BP等組織結(jié)構(gòu)及管理模式_圖文

1、 環(huán)球石油 石油科技論壇2007年第5期歷經(jīng)上百年的發(fā)展變革,國際大型石油公司如?？松梨?、BP、殼牌等都擁有了較為完善的公司治理結(jié)構(gòu),其豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和成熟的管理模式不僅代表了世界石油工業(yè)的發(fā)展方向,而且也成為多數(shù)國家石油公司或中小石油公司學(xué)習(xí)和借鑒的典范。一、國外石油公司的管理體制及其特點(diǎn)公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)的制度基礎(chǔ)。國外大型石油公司在長期的發(fā)展過程中逐步形成了較為完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)和股東會與董事會之間的信任托管關(guān)系、董事會與經(jīng)理層之間的委托代理關(guān)系以及股東會、董事中國石化集團(tuán)勝利石油管理局李新摘要:國外石油公司,特別是大型跨國石油公司,經(jīng)過長期地發(fā)展之后已經(jīng)形成了一套行之有效的組

2、織管理結(jié)構(gòu)和管理方法,這些結(jié)構(gòu)和方法目前還在發(fā)展和完善,總的趨勢是結(jié)構(gòu)扁平化、劃分責(zé)任中心、事業(yè)部制為基礎(chǔ),即減少層次,明確責(zé)任,各司其職,彼此協(xié)調(diào)。關(guān)鍵詞:國外石油公司組織結(jié)構(gòu)管理模式會和經(jīng)理層之間的制衡關(guān)系等,它們構(gòu)成了現(xiàn)代石油公司管理體制的核心。在國外石油公司的治理結(jié)構(gòu)中,股東作為所有者,有權(quán)決定董事會人選,并有推選或不推選、甚至起訴某位董事的權(quán)利,但一旦授權(quán)董事會負(fù)責(zé)公司后,股東就不能隨意干涉董事會的決策。董事會作為公司的法人代表,承擔(dān)股東受托的責(zé)任,擁有支配公司法人財產(chǎn)的權(quán)利和任命、指揮經(jīng)理人員的權(quán)利,但必須對股東負(fù)責(zé)。經(jīng)理人員作為董事會的代理人擁有董事會指定的管理權(quán)和代理權(quán),負(fù)責(zé)公

3、司日常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理,但經(jīng)理人員必須對董事會負(fù)責(zé),其經(jīng)營業(yè)績也要受到董事會的監(jiān)督和評判。完善的公司治理結(jié)構(gòu)為國外石油公司建立有效的442007年第5期石油科技論壇組織結(jié)構(gòu)和實(shí)施有效的內(nèi)部管理模式奠定了良好的制度基礎(chǔ)。二、國外石油公司的組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理模式有效的組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理控制模式是國外石油公司得以長期發(fā)展的重要保證。對處于不同狀況下的石油公司來說,并不存在統(tǒng)一的或最好的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制模式。目前多數(shù)國外石油公司主要采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),少數(shù)大公司采用的是職能制與事業(yè)部制相結(jié)合的矩陣制結(jié)構(gòu),而一些中小獨(dú)立石油公司主要采用的是職能制組織結(jié)構(gòu)。絕大多數(shù)國外石油公司的內(nèi)部管理模式則主要

4、是以劃分責(zé)任中心為特征的市場控制模式。1.職能制結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)是國外石油公司最先采用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。所謂“職能制結(jié)構(gòu)”,就是石油公司按照專業(yè)(勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售等劃分為若干職能部門,但權(quán)利主要還集中在企業(yè)最高決策者手中。這種組織結(jié)構(gòu)使原油生產(chǎn)、加工和銷售等許多作業(yè)程序和交易納入到同一企業(yè),它對石油公司上下游一體化發(fā)展起到了較大的推動作用,目前一些中小獨(dú)立石油公司仍然采用這種組織結(jié)構(gòu)形式(見圖1。2.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)它是國外石油公司普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)。國外石油公司為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大、經(jīng)營范圍增加的需要,紛紛采用了以分權(quán)為特點(diǎn)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)對調(diào)動石油公司內(nèi)部各個單位或部

5、門的積極性、促進(jìn)公司經(jīng)營業(yè)績的成長起到了良好的推進(jìn)作用(見圖2。圖1職能制組織結(jié)構(gòu)圖公司總部(包括財務(wù)、計劃等部門勘探管理部開發(fā)管理部生產(chǎn)管理部運(yùn)輸管理部銷售管理部業(yè)務(wù)單元一業(yè)務(wù)單元二業(yè)務(wù)單元三圖2事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖公司總部(包括財務(wù)、計劃等部門勘探管理部煉油管理部化工管理部銷售管理部經(jīng)營性子(分公司經(jīng)營性子(分公司經(jīng)營性子(分公司經(jīng)營性子(分公司作業(yè)區(qū)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元圖3矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖公司總部(包括財務(wù)、計劃等部門勘探管理部開發(fā)管理部地區(qū)公司勘探單元開發(fā)單元3.矩陣制結(jié)構(gòu)這是目前國外大型石油公司采用的一種組織結(jié)構(gòu)。?？松梨诘仁凸咀罱鼛啄陮?shí)施兼并重組后采取了這種事業(yè)部制與職能制

6、相結(jié)合的矩陣制結(jié)構(gòu),即同一個子公司或項目部在縱向上接受職能部門的領(lǐng)導(dǎo),在橫向上接受相關(guān)業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)。這種結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)在于加強(qiáng)了公司各部門間的協(xié)作,增強(qiáng)了公司市場應(yīng)變能力與組織管理的靈活性。如?？松袊嫌斡邢薰炯冉邮馨？松碧焦镜膶I(yè)歸口管理,同時也接受埃克森中國公司的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理(見圖3。4.市場控制模式它是國外石油公司普遍采用的內(nèi)部管理模式。內(nèi)部管理控制模式就是通過一套制度和方法來保證公司發(fā)展目標(biāo)在整個公司中順利實(shí)現(xiàn)的方式,是組織結(jié)構(gòu)有效運(yùn)行的核心。如果公司內(nèi)部控制得過細(xì)過嚴(yán),就可能造成下一層級缺乏效率;控制過松,則可能出現(xiàn)下一層級自45 環(huán)球石油 石油科技論壇2007年第5期

7、46行其是,偏離公司總體發(fā)展目標(biāo)。因此,石油公司的內(nèi)部管理控制實(shí)質(zhì)上是一個如何集權(quán)與分權(quán)的問題。石油公司最先采用的是層級式控制方式,即以內(nèi)部的管理層次為基礎(chǔ),上級指揮下級,下級按照上級的計劃和命令行事的方式來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的管理控制。隨著公司規(guī)模的發(fā)展以及公司經(jīng)營范圍、經(jīng)營地域的擴(kuò)張,大多數(shù)石油公司結(jié)合分權(quán)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu),實(shí)行以劃分責(zé)任中心為基礎(chǔ)的市場控制模式,即把事業(yè)部或子公司、分公司分別設(shè)置為利潤中心或成本中心,公司總部為投資中心的控制模式。各部門或子公司一旦被視為利潤中心,只要符合利潤指標(biāo),上一層級基本不對下一層級進(jìn)行過多的干預(yù)和約束。三、國外石油公司組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理模式最新發(fā)展動態(tài)自199

8、8年開始的石油公司收購、聯(lián)合、兼并到目前為止已趨于緩和,各石油公司對組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營業(yè)務(wù)調(diào)整也基本完成。從當(dāng)前狀況來看,經(jīng)過調(diào)整后的石油公司以事業(yè)部制為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理模式有以下特點(diǎn)。1.組織結(jié)構(gòu)簡潔、管理層次清晰為了避免重組后機(jī)構(gòu)臃腫和管理層次繁雜,?？松梨诘仁凸局匦略O(shè)置了組織結(jié)構(gòu)和管理層次,將管理機(jī)構(gòu)壓縮調(diào)整為四個層次(如圖2。第一層為總部,包括股東及股東大會、董事會、高級管理層和職能部門(財務(wù)、計劃、法律、審計、環(huán)保等,是公司的投資中心。第二層為業(yè)務(wù)經(jīng)營管理公司,是石油公司按照專業(yè)或地區(qū)而設(shè)置的公司。如?？松蹏凸?它是按地區(qū)成立的子公司,專門負(fù)責(zé)?？松诩幽么蟮挠蜌饪?/p>

9、探開發(fā)與生產(chǎn)業(yè)務(wù);而埃克森化工公司則是按專業(yè)設(shè)置的公司,負(fù)責(zé)埃克森在全球范圍內(nèi)化工業(yè)務(wù)。這一層是公司的利潤中心。第三層為經(jīng)營性子公司,是由第二層公司所管轄的子公司或分公司。如?？松蹏?它在加拿大成立了十幾個子公司,分別管理不同地區(qū)的油田。這一層一般作為第二層的利潤分中心。第四層為作業(yè)區(qū),是直接從事生產(chǎn)作業(yè)的基層單位,具體執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)。這一層一般均為成本中心。經(jīng)過壓縮與調(diào)整,國外石油公司組織結(jié)構(gòu)中的每一層各司其職,嚴(yán)格按照分工完成各自所承擔(dān)的業(yè)務(wù),在縱向上能夠?qū)崿F(xiàn)垂直化管理,在橫向上又增加了彼此間的互相聯(lián)系與協(xié)作。目前的這種層次結(jié)構(gòu)不僅大大減少了石油公司的管理費(fèi)用,而且能夠使公司內(nèi)部的責(zé)任

10、與權(quán)利更加清晰。2.以責(zé)任中心為基礎(chǔ),各管理層次分責(zé)分權(quán),責(zé)權(quán)明確為了便于管理、控制,國外石油公司將調(diào)整后的管理層次劃分為不同的責(zé)任中心。公司總部為投資中心,其主要職責(zé)是投資決策和資本經(jīng)營,基本職能可以歸納為以下幾點(diǎn):一是制定整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資發(fā)展計劃,進(jìn)行重大投資決策,確定承擔(dān)投資項目的具體單位,進(jìn)行資產(chǎn)重組(進(jìn)入、退出、出售、兼并;二是根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃,進(jìn)行資金籌措、資金融通和資本運(yùn)營活動;三是對各個業(yè)務(wù)經(jīng)營管理公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、投資方向和投資回報進(jìn)行管理,對他們的業(yè)務(wù)活動、組織和人員進(jìn)行評價考核;四是對資本收益進(jìn)行管理,確定股東收益和高級職員的報酬。經(jīng)營性子公司(業(yè)務(wù)公司為利潤中心,其主要職責(zé):一是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略,在公司規(guī)定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或地區(qū)范圍內(nèi),負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理活動;二是負(fù)責(zé)經(jīng)營管理具體業(yè)務(wù)所需生產(chǎn)經(jīng)營要素(包括人、財、物等的市場籌措,降低籌措成本;三是負(fù)責(zé)經(jīng)營管理具體業(yè)務(wù)所需的生產(chǎn)經(jīng)營要素,即生產(chǎn)經(jīng)營過程的管理工作,降低生產(chǎn)成本;四是負(fù)責(zé)經(jīng)營管理具體業(yè)務(wù)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的銷售工作,增加收入;五是對公司的利潤負(fù)責(zé)。生產(chǎn)作業(yè)區(qū)是成本中心