戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和落地--集團戰(zhàn)略管理體系

1、戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和落地集團戰(zhàn)略管理體系我們跟諸位來談?wù)務(wù)麄€集團的戰(zhàn)略管理體系如何搭建， 如何通過戰(zhàn)略管理體系來支持戰(zhàn)略的 達成。集團戰(zhàn)略管理體系是一個很龐大的體系， 但如果要用一句話來概括， 那就是用 “三個體 系，五個支撐”來表示集團戰(zhàn)略管控的核心內(nèi)容。我們認為， 戰(zhàn)略管理是一種管理模式及管理思想， 而不僅僅只是工具， 因為這一過程是 戰(zhàn)略、規(guī)劃和預(yù)算高度整合的過程，同時也是既有高層領(lǐng)導(dǎo)參與，權(quán)威組織主持，又經(jīng)過上 下互動的過程 ;同時戰(zhàn)略管理在循環(huán)預(yù)測的基礎(chǔ)上，通過調(diào)控和激勵處理變化;同時通過關(guān)鍵指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)模型和業(yè)績分析使這一過程模式化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。我們的思考路徑通過完整的戰(zhàn)略管理操作模

2、型而更加趨于體系化、流程化。 戰(zhàn)略思考源于對企業(yè)最基本問題的哲學(xué)思索，通過對于大道、規(guī)律、模式的探索，進一步分析企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，即集團層次、分子公司及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部門的戰(zhàn)略分解。簡單講戰(zhàn)略相當(dāng)于一個研發(fā)， 它是創(chuàng)造， 它是愛迪生式的一個行為， 而戰(zhàn)略管理必須是 個工廠，把這樣一個創(chuàng)造落實、制造、達成，如果你們做過研發(fā)的話知道，研發(fā)太好了太奇 妙是制造不出來的，也因此集團戰(zhàn)略，盡管有時候會有各種奇思妙想，事實上，在做戰(zhàn)略管 理體系的時候，戰(zhàn)略管理體系不可能把它做得那么絲絲入扣，換言之太精巧、太巧妙，太具 競爭力和想象力的戰(zhàn)略，事實上很難達成。這就像犯罪一樣，同伙越多犯罪的手法越

3、復(fù)雜， 就越有可能被破案。一個道理， 集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、 戰(zhàn)略思想， 最終在落地的時候， 就會變得相對沒那么精巧， 但是又不能過于平庸化， 這就要求做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候， 就要對實施的可行性做一個思考， 反 過來說， 做戰(zhàn)略管理體系的時候， 盡可能要把戰(zhàn)略規(guī)劃里面的比較精巧的部分， 不改動它的 核心意圖的情況下， 有效地把它組織化表達出來， 這就是我們要講的集團戰(zhàn)略管理體系， 我 們特別強調(diào)三個核心內(nèi)容。三個體系，五個支撐，十大工程。我們要把我們的大的集團戰(zhàn)略要落地， 要一層一層分解下去， 因為集團戰(zhàn)略往往是過于 精巧，非常偉大的一個戰(zhàn)略，那么怎么把它落地呢。很多公司里面，出現(xiàn)了集團戰(zhàn)略思考， 很偉

4、大、很玄妙，而操作手段入手很低，甚至是由技改、新廠房的設(shè)立，新的營銷片區(qū)的開 發(fā)等等構(gòu)成的局部化，碎片化。很實的不能再實的，這么一些東西組成的“兩張皮”現(xiàn)象，天上飛的戰(zhàn)略，地上爬的操 作手段，二者之間沒有連接器，沒有銜接點，那么這個我們一看就知道它是有問題的。因為 集團戰(zhàn)略相對分析型戰(zhàn)略， 它具有難以理解和難以轉(zhuǎn)化的一些比較硬的地方。 一個較好的做 法或者我們推薦的一個做法， 是把整個集團戰(zhàn)略， 利用一種轉(zhuǎn)換法把爬坡變成爬樓梯， 因為 集團戰(zhàn)略的實施，看起來高妙不堪，遙遠不堪，崎嶇不堪。這個怎么轉(zhuǎn)換呢，我們感覺到很 為難，但是我們可以這樣，我們把它爬坡。因為它是個坡，就太陡了。我們就變成爬樓梯

5、，我們變成一年的十大工程， 明年一年做好哪十件大事， 第二年的十大工程， 第三年十大工程， 第四年十大工程，第五年十大工程。這樣一級一級堆上去，把爬坡變成爬樓梯。不過你得要記住， 第一年的十件大事和第二年十件大事之間， 有一個邏輯轉(zhuǎn)換關(guān)系， 是 遞進的，最終一直到第五年的十件大事之間，層層地往上走，一級推動集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)，你 必須看到這十大工程之間的關(guān)聯(lián)性。另外十大工程它給老總們提供了一種可能性， 每次我在開班子會的時候， 不僅再要議一 些必須要議的事， 而且要對十大工程作為最重點， 我老總要抓的事， 要抓這十大工程到這個 月哪些完成了，哪些沒完成，為什么 ?子公司亦是如此，因為我們子公司的五

6、年規(guī)劃也會分 成十大工程。這樣老總們就有一個抓手、抓重點，所有的綜合部門也分配到十大工程里面， 一兩個重點共同來推進， 而日常的工作， 基于目標(biāo)考核基于目標(biāo)管理又在正常推進， 所以不 同的人管不同層面老總們、副總們，部門層面、員工層面一起推進著戰(zhàn)略的實施，而我們又 沒有迷失在森林當(dāng)中，我們又抓住了重點，重點浮現(xiàn)了。母公司層層分到十大工程， 子公司層層分到十大工程， 部門里面十大工程落下去， 可能 分別有些部門，落了三個工程，有些部門落了五個工程等等。這樣的一個落地法就準(zhǔn)確地， 或者說有效地解決了一個龐大的思維性的東西。 如何往下 走，它必須是從宏觀到中觀到微觀的， 而且也必須是從戰(zhàn)略性的大的工

7、程任務(wù)到部門性的具 體任務(wù)。最后落實到個人崗位相銜接的一些具體的作法，戰(zhàn)術(shù)。1. 績效管理體系越是奇妙的戰(zhàn)略，越是有攻擊性的戰(zhàn)略，越是組織需要做出巨大的轉(zhuǎn)變、努力，才能適 應(yīng)的戰(zhàn)略。比如說過去一個組織很悠閑，很慢騰騰地活著，給個人的壓力不大，只要獲取一 般的成長就可以， 但突然之間該組織一夜之間要發(fā)生深刻地變化， 甚至像諾基亞那樣， 由一 個礦山家具電纜企業(yè)一夜之間推翻， 舊有全部的基礎(chǔ)要變成一個通訊企業(yè)。 像康寧公司一夜 之間，從一個生產(chǎn)鍋碗瓢盆的公司轉(zhuǎn)變成為世界第一大光纖生產(chǎn)廠商。這種中間的變化， 不是常人可以想像的， 而這種變化背后最大最大的就是你對個人的績 效管理方式和激勵方式的變化。

8、 只有激勵， 只有績效管理方式雙到位， 才有可能令到個人的 行為發(fā)生變化， 個人行為一發(fā)生變化， 整個組織才能調(diào)轉(zhuǎn)方向， 組織才能對你的戰(zhàn)略做出反 應(yīng)，一下子組織開始擁抱你，戰(zhàn)略就被激活了。也因此績效管理體系在集團戰(zhàn)略的支撐里面首當(dāng)其沖。 但是很遺憾今天企業(yè)界， 對集團戰(zhàn) 略管理體系的理解非常庸俗：第一是把它等同于績效考核，把績效管理體系等于績效考核， 這已經(jīng)矮化了績效管理體系，包括績效的平常的管理、日常的維護，通過會議、通過溝通的 傳達以及士氣的支撐， 把績效提高到一個較高平臺上的這種做法。 最后才是考核。 而不能用 一點來代替一個面，第二，注重個人績效考核，而不是注重團隊的績效，更不是注重

9、公司的 績效，更不是注重集團的績效。很可笑，個人有績效、部門無績效，所有的部門，都說自己 的投入很大， 但是公司沒有績效， 所有的子公司都認為自己做了巨大的貢獻， 但是集團并沒 有賺錢， 這個問題到底是從哪里來的， 根本上是因為我們對績效管理體系的邏輯不清。 一個 企業(yè)，形成龐大的集團戰(zhàn)略以后，首先應(yīng)該來管的是，集團層面的整體的戰(zhàn)略，得以實施了沒有，總部你起了什么作用，各個子公司你被分配的任務(wù)，你得以實施了沒有。再次是來看 各個子公司里面的部門，你的部門績效，你得以實現(xiàn)了沒有。你作為一個部門，你作為一個 績效點，你該實施的工作做了沒有，你該做貢獻做了沒有，最后才是個人績效的考核。只有 形成了戰(zhàn)

10、略績效、 組織績效、 個人績效這么三個層次， 甚至剛開始你只能關(guān)注大的、 宏觀的， 剛開始你的績效管理體系運行沒那么有利， 那么你只能關(guān)注上面， 所以這個體系的搭建是你 的一個重大支撐。2. 業(yè)務(wù)管理體系你整個公司里面層層指揮，怎么指揮下去，會議、你的各種文件怎么下達，你的命令怎 么傳遞下去，你的溝通工作怎么做，首先是你的指揮體系怎么下去，包括在指揮過程當(dāng)中， 你的各個綜合部門起了是些什么作用， 指標(biāo)預(yù)算起了是些什么作用， 你的向下的會議是怎樣 進行的。 除此之外那么我們還要問你的報告是怎么上來的， 各種財務(wù)報告、 業(yè)務(wù)報告是怎么 上來的，定期報告、不定期報告怎么上來的，除了那種報表類的東西以

11、外，文字化描述的數(shù) 值報告、事件、匯報是怎么上來的，一上一下這兩個拉通企業(yè)才活了，就像交感神經(jīng)和副交 感神經(jīng)一樣，只有有這兩個東西了以后，企業(yè)才像一個組織，像一個生命一樣動起來了，有 了這些東西還不夠?！皹I(yè)務(wù)管理系統(tǒng)” 是一個以一年為一個循環(huán)、 以每季度每月度為一個小單元的管理體系。 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是可以作為戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、績效，乃至更多內(nèi)容的管理平臺。這一系統(tǒng)有兩大功能：它構(gòu)造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)， 保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實際 行動 ;它是一個開放的制度化平臺，來自總部和各個業(yè)務(wù)單元的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工， 都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施情況， 對比差距、交

12、流和分享成功的經(jīng)驗和措施。3. 風(fēng)險與內(nèi)控體系你越制定一個強大的戰(zhàn)略， 具有高攻擊力的戰(zhàn)略， 越需要對它的風(fēng)險進行控制。 因為你 明明知道，這個是小概率事件，你怎么規(guī)避風(fēng)險，你怎么進行內(nèi)部控制，嚴防死守把風(fēng)險克 服掉，甚至把風(fēng)險規(guī)避掉，最起碼也要出現(xiàn)風(fēng)險以后，立即被你偵知。第一現(xiàn)場撲滅風(fēng)險源 有了這四個支撐了以后，大體上集團戰(zhàn)略才能出海。4. 競爭情報體系競爭情報系統(tǒng) （簡稱 CTS） 是以組織網(wǎng)絡(luò)、 信息網(wǎng)絡(luò)、 人際網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ) .以信急收集、 信急 分析、信息服務(wù)為主要構(gòu)成為企業(yè)提供環(huán)境監(jiān)視、市場預(yù)警、技術(shù)跟蹤、對手分析、策略制 定以及信息安全等功能的人機結(jié)合系統(tǒng)。 開展競爭情報研究成為企業(yè)

13、參與競爭、 爭奪商機的 重要對策，是贏得和發(fā)展競爭優(yōu)勢的根本保證。5. 你還需要一個很大的底座，那就是管理型企業(yè)文化管理型企業(yè)文化是使戰(zhàn)略順利實現(xiàn)的特殊的理念、行動、作風(fēng)體系華彩認為沉淀和積累出來的文化， 一般都是低效和高內(nèi)耗高自相沖突的文化， 一般都不 能支持和強化戰(zhàn)略。華彩認為優(yōu)秀， 高效企業(yè)文化是系統(tǒng)設(shè)計的結(jié)果， 是企業(yè)高層系統(tǒng)思考， 實施的內(nèi)在一 致性，是企業(yè)的生物鐘和節(jié)律。任何零碎和拼湊的文化是低效，甚至有害的。企業(yè)文化可以強行積累 （從無到有，從他及我 ），定向積淀 （缺啥補啥，精確制導(dǎo)，靶向給 藥），有序、可控的進行文化的傳播，積累，積淀過程。企業(yè)文化本質(zhì)上是一種強烈的核心價值觀

14、，以及它在各種情景之下的提法和應(yīng)用。企業(yè)文化必須結(jié)合管理，通過接口轉(zhuǎn)換成為流程，制度，管理標(biāo)準(zhǔn)背后的“憲法”企業(yè)文化必須成為篩選、發(fā)展、任用管理者，核心人才的軟標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)文化必須成為決策、計劃、執(zhí)行、控制的原則和共識點。當(dāng)今我們對文化有三個誤區(qū)。認為文化是高于戰(zhàn)略的一個企業(yè)先有文化再有戰(zhàn)略。第二， 有很多人認為文化是沉淀出來的。 所以很多教授說李總， 我來給你們提煉一下文化，就是前提是說你文化，已經(jīng)沉淀在你企業(yè)里面了，你們提煉不出來，由我來提煉吧。第三種觀念更為庸俗， 認為文化是一系列偶然事物不小心形成的， 只能加以引導(dǎo)不能加 以管理， 當(dāng)然還有一些與此相適應(yīng)的更低級的更庸俗的說法。 比如說，

15、文化就是老板的文化， 文化就是行業(yè)的文化等等等等。 那么我認為一個較好的文化觀的形成必須甄別于批判這些文 化擊倒這些文化，一個好的文化觀，我認為必須包含三個方面。戰(zhàn)略決定文化文化是為戰(zhàn)略服務(wù)的， 文化是戰(zhàn)略的后勤單位， 戰(zhàn)略需要什么隊伍， 你文化給我制造什 么隊伍，戰(zhàn)略需要什么作風(fēng)和輿論環(huán)境，你文化就給我制造它，文化是搞后勤供應(yīng)的，搞輿 論環(huán)境、搞作風(fēng)、搞員工心態(tài)作風(fēng)的支持單位、供應(yīng)商。文化絕對不是沉淀出來的，而是設(shè)計出來的。沉淀出來的文化里面一定有惡性的文化、 臟的文化、 灰色的文化伴生在里面。 而且你不 可能把它剔除出來。 因為它往往是一個硬幣的兩個面， 根本上一個超越型的組織、 一個革命

16、 性組織的文化是設(shè)計出來的。根據(jù)行業(yè)里面優(yōu)秀企業(yè)成功標(biāo)桿，跨行業(yè)的一些較好的做法， 本質(zhì)性的一些把握來設(shè)計這個文化。 想當(dāng)年， 三株可以照搬照抄軍隊文化， 在四年里面形成 個強大的鐵軍，把它 15 萬人的營銷團隊充分地撒出去，每一級的營銷團隊充分地擴張它的 競爭力， 在四年里面能夠擴張到 70 幾個億的銷售。 請注意， 這是在 90年代中葉放到今天都 是很困難， 能夠做到的一件事情， 而它就是把組織改造成軍隊文化做到了， 這就是它理解了 文化是設(shè)計出來的。需要整體設(shè)計的集團文化主要包括如下方面：建立基于產(chǎn)權(quán)和投資的公司治理文化建立符合集團戰(zhàn)略導(dǎo)向和定位的投資文化建立突出企業(yè)特點的風(fēng)險文化建立基

17、于流程與內(nèi)控的合規(guī)文化建立基于效能提升和價值創(chuàng)造的績效文化建立基于人力資源和組織發(fā)展的的人力資本文化建立基于文化和知識共享的協(xié)同文化建立基于自身定位的聯(lián)盟和整合文化 文化就像成本質(zhì)量一樣是可以有效地去管理的。它并不是飄浮不定的，可以把它分解到月度主題、季度主題、年度主題，然后讓這個主 題如何呈現(xiàn)，是可以有很多管理措施的，并且文化的這些東西，必須滲透到你的組織設(shè)計， 你的績效考核， 你的薪酬設(shè)計等等管理的制度里面去。 尤其是與個體的員工的激勵行為， 受 激勵的行為，緊密相關(guān)的制度里去，才有可能具體推動你的戰(zhàn)略，保駕你的戰(zhàn)略的出航。1. 戰(zhàn)略規(guī)劃體系首先給自己拿出一個遠景 （ 我以后最厲害的，我能

18、夠發(fā)展到什么程度 ），再次拿出一些挑 戰(zhàn)又可行的目標(biāo)，有了這兩個東西以后，那你會給自己一個概念，長期你路怎么走，中短期 這個路怎么走，中短期的路和長期之間的辨證關(guān)系是什么。2. 戰(zhàn)略管理的實施平臺：經(jīng)營計劃體系集團公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的制訂與管理完全不同于單體公司的經(jīng)營計劃： 第一，集團公司除制訂公司總體戰(zhàn)略外，還需各職能領(lǐng)域、各事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略， 多角化經(jīng)營的公司還須制訂每一個經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略目標(biāo)是多層次體系 ;第二，母公司對分散的子公司，因涉及到地理和文化的差異、資源的分配與集中、母公司對子公司的戰(zhàn)略上的管理協(xié)調(diào)與控制的需要，提高了戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理的復(fù)雜性第三， 由于公司經(jīng)營范圍

19、和管理層次較多， 圍繞貫徹公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)而采取的措施須 抓住系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素，因而須有強大的信息反饋和分析系統(tǒng)的支持 ;第四， 由于公司系統(tǒng)龐大， 對職能領(lǐng)域和子公司的資源分配、 對新領(lǐng)域的投資風(fēng)險管理 難度加大，須建立戰(zhàn)略風(fēng)險管理機制。因此，如何制訂有效的公司戰(zhàn)略，建立怎樣的組織體 系保證戰(zhàn)略得到有效貫徹， 如何增強戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理對環(huán)境變化的適應(yīng)性， 如何控制戰(zhàn)略 風(fēng)險因素， 如何把戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營計劃并通過有效的手段進行控制， 成為公司戰(zhàn)略 經(jīng)營計劃管理過程中必須面對和解決的問題。3. 把戰(zhàn)略規(guī)劃落實到五年規(guī)劃， 三年詳細的經(jīng)營計劃和一年期最為詳盡的經(jīng)營計劃和預(yù) 算上來請

20、注意，戰(zhàn)略往往有可能是 10 年的，甚至更長時間，但是經(jīng)營計劃體系，往往不會超 過 5 年，甚至?xí)獭＝?jīng)營計劃體系的基本構(gòu)成：1. 戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營計劃的管理控制是整個管理控制系統(tǒng)的重要組成部分公司作為一個組織， 是具有一定目標(biāo)和特定功能的， 且組織內(nèi)部各部分間相互作用、 相 互聯(lián)系的有機整體， 其發(fā)展方向以及對外部環(huán)境的適應(yīng)性， 需由內(nèi)部組織的控制機制加以調(diào) 節(jié)。 公司戰(zhàn)略的規(guī)劃， 是利用有限的資源推動系統(tǒng)達到預(yù)定目標(biāo)， 并使公司向有利于可持續(xù) 發(fā)展的方向運作而做出的整體謀劃。 因而公司制訂和實施其戰(zhàn)略計劃， 需要把握環(huán)境的變化， 在發(fā)展中不斷地塑造和強化核心的競爭優(yōu)勢，將有利于企業(yè)獲得可持

21、續(xù)發(fā)展的能力。2. 建立正式的戰(zhàn)略計劃管理體系。公司戰(zhàn)略謀劃需圍繞為形成持續(xù)競爭優(yōu)勢來確定戰(zhàn)略對策， 這些戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略重點的 具體落實需要進一步轉(zhuǎn)換到公司的年度經(jīng)營計劃中， 通過具體計劃來實施。 從戰(zhàn)略發(fā)展的謀 劃到戰(zhàn)略計劃與年度經(jīng)營計劃的轉(zhuǎn)換， 并有效地推動公司戰(zhàn)略的實施， 需要公司內(nèi)部建立一 個正式的戰(zhàn)略計劃的組織管理體系，以達到駕馭和控制公司這一龐大系統(tǒng)發(fā)展的目的。3. 再進一步往下落實，就要走預(yù)算與控制體系簡單地講的話， 預(yù)算就是用財務(wù)的方法， 用數(shù)目字的方法把剛才整個一個經(jīng)營計劃做了 一個推演和一個預(yù)算，做了一個演練，用數(shù)目字的手法，就像做電子游戲一樣，再透過財務(wù) 的方法，做了個預(yù)

22、演。能不能達成，哪一個戰(zhàn)略更可行，并且一旦你的計劃預(yù)算化、數(shù)目字 化了以后，就要扣上每一個計劃，要扣上它的達成被考核，要被控制起來。戰(zhàn)略管理的控制平臺：預(yù)算與控制體系預(yù)算是計劃工作的成果， 既是經(jīng)營決策的具體化， 又是控制經(jīng)營活動全過程的主要依據(jù)。 預(yù)算與控制體系是由一系列預(yù)算組成， 按其經(jīng)濟內(nèi)容和各預(yù)算前后銜接的關(guān)系， 有序排列成 一個完整的主要包括：經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算三個部分。從母公司的角度來看，對子公司的控制有兩個要求：一是盡量降低子公司給自己帶來的風(fēng)險。 這種風(fēng)險有： 因子公司產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量問題而 給母公司帶來的無形資產(chǎn)損失 ; 因為子公司投資失敗帶來的資產(chǎn)損失 ;因為子公司與母公司資 源整合不佳而帶來的機會成本損失， 等等。 為此， 母公司必