構建有效的績效管理體系課件

1、2022-3-71構建有效的績效管理體系2022-3-72導言任何一個成功的企業(yè)都必須具有以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化和有效考核、獎勵優(yōu)良業(yè)績的管理體系，因此，如何建立積極向上的業(yè)績文化和公正有效的績效測評體系是企業(yè)向一流的管理水平邁進的重要一步。2022-3-73諸多績效管理時髦績效管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的手段，要貫徹落實戰(zhàn)略績效管理不是績效考核，是PDCA的管理循環(huán)平衡計分卡從“財務、客戶、內部運作、學習成長”四個方面分析，確定考核指標，更加完美戰(zhàn)略地圖、管理駕駛艙、EVA等等新的戰(zhàn)略和目標分析方法建立以KPI為基礎的績效管理體系，來考評員工更為科學用魚骨圖來分析設計KPI，從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解36

2、0度評估，多角度評估員工績效表現(xiàn)考核指標要做到SMART，盡可能量化強制比例分布，確?？己诵Ч酮剟铑A算控制績效管理不只是人力資源部門的事，更是直線經(jīng)理的職責績效管理不光用于獎懲，更有價值的是應用于員工培訓發(fā)展IBM、惠普、摩托羅拉、西門子等跨國公司是如何如何實踐的2022-3-74時髦之后的現(xiàn)實困惑用平衡計分卡能找到很多指標，由于各種原因，無法應用用了KPI考核，但并沒有牽引出戰(zhàn)略所需要的行為表現(xiàn)都細化到能量化了，但卻起不到績效管理的價值了無論如何考，最后員工和管理者往往最關注的還是獎金從咨詢機構獲得了一套完美科學的績效管理系統(tǒng)，卻無法實施直線經(jīng)理覺得被增加了許多額外工作，而并沒有提升業(yè)績產(chǎn)

3、出2022-3-75困惑之后的全面反思(知行反差)是我們的企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略？是高層的指導參與不夠？是我們的人力資源部不夠專業(yè)？是我們的直線經(jīng)理還不是合格的管理者？還是我們陷入了“管理概念和管理技術”的怪圈？還是我們“本末倒置”，陷入了對“時髦的盲目追逐”還是我們“無知”（由于知識上的傲慢造成的無知）2022-3-76反思之后的實踐認識管理是不是目的，是手段，績效管理也一樣。沒有最科學系統(tǒng)的績效管理模式和技術，只有適合的、更為有效的適合有效的技術和模式，取決于是否適應目的需要，是否適應環(huán)境條件績效管理是直線管理者日常工作的手段工具，而不應成為額外負擔和麻煩。要反思為什么往往成了負擔管理出效益，

4、也是成本。不能貢獻于生產(chǎn)或經(jīng)營的績效管理體系，是沒有價值的績效管理不是為了“量化”，而是要“可衡量”，不是為了考核的“精確性”，而是為了具有“牽引性”。起到指揮棒的作用績效管理不是為了“全面”（統(tǒng)統(tǒng)考慮平衡積分卡的四個方面），而是為了落實公司階段和年度的經(jīng)營重點。要牽牛鼻子，不是拉牛腿2022-3-77績效是什么q 真正有貢獻的績效都來源于真正有貢獻的績效都來源于外部，外部，工作本身沒有價值，無論一個組織、工作本身沒有價值，無論一個組織、一項任務、一個工作一項任務、一個工作q “工作工作”本身在沒有得到外部價值認可時，都是本身在沒有得到外部價值認可時，都是“成本成本”或或“浪費浪費”q 不同性

5、質工作的崗位、部門，其外部績效對象是不同的，企業(yè)不同階不同性質工作的崗位、部門，其外部績效對象是不同的，企業(yè)不同階段和不同的經(jīng)營需求，績效對象的側重也是差異的段和不同的經(jīng)營需求，績效對象的側重也是差異的q 有效的績效管理就是讓任職者有效的績效管理就是讓任職者首先清楚該做什么首先清楚該做什么，其次才是如何做，其次才是如何做崗位崗位部門部門組織組織產(chǎn)品或服務產(chǎn)品或服務信息信息專業(yè)支持專業(yè)支持2022-3-78構建高績效管理體系基于發(fā)展戰(zhàn)略的績效管理 績效管理組織責任系統(tǒng) 績效管理的基本流程高績效管理系統(tǒng)建立 關鍵業(yè)績指標（KPI）的管理體系 績效管理目標體系績效管理的實施方案2022-3-79什么

6、是績效管理？績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列的管理手段對組織運行效率和結果進行控制與掌握的過程，包括長期績效管理和短期績效管理。長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成；短期績效管理主要通過經(jīng)營計劃與經(jīng)營檢討、工作總結來完成。2022-3-710傳統(tǒng)績效評價與績效管理 判斷式判斷式 評價表評價表 尋找問題尋找問題 裁判員裁判員 單向（得單向（得失）失） 結果結果 威脅性威脅性 事后事后傳統(tǒng)績效傳統(tǒng)績效評價側重點評價側重點 計劃式計劃式目標確認目標確認 過程過程循環(huán)循環(huán) 問題解決問題解決 教練員教練員 溝通（雙贏）溝通（雙贏） 結果與行為結果與行為 推動性推動性 事前事前事后事后績效管理績

7、效管理側重點側重點2022-3-711戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標與計劃經(jīng)營檢討前景、任務、價值 和側重點3-5年目標和戰(zhàn)略年度目標和幾個關鍵行動對年度目標和對 關鍵行動進行認同執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷讓整個公司參與進來總重點客戶滿意度員工激勵和滿意度市場份額財務結果 2022-3-712 1.2 企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理模式企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理模式 企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成狀況有賴于企業(yè)績效管理的水平，績效管理水平越高，企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的可能性就越大。反之，企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能性就越小。 如何提高企業(yè)績效管理水平，要抓好績效管理的五個重要的環(huán)節(jié)。 2022-3-713戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核績效考核經(jīng)營管理目標經(jīng)營管

8、理目標與計劃與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控考核結果用于考核結果用于分配和激勵分配和激勵2022-3-714管管理理過過程程體體系系績效反饋績效反饋績效評估績效評估績效執(zhí)行績效執(zhí)行績效計劃績效計劃組組織織責責任任體體系系企業(yè)高層企業(yè)高層員員 工工HR經(jīng)經(jīng)理理目標框架目標框架總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略平衡計分卡平衡計分卡使命與愿景使命與愿景績績效效目目標標體體系系績績效效指指標標體體系系部門部門KPI崗位崗位KPI企業(yè)績效企業(yè)績效部門績效部門績效員工績效員工績效企業(yè)企業(yè)KPI2022-3-715構建高績效管理體系基于發(fā)展戰(zhàn)略的績效管理 績效管理組織責任系統(tǒng) 績效管理的基本流程高績效管理系統(tǒng)建立 關鍵業(yè)績指標（KPI

9、）的管理體系 績效管理目標體系績效管理的實施方案2022-3-716企業(yè)高層在績效管理中的責任明確使命追求；明確使命追求；確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；組織開發(fā)和設計戰(zhàn)略成功關鍵要素和財務評價標準；組織開發(fā)和設計戰(zhàn)略成功關鍵要素和財務評價標準；組織制定企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標，提供資源和政策支持；組織制定企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標，提供資源和政策支持；組織制定企業(yè)一級的組織制定企業(yè)一級的KPIKPI體系；體系；定期重點關注企業(yè)一級定期重點關注企業(yè)一級KPIKPI變動狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估；變動狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估；定期召開經(jīng)營檢討會，對階段性經(jīng)營管理狀況進行檢討，制定對策；定期召

10、開經(jīng)營檢討會，對階段性經(jīng)營管理狀況進行檢討，制定對策；指標分解到部門，審核部門二級指標分解到部門，審核部門二級KPIKPI，并確定績效考核指標的權重；，并確定績效考核指標的權重；部門簽訂業(yè)績合同和目標責任書；部門簽訂業(yè)績合同和目標責任書；組織開展中高層管理人員的中期述職。組織開展中高層管理人員的中期述職。2022-3-7171.3 企業(yè)高層在績效管理中的責任企業(yè)高層在績效管理中的責任明確使命追求設定戰(zhàn)略目標指導戰(zhàn)略規(guī)劃的制定審批戰(zhàn)略規(guī)劃督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實年度經(jīng)營方針、目標的制定制定企業(yè)年度計劃主持企業(yè)年度計劃會議主持經(jīng)營檢討會，確定改進計劃與部署改進行動 依靠績效報告，關注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)

11、調工作關系及時提供關鍵資源和重點支持主持經(jīng)營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業(yè)績，明確考核結果比例關系審批考核制度與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同明確考核結果與浮動工資掛鉤系數(shù)明確考核結果與晉升級數(shù)的關系明確考核結果與獎金、福利分配等的關系明確考核結果與干部調配的關系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核績效考核經(jīng)營管理目標經(jīng)營管理目標與計劃與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控考核結果用于考核結果用于分配和激勵分配和激勵2022-3-718中層管理者在績效管理中的責任依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級KPIKPI體系，明確本部門年體系，明確本部門年度及季度的策略目標和經(jīng)營管理重點；度及季度的策略目

12、標和經(jīng)營管理重點；設計部門二級設計部門二級KPIKPI，從部門職責響應企業(yè)戰(zhàn)略和一級，從部門職責響應企業(yè)戰(zhàn)略和一級KPIKPI體體系；系；根據(jù)審核通過二級根據(jù)審核通過二級KPIKPI與企業(yè)簽訂業(yè)績合同和目標責任書；與企業(yè)簽訂業(yè)績合同和目標責任書；依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級KPIKPI體系，明確本部門年體系，明確本部門年度及季度的策略目標和經(jīng)營管理重點；度及季度的策略目標和經(jīng)營管理重點；設計部門二級設計部門二級KPIKPI，從部門職責響應企業(yè)戰(zhàn)略和一級，從部門職責響應企業(yè)戰(zhàn)略和一級KPIKPI體體系；系；根據(jù)審核通過二級根據(jù)審核通過二級KPIKPI與企業(yè)簽訂業(yè)績合同

13、和目標責任書；與企業(yè)簽訂業(yè)績合同和目標責任書；2022-3-719相關職能部門在績效管理中分工績效管理決不是人力資源部門的事，而是全體管理者和所有員工的事，相關職能部門要各司其職，充分發(fā)揮各自的職能作用。 戰(zhàn)略規(guī)劃一般由戰(zhàn)略發(fā)展部門分管； 經(jīng)營管理目標與計劃、績效監(jiān)控由企業(yè)管理部門和財務部門共同分管； 績效考核中的員工個人考核由人力資源部門分管，而對企業(yè)內部組織績效考核則由企業(yè)綜合部門分管； 考核結果的應用由人力資源部門分管。2022-3-720戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結果用于分配和激勵戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部分管分管企業(yè)綜合管理部企業(yè)綜合管理部及財務部分管及財務部分管人力資

14、源人力資源部分管部分管2022-3-721人力資源部人力資源部考核制度的制定考核制度的制定各級人力資源專干各級人力資源專干考核制度的細化考核制度的細化（考核部門特色）（考核部門特色）各級各級HRHR和管理者和管理者績效標準的建立績效標準的建立（落實到每個職位）（落實到每個職位）各級管理者及員工各級管理者及員工績效管理的實施績效管理的實施（計劃、交流、觀察、（計劃、交流、觀察、評價、輔導、溝通）評價、輔導、溝通）公司高層公司高層公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施激勵政策與措施 績效考核不單純是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同績效考核不單純是人力資源部門的事，而是

15、企業(yè)全體員工共同參與的大事。企業(yè)各級各類員工都要充當一定的角色。參與的大事。企業(yè)各級各類員工都要充當一定的角色。2022-3-722構建高績效管理體系基于發(fā)展戰(zhàn)略的績效管理 績效管理組織責任系統(tǒng) 績效管理的基本流程高績效管理系統(tǒng)建立 關鍵業(yè)績指標（KPI）的管理體系 績效管理目標體系績效管理的實施方案2022-3-723集團戰(zhàn)略部門策略分解與SWOT分析集團目標確定集 團 策 略目 標 分 解部門目標確定二級KPI確定行為指標部門目標分解個人目標確定績效評價與反饋個人績效循環(huán)績效管理基本框架績效管理基本框架個人考核指標確定績效輔導過程2022-3-724 績效管理的基本流程確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和階

16、段性(年度)經(jīng)營目標，將企業(yè)目標分解到下屬組織或部門，部門再將本部門目標分解到個人然后再通過各級主管對下屬員工的績效跟蹤與輔導，并不斷的提出工作改進計劃，提高工作業(yè)績，實現(xiàn)職業(yè)生涯。在績效管理過程中經(jīng)營檢討、考核者與被考核者的溝通、目標與計劃調整、員工行為標準的明晰都是做好績效管理必不可少的手段和方法。2022-3-725績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)目標設定目標設定持續(xù)改進持續(xù)改進行為標行為標準準所所 目目標標確確定定個人目個人目標確定標確定Y Y部門目標部門目標分解、部分解、部門會議等門會議等形式形式N N考核雙方溝考核雙方溝通確認通確認部門經(jīng)營部門經(jīng)營檢討檢討企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略計劃計劃調整調整個

17、人考個人考核指標核指標確定確定績效輔績效輔導過程導過程部門目部門目標確定標確定考核溝通考核溝通與反饋與反饋績效管理的基本流程績效管理的基本流程2022-3-726構建高績效管理體系基于發(fā)展戰(zhàn)略的績效管理 績效管理組織責任系統(tǒng) 績效管理的基本流程高績效管理系統(tǒng)建立 關鍵業(yè)績指標（KPI）的管理體系 績效管理目標體系績效管理的實施方案2022-3-727KPI的定義企業(yè)關鍵業(yè)績指標（Key performance Indicaiton)是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可動作的目標的工具，是企

18、業(yè)目標、績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做目標、績效管理的關鍵。2022-3-728關鍵業(yè)績指標的作用與流程KPI管理系統(tǒng)的精神在于建立有效的管理機制以不斷有機地推動企業(yè)迎接新的挑戰(zhàn)。關鍵業(yè)績指標的作用 對崗位職責的考核 對預定目標的考核 對工作的導向作用 關鍵業(yè)績指標可以為企業(yè)管理層提供一個良好、有力，且有針對性之管理工具。透過定期對關鍵業(yè)績指標之反饋，管理層能及時掌握企業(yè)之業(yè)績狀況，并通過分析、有效地采取措施、解決存在之問題以不斷提高業(yè)績。 關鍵業(yè)績指標也可在企業(yè)內部產(chǎn)生良性競爭之機制，通

19、過對同業(yè)間關鍵業(yè)績指標透明、客觀之評估，及獎勵激發(fā)各同業(yè)之潛能，使整個團體不斷有機地進步。2022-3-729通過對目標實現(xiàn)情況和差距根通過對目標實現(xiàn)情況和差距根源之分析，設定下一階段富有源之分析，設定下一階段富有挑戰(zhàn)性且現(xiàn)實之目標（挑戰(zhàn)性且現(xiàn)實之目標（KPI）設定目標設定目標考核獎勵制度考核獎勵制度實施行動計劃實施行動計劃分析指標制定分析指標制定行動改善計劃行動改善計劃依照計劃采依照計劃采取行動，不取行動，不斷對行動的斷對行動的實施進行監(jiān)實施進行監(jiān)控，必要時控，必要時修訂計劃修訂計劃建立公平、透明之考核制度、每建立公平、透明之考核制度、每月對各機構業(yè)績指標進行評分、月對各機構業(yè)績指標進行評分

20、、排名排名根據(jù)評分累計結果，定期對各部根據(jù)評分累計結果，定期對各部門進行公平考核門進行公平考核定期對關鍵業(yè)績指標定期對關鍵業(yè)績指標結果進行監(jiān)控、分析結果進行監(jiān)控、分析比較關鍵業(yè)績指標變比較關鍵業(yè)績指標變化趨勢，分析找出產(chǎn)化趨勢，分析找出產(chǎn)生指標變化之根據(jù)生指標變化之根據(jù)通過對指標變化分析，通過對指標變化分析，對癥下藥制定確定可對癥下藥制定確定可行、有效之行動計劃行、有效之行動計劃引進以關鍵業(yè)績指標為基石的管控方法流程2022-3-730公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標員工關鍵員工關鍵績效指標績效指標目標管理 這是一種程序或這是一種程序或過程，它使得組過程，它使得組織中的上下級一織中的上下級一起協(xié)商，根

21、據(jù)組起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一織的使命確定一定時期內組織的定時期內組織的總體目標，并由總體目標，并由此決定上、下級此決定上、下級的責任和分目標的責任和分目標工作分析 運用系統(tǒng)性的方運用系統(tǒng)性的方法收集有關工作法收集有關工作的各種信息，明的各種信息，明確組織中各個職確組織中各個職位的工作目標、位的工作目標、職責和任務、權職責和任務、權限，工作中與他限，工作中與他人的聯(lián)系、對任人的聯(lián)系、對任職者的基本要求職者的基本要求績效管理的基礎2022-3-731構建高績效管理體系基于發(fā)展戰(zhàn)略的績效管理 績效管理組織責任系統(tǒng) 績效管理的基本流程高績效管理系統(tǒng)建立 關鍵業(yè)績指標(KPI)的管理體系 績效管理目

22、標體系績效管理的實施方案2022-3-732戰(zhàn)略目標體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨立、力求完整要達到企業(yè)要達到企業(yè)的長期目標的長期目標，我們應該，我們應該制定一套目標制定一套目標體系指引我們體系指引我們的日常工作的日常工作按時間分解長期目標按時間分解長期目標按空間分解長期目標按空間分解長期目標按要素分解長期目標按要素分解長期目標2004年我們應該達到什么目標？年我們應該達到什么目標？ 2005 年我們應該達到什么目標？年我們應該達到什么目標？2006年我們應該達到什么目標？年我們應該達到什么目標？人力資源部的目標是什么？人力資源部的目標是什么？營銷總部的目

23、標是什么？營銷總部的目標是什么？質管部的目標是什么？質管部的目標是什么？生產(chǎn)部的目標是什么？生產(chǎn)部的目標是什么？我們應該建立什么樣的組織結構？我們應該建立什么樣的組織結構？我們應該建立什么樣的管理體系？我們應該建立什么樣的管理體系？我們應該建立什么樣的控制系統(tǒng)？我們應該建立什么樣的控制系統(tǒng)？承接性承接性完整性完整性配合性配合性戰(zhàn)略目標體系的成功原則：戰(zhàn)略目標體系的成功原則：系統(tǒng)、完整、承接、配合，系統(tǒng)、完整、承接、配合，在正確的時間用正確的方式在正確的時間用正確的方式作正確的事。作正確的事。制定目標管理體系2022-3-733公司目標公司目標各部門目標各部門目標經(jīng)營運作單位目標經(jīng)營運作單位目標

24、（職能部門下各單位）（職能部門下各單位）信信息息反反饋饋 目目標標修修正正個人目標個人目標績效管理績效管理目標管理體系的建立應采取以自上而下的目標分解法2022-3-734方針目標展開董事會總經(jīng)理經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理經(jīng)理執(zhí)行執(zhí)行目標目標2022-3-7352、KPI體系的建立方法2022-3-736KPI體系建立方法一：職責分析法職責職責顧客需求顧客需求指標庫指標庫KPI2022-3-737崗位職責分析表職責權重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標2022-3-738例如：招聘崗位職責分析表職責權重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標根據(jù)人力需求計劃，完成招聘任務2022-3-739例如：出納崗位職責分析表職責權

25、重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標嚴格執(zhí)行貨幣資金管理和結算制度，根據(jù)收付款憑證收取、支付貨幣資金2022-3-740采購部職責分析表職責權重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(一)建立公司購買工作制度，培育購買專業(yè)人才隊伍5%（二）索取采購相關資料，制定材料發(fā)注計劃10%（三）材料采購單的發(fā)行、變更管理及注殘確認20%（四）合理安排材料交期，徹底跟進材料輸送20%（五）準確把握部品進度，及時傳遞途中信息15%（六）主導材料品確認工作5%（七）協(xié)助處理來料數(shù)量、品質等導常問題5%（八）收集供應商資料，組織供應商評審及日常管理5%（九）合理控制月末在庫，及時處理不動部材10%（十）開展成本分析，努力降低材料采

26、購價格5%2022-3-741KPI體系建立方法二：平衡記分卡法客戶實現(xiàn)才能保證財務成功財務：財務：為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功，我們要在財務上達到什么樣的標準客戶：客戶：為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功，我們要在客戶實現(xiàn)上達到什么樣的標準以最終實現(xiàn)作為核心目標的財務指標內部：內部：為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功，我們要在內部管理上進行什么樣的改善以最終實現(xiàn)作為核心目標的財務指標學習與成長學習與成長為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功，我們要如何保持改變和提高的能力以保證以上三個目標體系的實現(xiàn)保證客戶實現(xiàn)能力的提高保證內部管理的提高內部提高才能保證財務成功戰(zhàn)略目標體戰(zhàn)略目標體系系2022-3-742成本業(yè)績評價時期（成本業(yè)績評價時

27、期（19世紀初世紀初20世紀初）世紀初）v簡單成本業(yè)績評價階段簡單成本業(yè)績評價階段v較復雜成本業(yè)績評價階段較復雜成本業(yè)績評價階段v標準成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系的演進：財務業(yè)績評價時期（約財務業(yè)績評價時期（約20世紀初世紀初20世紀世紀90年代）年代）v以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段v以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段v以財務指標為主的業(yè)績評價階段以財務指標為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀世紀90年代年代）v核心競爭優(yōu)勢的形成與保持

28、是由多方面因素決定的，核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務指標日益顯得重要。體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務指標日益顯得重要。v綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡 啟示：啟示：經(jīng)營環(huán)境的經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。生變化的重要原因。綜合平衡記分卡的基本思想綜合平衡記分卡的基本思想2022-3-743例如：以平衡記分卡建立KPI體系指標類別指標側重指標名稱財務指標財務效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬

29、率、銷售營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、資本保值增值率資產(chǎn)運營狀況總資產(chǎn)周轉率、流動資產(chǎn)周轉率，應收賬款周轉率償債能力狀況資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、長期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率、資本積累率、總資主增長率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率客戶指標價格狀況價格流動比率服務狀況促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率、運銷率、投訴處理及時率、貨款回籠率、銷售收入守成率、信息反饋及流向、相對市場占有率內部運營指標質量狀況原輔料采購計劃完成率、原料質量一次達標率、正品率、工藝達標率成本狀況采購價格綜合指數(shù)、原輔料耗損率、單位成品供貨周期、生產(chǎn)能力利用

30、率效率狀況配送及時率、設備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學習與發(fā)展指標學習指標培訓覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展指標技術與產(chǎn)品儲備度、產(chǎn)品創(chuàng)新程度。2022-3-744提高資產(chǎn)總額、降低資產(chǎn)負債率提高資產(chǎn)總額、降低資產(chǎn)負債率完善適用的產(chǎn)品體系完善適用的產(chǎn)品體系對客戶的價值體現(xiàn)對客戶的價值體現(xiàn)按時交付使用按時交付使用品牌管理品牌管理品牌知名度品牌知名度品牌美譽度品牌美譽度市場研究市場研究提高項目決提高項目決策準確率策準確率質量管理質量管理增加工程優(yōu)增加工程優(yōu)質率質率銷售管理銷售管理客戶落單率成本管理成本管理降低項目總降低項目總成本成本項目過程控制項目過程控制房地產(chǎn)事業(yè)部房地產(chǎn)事

31、業(yè)部財務中心財務中心對房地產(chǎn)事業(yè)部對房地產(chǎn)事業(yè)部對外接項目對外接項目內部結算體系內部結算體系財務中心財務中心預、決算體系預、決算體系房地產(chǎn)事業(yè)部房地產(chǎn)事業(yè)部財務中心財務中心提高效率及準確率提高效率及準確率員工素質的提高員工素質的提高完善的內部管理體系完善的內部管理體系企業(yè)文化建設企業(yè)文化建設完善的項目支持完善的項目支持財務財務客戶客戶內部內部學習學習和和提高提高*公司KPI體系縮短資金使用周期縮短資金使用周期降低風險降低風險增加銷售收入增加銷售收入提高利潤率提高利潤率2022-3-745降低資產(chǎn)負債率成本管理降低項目總成本項目過程控制房地產(chǎn)事業(yè)部財務中心內部結算體系財務中心預、決算體系房地產(chǎn)事

32、業(yè)部財務中心提高效率及準確率員工素質的提高完善的內部管理體系企業(yè)文化建設財務客戶內部學習和提高財務中心在公司KPI體系中的位置縮短資金使用周期提高利潤率2022-3-746反反 饋饋 了解整個業(yè)務之運作，建立業(yè)務價值創(chuàng)造樹根據(jù)價值創(chuàng)造樹，找出影響業(yè)務發(fā)展的各種驅動因素建立價值創(chuàng)造樹及相配之業(yè)務發(fā)展驅動因素 結合企業(yè)之組織架構和價值創(chuàng)造樹相配之驅動因素，初步定義各級相關之關鍵業(yè)績指標按組織架構而定的關鍵業(yè)績指標 明確每一個關鍵業(yè)績指標之定義與各級反復討論關鍵業(yè)績指標，不斷修訂指標定義 具體各級相關之關鍵業(yè)績指標及其定義 找出影響業(yè)務的驅找出影響業(yè)務的驅動因素動因素 將驅動因素按組織結將驅動因素按

33、組織結構之層次進行安排構之層次進行安排 明確定義關鍵業(yè)明確定義關鍵業(yè)績指標績指標 KPI體系建立方法三：價值創(chuàng)造樹法根據(jù)業(yè)務的價值創(chuàng)造樹，找出影響價值之驅動因素，然后與組織結構、工作說明書實際情況相結合，定義出一套合適的關鍵業(yè)績指標 。2022-3-747第一步：第一步：確定業(yè)務的確定業(yè)務的價值樹價值樹第二步：第二步：找出具有重大影響的關找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標鍵業(yè)績指標第三步：第三步：給各崗位確定關鍵業(yè)績指標給各崗位確定關鍵業(yè)績指標價值體系價值體系有重大影響的財務指標有重大影響的財務指標項目項目個人關鍵業(yè)績指標個人關鍵業(yè)績指標占最大比例的指標占最大比例的指標對經(jīng)濟利潤影響大對經(jīng)濟利潤影

34、響大有很大的改善潛力有很大的改善潛力波動性較大波動性較大與最佳做法之間與最佳做法之間的差距較大的差距較大行業(yè)產(chǎn)品營銷主管 商用/家用產(chǎn)品營銷主管產(chǎn)品經(jīng)理 市場營銷總監(jiān) .選擇關鍵業(yè)績指標(KPI)的步驟2022-3-748總資產(chǎn)貢獻率銷售營業(yè)利潤總資產(chǎn)周轉率成本費用利潤率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負債率息稅前利潤銷售完成銷售完成存貨周轉存貨周轉銷售成本銷售成本原料成本原料成本人工成本人工成本周轉資產(chǎn)周轉資產(chǎn)固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)G集團集團A公司業(yè)務價值樹示例公司業(yè)務價值樹示例2022-3-749財務策略目標戰(zhàn)略目標獲得更多的發(fā)展機會和人才內部運營策略目標客戶策略目標財務學習與成長策略目標收入的增長與收入結構的

35、改善完善產(chǎn)品質量、促進更新?lián)Q代取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質的提高G集團集團A公司的策略目標分解示例公司的策略目標分解示例2022-3-750員工士氣員工技能員工建議過程管理更低返工率更短的運轉周期按時交貨顧客滿意營業(yè)開支應收賬款資產(chǎn)匯報率財務顧客內部運營學習與成長將績效指標組織成一個因果鏈將績效指標組織成一個因果鏈前 行后 置2022-3-751學習與成長策略目標學習與成長策略目標人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質的提高內部運營策略目標完善產(chǎn)品質量，促進產(chǎn)品更新?lián)Q代客戶策略目標取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可財務策略目標收入的增長與收入結構的改善員工流失率、員工滿意度、新技術

36、受益率新產(chǎn)品銷售比率、研發(fā)銷售比率新客戶銷售額增長率、省外市場銷售比率實現(xiàn)銷售額、利潤、投資回報率、成本利潤率、凈資產(chǎn)保值增值率員工管理指標內部業(yè)務指標顧 客指 標財 務指 標G集團集團A公司一級公司一級KPI示例示例先 行滯 后2022-3-752企業(yè)戰(zhàn)略目企業(yè)戰(zhàn)略目標標年度經(jīng)營重年度經(jīng)營重點點公司一級公司一級KPI部門二級部門二級KPI企業(yè)財務目標企業(yè)策略目標分解企業(yè)客戶目標企業(yè)內部運營目標企業(yè)員工管理目標部門財務目標部門策略目標分解部門客戶目標部門內部運營目標部門員工管理目標部門策略分解部門策略分解2022-3-753方法四：成功關鍵分析法選擇KPI魚骨圖分析客戶服務客戶服務市場領先市場

37、領先組織建設組織建設利潤增長利潤增長優(yōu)秀的優(yōu)秀的分公司分公司某旅游公司分公司成功關鍵分析某旅游公司分公司成功關鍵分析2022-3-754方法四：成功關鍵分析法選擇KPI KPI要素分解市場領先市場領先客戶服務客戶服務利潤增長利潤增長組織建設組織建設市場競爭力市場拓展力品牌影響力客戶滿意客戶資源管理應收賬款應收賬款費用控制費用控制純利潤純利潤人 員紀 律文 化2022-3-755方法四：成功關鍵分析法選擇KPI 選擇KPI市場領先市場領先市場競爭力市場拓展力品牌影響力當期接待團次當期接待人次當期營業(yè)收入新業(yè)務營業(yè)收入增長新客戶數(shù)量市場宣傳的有效性2022-3-756方法四：成功關鍵分析法選擇KP

38、I 匯總成分公司一級KPI表市場領先市場領先市場競爭能力市場競爭能力當期接待團次當期接待團次當期接待人數(shù)當期接待人數(shù)當期營業(yè)收入當期營業(yè)收入市場拓展能力市場拓展能力新客戶數(shù)量新客戶數(shù)量新業(yè)務營業(yè)增長率新業(yè)務營業(yè)增長率品牌影響能力品牌影響能力市場宣傳的有效性市場宣傳的有效性客戶服務客戶服務客戶滿意度客戶滿意度客戶對品牌認知度客戶對品牌認知度每團次客戶投訴數(shù)量每團次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶資源管理客戶檔案管理客戶檔案管理利潤增長利潤增長應收賬款應收賬款回款速度、期限回款速度、期限呆賬、壞賬數(shù)量呆賬、壞賬數(shù)量費用控制費用控制辦公費用辦公費用業(yè)務招待費用業(yè)務招待費用純利潤純利潤純利潤目標達成率純利

39、潤目標達成率2022-3-757接上表組織建設組織建設人員人員骨干人才離職率骨干人才離職率干部輸出數(shù)量干部輸出數(shù)量紀律性紀律性總公司政策執(zhí)行情況總公司政策執(zhí)行情況文化文化員工綜合滿意指數(shù)員工綜合滿意指數(shù)2022-3-758任務完成任務完成成本控制成本控制組織建設組織建設客戶服務客戶服務優(yōu)秀的優(yōu)秀的職能部職能部門門計劃調度部門成功關鍵分析方法四：成功關鍵分析法選擇KPI 二級KPI的建立2022-3-759計劃調度部門計劃調度部門KPI要素解析示例要素解析示例任務完成任務完成客戶服務客戶服務高質量速遞高質量速遞減少客戶投訴減少客戶投訴避免調配錯誤避免調配錯誤指標指標1指標指標2指標指標32022

40、-3-760例如 -月目標管理展開表考核指標要求目標具體策略工作計劃營業(yè)收入100萬1、提高業(yè)務員活動率2、加強業(yè)務培訓3、開展小區(qū)促銷4、1、要求業(yè)務員每天拜訪目標客戶20人2、每周一下午進行半天業(yè)務培訓3、成立業(yè)務小組，對目標小區(qū)分別進行4天設攤促銷，在下半月內完成4、單位：保險公司營業(yè)處單位：保險公司營業(yè)處 2022-3-761客戶經(jīng)理季考評表項目權重目標實際完成完成率評分KPI業(yè)績指標存款貸款貸款收息率新增不良貸款額中間業(yè)務管理指標拜訪計劃達成率/拜訪量貸后管理執(zhí)行情況工作報表質量重點產(chǎn)品銷售達成過程行為表現(xiàn)團隊合作主管評價服務態(tài)度制度遵守總評語總評分部門: 姓名:上級復核: 被考評人

41、確定: 主管考評:2022-3-762企業(yè)KPI企業(yè)領導人企業(yè)領導人績效指標績效指標部門部門KPI 部門負責人部門負責人績效指標績效指標戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點部門職責一級一級KPI體系體系二級二級KPI體系體系策略目標分解（平衡計分卡）中高層管理者的績效目標2022-3-763基層員工績效指標來源基層員工績效指標來源？對部門的貢獻對部門的貢獻職位績效指標職位績效指標對流程的貢獻對流程的貢獻業(yè)務執(zhí)行流程業(yè)務執(zhí)行流程業(yè)務管理流程業(yè)務管理流程2022-3-764戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點企業(yè)一級企業(yè)一級KPI 部門二級部門二級KPI個人個人KPI個人行為指標個人行為指標職業(yè)化行為要求職業(yè)化行為

42、要求行為標準行為標準任職資格任職資格崗位職責部門職責個人績個人績效指標效指標基層員工績效指標的內容2022-3-765成成 本本 降降 低低生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本營銷成本營銷成本人力成本人力成本采購成本采購成本配方成本配方成本生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理營銷經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理采購經(jīng)理采購經(jīng)理技術經(jīng)理技術經(jīng)理采購費用采購費用材料成本材料成本.2022-3-766部門職責部門職責部門任務部門任務職位職責職位職責部門部門KPI個人個人工作任務工作任務工作態(tài)度工作態(tài)度考核指標考核指標分解操作類員工考核指標構成圖操作類員工考核指標構成圖所有操作類員工績效指標均由四個維度目標組成：工作質量工作數(shù)量工作

43、耗費（成本）工作態(tài)度轉化操作類員工的績效指標構成2022-3-767定量指標考核標準設定示例指標指標考核要素考核要素權重權重評價標準評價標準KPI1產(chǎn)量產(chǎn)量25分分按照標準折合為標準產(chǎn)量，按照標準折合為標準產(chǎn)量，90箱箱/臺臺班為基數(shù)，得分為班為基數(shù)，得分為20分，每箱分，每箱則則1分。最多加工分。折算標準分。最多加工分。折算標準參照相關文件規(guī)定參照相關文件規(guī)定2消耗消耗15分分按照標準折合為標準消耗，以按照標準折合為標準消耗，以1.5KG/件為基數(shù)件為基數(shù),基數(shù)得分基數(shù)得分13分分.每每+-0.01KG/件則件則0.1分分,15分封頂分封頂,8分保底分保底,折算標準參照相關規(guī)定折算標準參照相

44、關規(guī)定3質量質量檢驗檢驗20分分自檢滯后自檢滯后-2分分/次次;自檢漏項自檢漏項-1分分/項項;記錄不真實記錄不真實-2分分/次次;記錄不及時記錄不及時-1分分/次次;記錄不規(guī)范記錄不規(guī)范-1分分/次次,不保底不保底2022-3-768定量指標標準設定示例指標考核要素權重評價標準ABCDKPI銷售預測30分90銷售預測準確率10080銷售預測準確率9060銷售預測準確率 80銷售預測準確率 603029分2825分2420分1910分項目管理20分項目進度報表上報及時率100，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供強有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控得力項目進度報表上報及時率80，完整性好；項目分析對計劃

45、和預測能提供比較有力的依據(jù)，對大項目監(jiān)控比較得力項目進度報表上報及時率60，完整性較好；項目分析對計劃和預測能提供一定的依據(jù)，對大項目監(jiān)控效果一般項目進度報表上報及時率60，完整性差；項目分析對計劃和預測能提供依據(jù)不明顯，對大項目監(jiān)控不得力20-19分18-15分14-12分11-6分2022-3-769月份（季度、年度）關鍵業(yè)績指標考核表關鍵業(yè)績指標要求目標績效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）權重得分銷額完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%業(yè)務費用率5%低于目標20%以下低于目標5-20%介于目標？%-？%之間超過目標

46、5%以上15%有效投訴次數(shù)00次80分，每增加一次扣十分10%2022-3-770公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解 管理要項是反映企業(yè)和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中

47、找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。 對應改進KPI指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標2022-3-7712 2、 KPIKPI指標與績效管理的關系指標與績效管理的關系 KPI指標體系的作用指標體系的作用企業(yè)愿景和使企業(yè)愿景和使命命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（成功關鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務戰(zhàn)略性財務KPI和非財務和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接指標與行為模塊的對接KPI指標體系結構指標體系結構KPI指標庫指標庫KPI指標體系指標體系落實落實

48、對接對接經(jīng)營檢討機經(jīng)營檢討機制制常規(guī)常規(guī)KPI指標指標改進改進KPI指標指標2022-3-772績效監(jiān)控體系的構建思想：監(jiān)控表監(jiān)控表統(tǒng)計來源統(tǒng)計來源KPI指標庫指標庫統(tǒng)計表（統(tǒng)計表（1）統(tǒng)計表（統(tǒng)計表（2）統(tǒng)計表（統(tǒng)計表（）統(tǒng)計表（統(tǒng)計表（3）新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)部門部門A員工甲員工甲部門部門B員工乙員工乙部門部門C員工丙員工丙2022-3-7731258.042275.793326.692840.461689.472661.282708.594054.263857.642831.762840.462349.390500100015002000250030003500400045001月2

49、月3月4月5月6月銷 售收 入（ 萬元 ） 計劃 銷售 收入銷 售收 入（ 萬元 ） 實際 銷收 入471.31443.93837.7802.94923.06802.94710.6814.48526.69677.53578.3511.9010020030040050060070080090010001月2月3月4月5月6月銷售收入（萬元） 計劃銷售收入銷售收入（萬元） 實際銷收入154.21290.16378.17176.36176.36232.36738.39132.32183.69115.12138.27128.4201002003004005006007008001月2月3月4月5月6月

50、銷售收入（萬元） 計劃銷售收入銷售收入（萬元） 實際銷收入某企業(yè)某企業(yè)2005年年1-6銷售收入完成情況銷售收入完成情況企業(yè)下屬企業(yè)（企業(yè)下屬企業(yè)（A）（2005年年1-6月銷售收入完成情況）月銷售收入完成情況）企業(yè)下屬企業(yè)（企業(yè)下屬企業(yè)（B）（2005年年1-6月銷售收入完成情況）月銷售收入完成情況）問題點問題企業(yè)問題企業(yè)正常企業(yè)正常企業(yè)問題點2022-3-774績效監(jiān)控體系的結構：舉例：舉例：XX集團績效監(jiān)控體系結構集團績效監(jiān)控體系結構集團監(jiān)控表集團監(jiān)控表燃氣監(jiān)控表燃氣監(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表成員企業(yè)成員企業(yè)1監(jiān)控表監(jiān)控表成員企

51、業(yè)成員企業(yè)2監(jiān)控表監(jiān)控表成員企業(yè)成員企業(yè)n監(jiān)控表監(jiān)控表職能部門職能部門監(jiān)控表監(jiān)控表部門部門1監(jiān)控表監(jiān)控表部門部門2監(jiān)控表監(jiān)控表部門部門n監(jiān)控表監(jiān)控表數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集2022-3-775公司銷售增長人均創(chuàng)利成本控制市場占有率與人均利潤貨款回收銷售額增長銷售費用降低合同錯誤率降低新品煙牌銷售額老品牌毛利額人均產(chǎn)品毛利因產(chǎn)品質量發(fā)生的費用原料的復用率市場部研發(fā)部先業(yè)務流程，后根據(jù)組織結構分解2022-3-776戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核績效考核經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控考核結果用于考核結果用于分配和激勵分配和激勵輔導工作輔導工作溝通情況溝通情況計劃計劃落實落實

52、評價效果評價效果分清優(yōu)劣分清優(yōu)劣總結經(jīng)驗總結經(jīng)驗獎優(yōu)罰懶獎優(yōu)罰懶責任到人責任到人 經(jīng)營管理目標與計劃通過層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績經(jīng)營管理目標與計劃通過層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標準。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導，且對照員評價標準。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進行績效考核與評價，從而分清每一位員工對企業(yè)的價值貢獻程度，為價值分工進行績效考核與評價，從而分清每一位

53、員工對企業(yè)的價值貢獻程度，為價值分配奠定基礎。配奠定基礎。2022-3-777構建高績效管理體系基于發(fā)展戰(zhàn)略的績效管理 績效管理組織責任系統(tǒng) 績效管理的基本流程高績效管理系統(tǒng)建立 關鍵業(yè)績指標（KPI）的管理體系 績效管理目標體系績效管理的實施方案2022-3-778確定績效考核執(zhí)行機構與人員考評委員會 為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設立相應的考評委員會考評委員會組成：組成：考評委員會由總經(jīng)理、副考評委員會由總經(jīng)理、副總、總經(jīng)理助理及重要業(yè)總、總經(jīng)理助理及重要業(yè)務部門經(jīng)理及管理骨干組務部門經(jīng)理及管理骨干組成（成（79人人）職責：審批人事部對員工的考核和獎懲建議審批

54、人事部對績效測評體系的調整建議被考核員工的投訴處理將考核結果反饋被考核人對考評人的約束監(jiān)督2022-3-779績效考核執(zhí)行機構及人員人力資源部 人力資源部在考核方面應建議流程和內容統(tǒng)籌工作。同時為配合績效考核流程，人力資源部在考核方面應建議流程和內容統(tǒng)籌工作。同時為配合績效考核流程，使績效評定工作公開、公正、公平、必須設立相應的考評委員會。使績效評定工作公開、公正、公平、必須設立相應的考評委員會。 1、審批考核流程、內容、指標、審批考核流程、內容、指標 及審查考核結果及審查考核結果 2、審批薪金、獎金、職位改動、審批薪金、獎金、職位改動 3、決定考評委員會成員、決定考評委員會成員 協(xié)助考評委員

55、會協(xié)助考評委員會 進行考核工作進行考核工作建議考核流程及內容建議考核流程及內容輔導經(jīng)理進行輔導經(jīng)理進行 績效管理工作績效管理工作統(tǒng)籌考核工作統(tǒng)籌考核工作總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部人力資源部考評委員會考評委員會經(jīng)理經(jīng)理分解考核指標到個人分解考核指標到個人對主辦對主辦/員工進行考核員工進行考核建議員工薪金，獎金建議員工薪金，獎金 及職位改動及職位改動對被考核人考核及反對被考核人考核及反 饋工作表現(xiàn)饋工作表現(xiàn)對員工表現(xiàn)作匯報對員工表現(xiàn)作匯報主辦主辦/員工員工2022-3-780工工 作作 績績 效效 綜合素質綜合素質 滿意度滿意度 為確保評估的全面性與公正性，中層管理干部的評估包含三方面為確保評估的全面

56、性與公正性，中層管理干部的評估包含三方面工作工作績效、綜合素質與滿意度，而普通員工則用綜合評估來評估績效、綜合素質與滿意度，而普通員工則用綜合評估來評估。 用用 途途 反映實際工作反映實際工作表現(xiàn)表現(xiàn)直接與獎金、直接與獎金、職等掛鉤職等掛鉤 輔助性資訊輔助性資訊 升升/ /降職時做降職時做參參 考考輔助性資訊輔助性資訊 升升/ /降職時做降職時做參參 考考 資資 料料 來來 源源 / /評評 分分 人人 人事部人事部 相關部門相關部門分管副總經(jīng)分管副總經(jīng)理理 領領 導導 同同 事事 部部 屬屬 其他部門其他部門 性性 質質 多多 為為 客客 觀觀 之之 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 指指 標標 主主 觀觀 軟指

57、軟指 標標 主主 觀觀 軟指軟指 標標 用綜合評估用綜合評估，內容涵蓋，內容涵蓋工作績效、工作績效、工作表現(xiàn)、工作表現(xiàn)、能力、工作能力、工作態(tài)度各方面態(tài)度各方面每年評估一每年評估一次、由直接次、由直接領導、同事領導、同事打分打分 中層管理干部中層管理干部 普普 通通 員員 工工 評估項目評估項目 通過多部門、多層次評估，可避免因手段單一導致的主觀性和通過多部門、多層次評估，可避免因手段單一導致的主觀性和狹隘性，從制度上保證評估的客觀性和公正性狹隘性，從制度上保證評估的客觀性和公正性績效考核體系主要考核內容2022-3-781管理干部績效考核的主要內容管理干管理干部考核部考核的主要的主要內容內容

58、 綜合素質綜合素質A滿意度滿意度B業(yè)績測評業(yè)績測評C（KPI）（權重（權重60%）（權重權重30%）（權重（權重10%）關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（KPI）（按評分標準打分）（按評分標準打分）管理能力管理能力個人品德個人品德上級打分權重占上級打分權重占50%同級打分權重占同級打分權重占10%直接下級打分權重占直接下級打分權重占40%（采用（采用360度測評）度測評）2022-3-782績效考核的時間周期業(yè)績測評業(yè)績測評C（KPI）綜合素質綜合素質A滿意度滿意度B（周/月/季/半年/年）（半年/年）（半年/年）管理干部考核的主要內容2022-3-783 干部綜合素質指標體系綜合素質測評主要是為了

59、測評領導干部的個人品德、領導素質以及管理能力。其考評的結果主要用于績效考評總分的計算；另外在“二維分析績效與能力綜合分析”也將用到該結果，以確定干部的發(fā)展方向。在綜合素質測評中，每一個被考核人將由其直接上級、同級和下級進行考評，同級和下級為多人的情況下，取其平均分（簡單平均數(shù)）?？荚u表格的發(fā)放、收集以及初步計算整理將由人力資源部負責組織實施。2022-3-784干部綜合素質測評表姓名部門職位任職時間評分項目評 分 標 準優(yōu)(100-80)良(80-61)中(60-41)差(40以下)權重打分影響力與號召力有非常強的影響力和號召力,能夠對周圍的人發(fā)揮極強的領袖能力有任何時間和條件下都能與充分的與

60、他人協(xié)作，有很強的適應和協(xié)調能力，同時能夠組織協(xié)調事務有相當能力、但有時無法使他人主動服從，需要借用其他手斷有一定能力，但大多情況下不能他人服從并需要借用其他方法10%正確適度授權的能力對授權要求能夠全面、精通的理解與執(zhí)行，并通過授權達到比較好的管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃分權限，并能夠進行適度、有效的授權與管理基本能夠清晰地劃分權限并進行授權后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象只能做到部分權限劃分，授權和管理5%協(xié)調能力有任何時間和條件下都能與充分的與他人協(xié)作，有很強的適應和協(xié)調能力，同時能夠組織協(xié)調事務能夠充分的與他人協(xié)作，有較強的協(xié)調能力在正常情況下能充分與人協(xié)作，但對特殊情況適應能力