化解回款風險的幾個策略規(guī)劃

1、化 解 回 款 風 險 的 幾 個 策 略 廠家、商家討帳時是怪招、奇招、甚至損招用盡，到頭來仍然是呆 帳、壞帳一大串。輕則是經營狀況一蹶不振、企業(yè)元氣大傷；重則 債務纏身，破產關門。廠家與經銷商由合作之初的禮讓有加變成后 來的刀棍相見；經銷商與零售商由原來的座上賓淪為陌路相逢不相 認的情況在營銷活動中可謂屢見不鮮。一句話：貨銷出去了，款卻 沒收回來。因此，如何加強銷售過程管理、控制貨款回收的風險？ 就成了一個擺在銷售管理者面前的現(xiàn)實問題?；鈶湛铒L險的“把關”策略首先要把好“合同關”。經銷商一旦確定好后，廠家不要忙著 發(fā)貨。應該對經銷商資信狀況進行調查評估，確定經銷商的信用限 度。最好讓其

2、提供第三者（或上級單位）擔保，并對其擔保書辦理 公正手續(xù)?；蛘咦屍漕A付一定的風險抵押金。并將這些條款在合同 中明確。如果這些“把關條款”流于形式；或者在以后的執(zhí)行過程 中不重視；或者想當然的認為已經合作多年彼此很放心了而不去認 真執(zhí)行這些條款。必將增大應收款的風險。“先小人，后君子”把 “丑話”說在前面將為自己企業(yè)出現(xiàn)“資金風險”時爭取主動，并 能有效降低損失程度。其次廠家財務部門和銷售部門搞好配合，把好“發(fā)貨關”。合 同條款規(guī)定“送二結一”的回款政策，第一批貨的款不到帳就不急 著發(fā)第二批貨，并根據經銷商實際銷售額動態(tài)調整信用額度和信用 周期。使經銷商少量多次的進貨，廠商多次少量的收款。這樣做

3、也 可以有效降低壞帳的損失程度。最后是從廠商銷售人員自身抓起，把好“監(jiān)督關”。無風不起浪，一般情況下應收款出問題前會有一些顯性的征兆。當經銷商出 現(xiàn)下列情況時要提高警惕：與同期比較經銷商銷量大幅度下滑。經銷商進貨的時間間隔拉大，如：以前是一月進四次貨， 現(xiàn)在是一月只進一次貨。經銷商出現(xiàn)財務糾紛和發(fā)生重大變故，如：重病、車禍、 經銷商負責人發(fā)生變更等。經銷商超期壓貨，欠款超過公司對他的授信額度。在出現(xiàn)以上情況之一時，銷售人員應該給予足夠的關注并提高警惕。應該，即刻調查情況，分析原因。并找出解決問題的方法，將 問題消滅在萌芽狀態(tài)防止問題的擴大。很多壞帳風險是由于廠家業(yè)務員責任心不強造成的。有的企業(yè)

4、采取對業(yè)務員的收款技巧的培訓 并和一線收款人員簽定貨款回籠合約等，筆者認為也不失為一種防范于未然的“把關”措施?；鈶湛铒L險的“過程管理”策略“人在江湖漂，哪有不挨刀”，由于廠商在與經銷商合作初期 把關不嚴或者廠商業(yè)務員責任心不強，難免會為以后可能發(fā)生的壞 帳風險埋下伏筆。如果從現(xiàn)在開始加強銷售回款的過程管理，提高 回款率，將能有效降低回款風險的幾率。筆者認為應該從建立經銷 商檔案入手，建立有效的銷售報告制度。區(qū)域經理可以根據銷售報表以及經銷商的信用等級適時調整 經銷商的發(fā)貨數， 即使在銷售旺季和促銷活動中一時要為經銷商提 供 1-2 月的貨物周轉量，也只能偶爾為之，不應該就此成為常例。 一

5、旦經銷商有反常行為也好緊急剎車， 為后續(xù)的財務處理工作贏得 時間。貨款回收工作應該是銷售工作的核心，特別是一線銷售人員， 應該時刻關注經銷商壓貨數。筆者曾經認識一位醫(yī)藥企業(yè)的代表， 他和經銷商的關系處理的非常好。別人結不了的款，他去就能結出 來。就此， 他對該經銷商是一百個放心， 要多少貨， 就給發(fā)多少貨 廠里催帳時，他就一個電話打過去，讓經銷商直接給廠部財務處匯 款。當聽別人說起該經銷商經營狀況大不如前的消息時，他也沒多 加注意，而是對企業(yè)領導夸下?？谡f如果他們公司垮了，自己到他 家里也能結到款。由于經營不善，該公司沒撐多久就垮了，當他急 急慌慌去結款時，已經是人去樓空，就連值錢點的貨物都讓

6、其他債 權人搬空了。當財務傳來對帳單時，他才驚訝的發(fā)現(xiàn)該經銷商竟然 欠了他們企業(yè)近 200 萬的貨款。當然，該企業(yè)的財務管理也存在一 些問題。但最終給企業(yè)造成如此大的損失的卻是那個自認為“精明 能干”的以“感情本位”面對經銷商的業(yè)務員。因此，要想真正的 降低回款風險，只能依靠科學健全的銷售報告制度。化解應收款風險的“零風險”策略有人曾經有個“渠道”若“渠”的生動比喻，筆者在此套用一 下，來探討一下如何化解應收款風險的“高招”。在我們的銷售工 作中。廠商（制造商）就象這一大水庫，一直控制著整個灌溉系統(tǒng) 流量。經銷商是分散在各地的小水庫，它從制造商那里獲得水，并 通過水渠向田間送水；零售商就是田間

7、地頭的蓄水池，農民從池里 取水澆田。這個形象的比喻是說必須要有一條暢通無阻的渠道、通 路。產品才能從工廠順利的 “流”到消費者的手上。可以想象一下， 如果零售商不及時回籠它欠經銷商的款，經銷商就不能保證及時回籠廠商的貨款，廠商一旦資金鏈斷裂工廠就會面臨倒閉的風險。因 此，廠家應該除了考慮零售商從經銷商的進貨量，還要兼顧零售點 對經銷商的貨款回籠情況。筆者曾經服務過一家醫(yī)藥企業(yè)。廠家的業(yè)務員主動關心經銷商的市場運作，并將自己接來的定單讓經銷商去送貨。而且常常派下 有經驗的業(yè)務員給經銷商的業(yè)務員培訓，教會他們謹慎的選擇零售商。在這里，廠商并沒有把代理商當“外人”，而是作為企業(yè)的一 部分來看待，把經

8、銷商當作企業(yè)的一個個直銷部來看待。這種以心 換心，以經銷商利益為重的正確定位不但提高了經銷商的熱情，而 且也使他們從內心將廠家的產品當作自己的產品去鋪貨、去催款。 不但提高了應收款的回款率， 更降低了廠商的貨款風險。 有人說“不 代銷是等死、代銷是找死”，這句話從側面也反映了廠商在考慮經 銷商利益的問題上沒有一個明確的定位。試想，如果廠商的工作真 正做到位了，還會出現(xiàn)“代銷是找死”的問題嗎？化解應收款風險的“創(chuàng)新”策略新產品在開發(fā)新市場時， 常常有些左右為難。 對經銷商鋪貨吧， 擔心貨款不安全。畢竟與新經銷商是初次交道，防人之心不可無。 讓經銷商現(xiàn)款提貨又找不出足于說服的理由。 特別是開發(fā)一些

9、不知 名產品的中小企業(yè)往往會面臨進退兩難的局面。這就需要廠商開動 腦筋并結合市場實際和自身產品情況搞搞“創(chuàng)新”。筆者認為應收 款的風險不是獨立存在的，常常是渠道風險“造就”了貨款風險。 現(xiàn)在，筆者以自己的親身經歷來談談通過渠道“創(chuàng)新”而化解應收 款風險的案例，為讀者提供一個可供參考的思路：筆者公司的產品 屬中低價位的產品，主要消費群定位在農村市場。在和縣級經銷商 洽談時，縣級經銷商壓根就不同意我們現(xiàn)款現(xiàn)貨的政策。即使我們 表示承擔超市、賣場的進店費、端架費、導購員工資、促銷品費用 等，經銷商仍然不同意。我們又和幾家規(guī)模稍小的經銷商悄悄接洽 了一下，仍然找不到同意現(xiàn)款提貨的經銷商。如果給經銷商鋪

10、貨并 且承擔進店費、促銷費等市場開發(fā)費用的話，我們將會面臨資金周 轉不靈的局面。為了近快打開市場，我們只有讓一步了。我們首先 選擇一些在縣城有影響力的超市、賣場。鋪進去的貨，動員經銷商 按 70% 與我們結算。然后，我們派業(yè)務員隨同經銷商的業(yè)務員甚至 經銷商本人到各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)去送貨，這批貨，不用經銷商現(xiàn)金提貨。我 們在每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)選擇一家零售商，由于經銷商和零售商平時的客情就 維護得比較好，一般情況下，零售商能很爽快的就付了現(xiàn)款（他們 不放心廠家卻對本地方的經銷商有一百個放心，我們的產品即使賣 的不好，他們還可以和經銷商去換其他的產品）。我們的業(yè)務員則 忙著上貨、做產品陳列、登記零售商檔案等。隨后，我

11、們將經銷商 應得的利潤留給經銷商。我們充分利用了經銷商的網絡資源和客情 關系，鋪出去的貨轉了一圈后變成了現(xiàn)金。我們做的前期工作雖然 很多，可我們不但降低了資金風險而且將渠道做深了，做透了。如 果靠零售商上們提貨，這筆貨款就不知到要壓到猴年馬月了。催收貨款的“游擊”策略有人說，收帳是門“技術”活，這句話是有一定道理的，要 不世上就不會有那么多千奇百怪的“討債”公司了。筆者做了幾年 的銷售工作，就要了幾年的帳。總結了幾點催款的“游擊”策略， 以供參考：“敵進我退”：對于的確是由于一時資金周轉不靈的經銷商， 在催款時應要求對方承若回款的確切日期，并相應減少供貨、或者 停止供貨。在收款日期一定要拜訪，

12、即使出納不在，也應該盡可能 的要求支付?！皵绸v我擾”：對于付帳不干脆的經銷商，應該經常性的上門 催收、電話催收。甚至蹲點守侯，不達目的誓不收兵。“敵疲我打”：對于賴帳型的經銷商，應該將導致麻煩的話率 先說出來，不聽對方的解釋或說明苦衷，以免落入對方圈套。并和 上一級主管同行，要求對方核對帳目，并在相關單據上簽字蓋章， 為最壞情況的發(fā)生做好一切準備?！皵惩宋易贰保航涗N商往往不敢面對成群的債權人。他們通常 的策略就是一個字“躲”，比如常常不在辦公室。這時就要花點氣 力，比比耐心了。往往是那些有恒心的業(yè)務員最先結到款。因為， 經銷商不可能老躲著不見人啊，只要碰上了，一般是能結到款的。 還有一個問題就是帳齡不要拖長，時間越久，貨款就越難收到。美 國一家相關機構研究表明：影響應收款回籠的主要原因就是帳齡， 其次才是帳款金額。研究顯示，二年以上的欠款回收率平均只有 20%，而二年以內的往往 80%能夠收回。另一個問題就是有些廠家