羅賓斯《管理學》第九章筆記：計劃的工具和技術

1、第九章：計劃的工具和技術學習目的1. 描述環(huán)境掃描技術2. 對比定量預測與定性預測3. 解釋預算如此普及的原因4. 列出兩種預算方法5. 區(qū)分甘特圖與負荷圖6. 確定應用PERT網絡的步驟7. 說明決定產品盈虧平衡點的因素8. 說明應用線性規(guī)劃的條件9. 討論模擬怎樣作為計劃的工具10. 列出有效的時間管理的五個步驟第一節(jié)評價環(huán)境的技術1 環(huán)境掃描1 .環(huán)境掃描【environmental scanning對大量信息進行掃描以發(fā) 現正在出現的趨勢和形成方案2 . 競爭者情報【 competitor intelligence】 環(huán)境掃描活動增長最快的領域之一，試圖識別誰是競爭者，他們在干什么，他

2、們的活動將會對本組織產生什么影響。一位競爭情報專家強調，一個組織制定關鍵戰(zhàn)略需要的95%的有關競爭者的信息，都可以從公開出版物中得到。3 .設想方案【scenario】認為未來可能是什么樣的一種連貫的思考。并非所有的信息都重要，因此通常需要將信息的焦點限制在 3-4 個最重要的問題上，并就每一個問題發(fā)展出一套設想方案，以減少未來的不確定性。2 預測1. 預測的類型1) 收入預測【revenue forecasting)預計未來的收入2) 技術預測【technological forecasting預計技術的變革以及新技術商業(yè)化應用的可能時間2. 預測技術1) 定量預測【quantitative

3、 forecasting將一種數學規(guī)劃應用于 歷史數據序列，以預計未來的結果。當管理當局收集到足夠的可靠的數據時，是可取的。 時間序列分析：用數學方程擬合趨勢曲線，并依據方程預測未來 回歸模型：根據已知的或假設的變量預測某個變量 計量經濟學模型：采用一組回歸方程模擬經濟的某些環(huán)節(jié) 經濟指標：利用一個或多個經濟指標預測經濟的未來狀態(tài) 替代效應模型：利用數學公式預測什么時候和在什么情況下一種新產品或新技術將怎樣取代現有的產品和技術2) 定性預測【qualitative forecasting 利用判斷和有知識的人的意見預測未來的結果般用于當缺乏或難以獲得精確數據的場合。 專家組意見：對專家的意見進

4、行綜合和平均化 銷售人員的估計：綜合各個領域銷售人員對顧客的預期購買 量得估計 顧客評價：綜合顧客對預期購買量得估計3. 預測效果1) 預測效果的精確度取決于環(huán)境的穩(wěn)定性。在預測非季節(jié)性 轉折點(如經濟的衰退，不尋常的事件，不連續(xù)的變化， 競爭者的活動等)方面，預測結果相對來說不那么使人信 服。2) 改進預測效果的建議 采用簡單的預測技術，復雜的技術容易將隨機的數據當做有 意義的信息 將每種預測結果與無變化的預測結果相比較，后者在大約半 數的情況下都是準確的 不要只依賴一種更預測方法，特別是在進行長期的預測時， 應采用幾種方法進行預測，在對預測結果求平均 不要假定你能夠準確地辨認出趨勢的轉折點

5、，一般重要的轉 折點絕大多數都是隨機事件 隨著預測期限的延長，預測的精確度也隨之下降，適當地縮短預測期限可以提高預測的精確性三 面向 TQM 的基準化1. 基準化 【 benchmarking】 在競爭者和非競爭者之間搜尋使之獲得卓越績效的最佳實踐?；鶞驶幕舅枷胧?，管理當局能夠通過分析各個領域領先者的辦法，然后模仿他們的做法來改善自己的質量。2. 基準化過程的四個步驟：1) 成立一個基準化計劃團隊，團隊的任務最初是確定什么應當基準化，確認競爭對手以及決定收集信息的方法2) 團隊從內部收集作業(yè)數據和從外部收集其他組織的數據3) 通過分析數據，找出績效的差距并確定是什么原因造成了這些差距4)

6、制定和實施行動計劃，最終達到或超過其他組織的標準。第二節(jié)預算預算【budget!將資源分配給具體活動的數字性計劃1 預算的類型1 .收入預算【revenue budged計劃未來銷售額的預算2 .費用預算【expense budget列出單位將進行的主要活動并給 每種活動分配一定數量金額的預算3 .現金預算【cash budged 一種預測組織將有多少庫存現金和需要多少現金滿足支出需要的預算4 . 利潤預算 【 profit budget】 用于組織中分立的單位的一種預算，它將收入與費用預算結合在一起，以確定該單位的利潤貢獻5 .資本支出預算【capital expenditure budge

7、t】一種預測在財產、 建筑物和主要設備方面投資的預算6 .固定預算【fixed budget!假設銷售或生產水平固定情況下的預算7 .可變預算【variable budget 一種考慮隨產量變化的成本的預算2 預算的方法1. 增量預算【 incremental budget】 預算基金在部門間的分配是參照上一期的方案進行的。1) 兩個特征： 基金被非配給部門或組織的單位，然后這些單位的管理者再將基金分配給適當的活動 是參照上一期的方案進行的2) 問題： 在具有多重目標的單位缺乏有效的針對性 容易掩蓋低效率和浪費2.零基預算【zero-base budgeting ZBB】一種從頭開始編制預算的

8、系統(tǒng)，不管以前的項目進展到什么程度和撥款數量。1 特點： 零基預算不受前一年度預算水平的影響 把證明他的單位為什么得到預算的責任加在管理者頭上 對組織的所有活動進行再評價，看看那些撥款應該取消， 那些撥款應當減少，那些應當維持和那些應當增加。2 過程 將每一個獨立的部門活動作為一個決策包（是一個識別和 描述特定活動的文件。它包括對活動目的的陳述，活動的 費用，人員需求，績效衡量標準，備擇的行動方案，以及 對直接效益和間接效益的評價 按照決策在預算期間給組織帶來的效益對決策包進行排序 按照優(yōu)先次序將預算資源分配給各個決策包3 缺陷 增加了文書工作 要花大量的時間進行準備 管理者趨向于夸大他認為重

9、要的活動的效益 最終效果并不比增量預算有明顯的不同4 零基預算可能對規(guī)模較小的公共組織、工商業(yè)中的職能部 門或衰退中的組織更有效。第三節(jié)作業(yè)計劃工具 一 進度計劃1. 甘特圖2. 負荷圖 【 load chart】 修改的甘特圖，用于改善計劃的工作能力3. 計劃評審技術【Program Evaluation and Review TechniquePERT 一種安排包括多種活動的復雜項目的進度計劃方法， 這些活動之間往往存在依賴關系1) 網絡計劃技術是運用網絡圖的形式進行計劃管理的科學方法。它的基本原理是：利用網絡圖把計劃中包含的各項任務及其順序以及所需時間表示出來，找出網絡中的關鍵線路，即完

10、成整個計劃所需的最長時間，然后利用工序和時間的可調整性，優(yōu)化、縮短關鍵線路，從而降低整個計劃完成的時間。2) 四個術語事件：節(jié)點，代表主要活動的完成活動：代表時間進展，需花費時間和 耗費資源松弛時間：單個活動在不影響整體的前提下可能推遲的最大時間關鍵路線：占用時間最長的一系列相互銜接的事件，關鍵路線上的松弛時間為零3) 開發(fā)PERT網絡步驟識別完成項目的每一項必須從事的活動決定時間完成的順序 描繪活動從開始到結束的流程圖，確定每項活動與其他活動的關系計算完成每項活動的時間估計利用網絡圖，決定每項活動和整個項目開始和結束日期的進度計劃。4)?圖例：建造辦公樓的 PERT網絡事件描述期望時間之前事

11、件A批準設計和得到開工許可10B挖地下車庫6AC搭腳手架和外墻板14BD砌墻6CE安裝窗戶3CF吊裝屋頂3CG內部布線5d,e,fH安裝電梯5GI鋪地板4DJ上門和內裝修k泡身加JI/，日旺甲力、壬甲12、3 1I,H 1二.盈虧平衡分析1.盈虧平衡分析【break-even analysis一種識別全部收入剛好補償全部成本的平衡點技術2.?盈虧平衡分析：是資源分配技術，幫助 管理者確定盈虧平衡點?盈虧平衡點計算公式BE =TFCP-VC? BE: 盈虧平衡點? TFC :全部固定成本? P:產品的單位價格? VC : 單位可變成本3.?盈虧平衡分析圖收入、成本(美元)700006000050

12、00040000300002000010000100200 300 400 500 600三.線性規(guī)劃1 .線性規(guī)劃【linear programming 一種解決資源分配問題的數學方法2 .線性規(guī)劃的條件：有限的資源、最優(yōu)化的產出、存在多種可供選擇的組合，變量之間存在線性關系。3 .?線性規(guī)劃問題的圖解法芳香蠟燭數量 ? ? ?OOOOOO 6 5 4 3 2 110所200400 .400 500 600A) I T盤裝香片數量四.排隊論排隊論【queuing theory 一種權衡維持等候線成本和增設服務 臺（員）以縮短等候線的成本的方法。五.概率論概率論【probability the

13、ory 利用統(tǒng)計學分析過去的可預言模式以及減少未來計劃的風險六.邊際分析邊際分析 【 marginal analysis】 一種評價決策中的成本或收入增 量效果的計劃技術七 模擬模擬【simulation】一種實際現象的描述模型，包括一個或多個可調節(jié)的變量，從而可評價這些變量的影響第四節(jié)時間管理：個人計劃的指南1 作為一種稀缺資源的時間2 專注于可支配的時間1. 被動時間【response time】對其他人初次提出的問題、要求或 需要作出發(fā)應的不可控的時間2. 可支配時間【discretionary time】 管理者可控的那部分時間3. 絕大多數管理者特別是中低層管理者，可支配時間占他們工

14、作時間的比重很小。而且，可支配的時間趨向于是一些零碎的時間。因此，管理者的挑戰(zhàn)是，知道什么時間是可支配的，然后對活動進行適當的組織，以便將零散的可支配時間累積成大塊的時間，從而使其得到更有效的利用。3 你怎么利用時間1 . 用工作簿或日記連續(xù)記錄每天的活動，然后對他們收集的數據進行評估，一判斷自己利用時間的有效程度2 .活動的重要性和緊急性分析每種活動的等級重要性：a.非常重要：必須做b.重要：應當做c.不太重要：可能有用，但不是非做不可d.沒有任何效果緊急性：a.非常緊急：必須馬上做b.緊急：應當趕緊做c.不緊急：推遲一段時間做也行d.時間不作為考慮的因素四.有效的時間管理的五個步驟1 .列出你的目標2 .按照重要性排出目標的次序3 .列出實現你的目標所必須進行的活動4 .對于每一個目標，給實現你的目標所必須進行的活動分派優(yōu) 先級5 .按照你分派的優(yōu)先級安排活動的日程五.一些值得注意的要點1. 遵循 10/90 法則大多數管理者90%的決定是在他們10%的時間里做出的。能有效地利用時間的管理者，總是確保最關鍵的10%的活動的具有