準(zhǔn)理解含糊，導(dǎo)致選拔人才時標(biāo)準(zhǔn)不一，主觀影響嚴(yán)重；某些時候在選拔人才中還存在著非正當(dāng)競爭問題，這表現(xiàn)為相關(guān)人員在用人問題上不是從公司利益出發(fā)，而是將權(quán)力商品化，從個人私利出發(fā)，將人員選拔權(quán)看作自己的私有權(quán)力，直接選拔自己的“圈內(nèi)人”；或者在選人用人問題上搞權(quán)權(quán)交易，你選拔我的人，我選拔你的人，上述種種情況會導(dǎo)致組織人員對公司人員選拔機(jī)制的不信任和抵觸情緒，使得整個激勵機(jī)制遭到腐蝕和破壞。（五）薪酬方面薪酬激勵既是物質(zhì)激勵的主要方式，同時也是公司人員激勵系統(tǒng)的重要部分，積極的薪酬制度對于提高公司人員績效具有杠桿效應(yīng)?，F(xiàn)階段，公司

11、人員的薪酬已經(jīng)有了大幅提升，生活待遇有了較大的改善，績效也得到了一定的提高，但是當(dāng)前薪酬激勵效果還遠(yuǎn)未達(dá)到我們期望的目標(biāo)，從我公司目前的薪酬體制來看，問題主要表現(xiàn)為當(dāng)前薪酬設(shè)計過于死板，業(yè)績性薪酬在總薪酬中比重較低，在同一部門內(nèi)部存在著薪酬一刀切，不根據(jù)績效、效率計量薪酬的情況；不同級別公司人員之間的工資差異較小，不能反映各種級別、職位人員的勞動價值含量；公司內(nèi)部技術(shù)型人員與普通型人員、一線與二線人員的薪酬差距也未拉開，種種形式上的公平造成了實質(zhì)上的非公平。這導(dǎo)致不能反映公司人員的職業(yè)榮譽(yù)感，不能明確公司人員的崗位責(zé)任，從而公司人員的價值和社會地位得不到體現(xiàn)，很難激發(fā)起他們的工作積極性。二、創(chuàng)

12、建我公司激勵機(jī)制的建議堅定信心、精準(zhǔn)發(fā)力、主動作為，為“十三五”新發(fā)展開好局、起好步是上級公司提出的新要求。在當(dāng)前公司人力資源管理中，要想對員工進(jìn)行成功的激勵，有效地提高公司的工作效率，建立起高績效的企業(yè)團(tuán)隊，一定不能脫離我公司發(fā)展現(xiàn)狀等客觀環(huán)境因素，而要在繼承歷史上優(yōu)秀思想遺產(chǎn)和借鑒西方先進(jìn)理論的基礎(chǔ)上，切合實際、因地制宜地建立起適合我公司、適應(yīng)現(xiàn)今市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的公司激勵體制與機(jī)制。（一）改革激勵機(jī)制總體思路現(xiàn)有公司人員激勵體系的改革過程是完善原有激勵制度的積極過程，同時這一過程有利于洗滌現(xiàn)有行政文化中的消極方面。為了使我公司的激勵機(jī)制能充分發(fā)揮其感召人、激勵人、團(tuán)結(jié)人的作用，我們必須進(jìn)

13、一步健全公司的激勵機(jī)制，使其遵循實用性、效能性、持續(xù)性、導(dǎo)向性的原則，在科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能壍郎线\行，這是公司人員激勵機(jī)制順利施行所必須具備的最基本的制度與規(guī)范要求。（二）完善公司人力資源管理激勵機(jī)制的對策根據(jù)公司人員激勵機(jī)制的基本理論，結(jié)合公司人員激勵機(jī)制的運行實踐，針對公司當(dāng)前公司人力資源管理激勵機(jī)制中存在的主要特點，提出以下基本解決途徑。（三）建立以考核為基礎(chǔ)的競爭激勵機(jī)制與私營企業(yè)人員時常面臨市場競爭的威脅不同，國有企業(yè)人員具有相對的穩(wěn)定性，缺乏市場競爭的壓力是公司缺乏活力和低效率的重要原因。因此為了促使公司人員增強(qiáng)內(nèi)在活力，必須引入激勵機(jī)制。競爭機(jī)制是激發(fā)、鼓勵公司人員充分發(fā)揮其積極

14、性、主動性和創(chuàng)造性的一種驅(qū)動力，也是對公司人力資源實現(xiàn)有效開發(fā)與利用的一種方式，它的核心是建立競爭性的公司人員激勵制度。它通過公司人員間的公開競爭，以優(yōu)勝劣汰為形式，促進(jìn)精明強(qiáng)干而有進(jìn)取心的人才脫穎而出，并由此激發(fā)整個公司人員的活力。競爭主要是組織人員間業(yè)績的競爭，在競爭過程中，為了保證競爭的公平性、合理性，必然涉及到人員間的優(yōu)劣比較，這使得我們應(yīng)引入以考核為基礎(chǔ)的競爭激勵機(jī)制。從組織行為學(xué)的角度看，考核監(jiān)督屬于激勵體系中的負(fù)向激勵方式，是對形成良好競爭環(huán)境的反向促進(jìn)。公司人員的激勵采取競爭與考核緊密結(jié)合的方式，即競爭都在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行。由于考核的基礎(chǔ)性作用，考核的科學(xué)性、真實性對良好的競爭

15、環(huán)境的營造具有至關(guān)重要的作用。（四）完善以功績制激勵為特色的晉升方式 功績制是以公司人員管理績效為導(dǎo)向的，是對傳統(tǒng)親緣、血緣關(guān)系消極方面的反動，同時也是提高公司人員工作效率的工具。不以人際關(guān)系為導(dǎo)向，這是現(xiàn)今人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的重大分野。功績制激勵的核心在這里就是按照“能者上，庸者下”的原則，公平合理地滿足個體的需要。與舊制相比，功績制是以業(yè)績作為評價的激勵標(biāo)準(zhǔn)，它打破了傳統(tǒng)人事制度易滋生親緣、血緣關(guān)系的弊端。它體現(xiàn)了用人唯賢、唯才是舉，優(yōu)勝劣汰的用人原則，尤其在國有企業(yè)親緣、血緣思想根深蒂固的公司，在晉升方式中對公司人員實行功績制激勵更具有現(xiàn)實意義。同時功績制的產(chǎn)生也是應(yīng)對資源稀

16、缺性，改良“高薪激勵”的必然要求，目前我公司還處于轉(zhuǎn)型升級的初級階段，市場競爭力不高，這決定了激勵手段的特殊性。滿足公司人員個體需要的激勵作用不在于滿足的無限性，而在于滿足需要的公平合理性，因此設(shè)計公司人員功績制激勵機(jī)制的主要目的就是調(diào)動全體公司人員的積極性，只有全體公司人員普遍的、積極的、高效的工作，才能有效的防范腐敗，提高公司各部門的運行效率。（五）借鑒優(yōu)秀企業(yè)人力資源管理中的經(jīng)驗優(yōu)秀企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制的施行先于我公司，我們應(yīng)借鑒優(yōu)秀企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制的經(jīng)驗?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用。例如美國IBM公司有一個

17、“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵效果。這一點我們公司有待學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的多種激勵機(jī)制綜合運用。公司可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)建立和實施多層次的激勵機(jī)制。聯(lián)想集團(tuán)的激勵模式可以給我們很多啟

18、示，其中多層次激勵機(jī)制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。我們公司激勵機(jī)制也應(yīng)實施多層次的激勵機(jī)制，讓公司員工意識到晉升并不是唯一的道路，做好本職工作同樣能體現(xiàn)自己的價值1。（六）建立宏觀監(jiān)督機(jī)制 監(jiān)督屬于激勵中的負(fù)向激勵方式，是對激勵制度的逆向強(qiáng)化，是促進(jìn)激勵機(jī)制良性運行，防微杜漸的保障性機(jī)制。完善的公司人員監(jiān)督機(jī)制將會使激勵的全過程置于嚴(yán)格的公開監(jiān)督之下，將激勵實施過程的監(jiān)督，到激勵過程中相應(yīng)規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的監(jiān)督，再到對公司人員自身行為的監(jiān)督，始終置于公開透明的環(huán)境之中，使公開監(jiān)督的制度真正成為激勵機(jī)制

19、的催化劑，以此保障激勵機(jī)制的效能得到最大的發(fā)揮。從我公司具體情況看，為了促進(jìn)激勵機(jī)制的落地，我們首先必須有完備的監(jiān)督約束措施作為保障，來規(guī)范公司人員的行為和制度的實施，只有這樣，才能在激勵與約束之間形成良性的循環(huán)。在我公司，部分公司人員之所以能背離公共利益目標(biāo)而追求個人利益，一個重要原因在于強(qiáng)調(diào)個人品德多而強(qiáng)調(diào)制度約束少，從而造成對公司人員約束的制度架構(gòu)還不完備，規(guī)章制度過于粗略，在將權(quán)力交給公司人員的同時，對其責(zé)任和義務(wù)卻規(guī)定不夠，權(quán)力和責(zé)任不對稱，以致有少數(shù)人能夠在制度約束之外工作積極性不高。從種種問題我們應(yīng)看出，對公司人員行為約束的相關(guān)監(jiān)督機(jī)制的建設(shè)應(yīng)構(gòu)成我公司宏觀監(jiān)督機(jī)制的重要方面。（

20、七）建立適合公司實際情況的職位分類制度職位分類是以職位為基礎(chǔ)，通過職位分析來確定職責(zé)、權(quán)限、任職者資格等要素，形成職位描述和職位規(guī)范，建立組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理系統(tǒng)。這種分類制度的優(yōu)點在于對各項職位要素都有明晰的規(guī)定，不足之處在于靜態(tài)的職位描述缺乏靈活性，只強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)職位要求，而忽視人的能動性創(chuàng)造力，不利于個人的職業(yè)發(fā)展。目前的趨勢是以概括性的工作描述代替了詳細(xì)的工作描述，不強(qiáng)調(diào)職位分類的細(xì)化。如加拿大政府對公務(wù)員制定的“通用分類標(biāo)準(zhǔn)”，該標(biāo)準(zhǔn)按照責(zé)任、技能、努力程度、工作條件等四個因素，對職位進(jìn)行衡量，將所有的公務(wù)員職位分為八大類，這種標(biāo)準(zhǔn)具有簡單、通用、公平的特點，使管理更為有效，并為公司

21、員工創(chuàng)造了更多的流動機(jī)會。我公司也應(yīng)借鑒國外的先進(jìn)方法，結(jié)合本公司實際情況，制定一套適合我公司的科學(xué)的職位分類制度。（八）建立物質(zhì)激勵與精神激勵并舉的雙軌激勵機(jī)制眾所周知，幾千年的封建歷史把中國塑造成為一個典型的倫理型國家。被歷代君王奉為治國之本的孔孟之道，強(qiáng)調(diào)人性本善，因此也不可避免地使得古代的統(tǒng)治者們極為重視管理中的精神激勵層面，而較為忽視物質(zhì)激勵的作用。這一特點在公司管理中表現(xiàn)得尤為突出，而物質(zhì)激勵多應(yīng)用于軍事和經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域內(nèi)，所謂的“重賞之下，必有勇夫”也常常被賦予一種鄙視的意味。自公司成立以來，我公司的發(fā)展經(jīng)歷了變革，人員不斷優(yōu)化，取得了一定的成就。在很大程度上，公司由于其國有企業(yè)的

22、特性，決定了管理中的激勵仍強(qiáng)調(diào)以精神激勵為主，對公司人員的激勵更多的是激發(fā)他們培養(yǎng)公仆精神和服務(wù)公眾的意識。然而，在深化改革開放時代的今天，公司的管理者們越來越清楚地認(rèn)識到，物質(zhì)激勵已不能再被擱置在次要的地位。鄧小平就曾經(jīng)說過：“不重視物質(zhì)利益，對少數(shù)先進(jìn)分子可以，對廣大群眾不行，一段時間可以，長期不行。不講物質(zhì)利益，那就是唯心論”。因此，在當(dāng)前我公司的人力資源管理中，迫切需要建立起物質(zhì)激勵與精神激勵并舉、以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)的雙軌激勵機(jī)制。 結(jié) 論公司如何科學(xué)地開發(fā)與管理人力資源，不僅對自身工作質(zhì)量和效率的提高有著舉足輕重的作用，而且對全集團(tuán)公司力資源的開發(fā)和利用有著重要的影響。近幾年，特別在全面建設(shè)小康社會的今天，中國政府改