基于經濟增加值(EVA)的價值管理系統(tǒng)企業(yè)管理

1、基于經濟增加值（EVA）的價值管理系統(tǒng)企業(yè)管理 2009-08-07基于經濟增加值（Economic Value Added,簡稱EVA）的價值管理80年代開始盛行歐美，90年代末傳到中國，近幾年來中央國資委一直在積極地鼓勵推廣，今年開始在個別央企試點EVA考核，計劃2010年開始在央企正式推行。隨著中央國資委的推進，各地國資委也開始緊鑼密鼓地進行試點與推廣，但很多人對EVA知之甚少，只是簡單地認為EVA是一套財務系統(tǒng)，那么到底什么是經濟增加值（EVA）呢？為什么中央要推行EVA？基于EVA的價值管理系統(tǒng)包括那些內容？在此，我們將一一作出介紹： 一、經濟增加值的概念。1經濟增加值（EVA）的起

2、源-通用汽車與默克制藥：誰真正創(chuàng)造了財富？什么樣的公司是好公司？如何評價公司的經營業(yè)績？到底誰真正為股東創(chuàng)造了財富？請看：美國商業(yè)周刊88年刊登了當年股票市值前1000家公司的排名榜，其中通用汽車與默克制藥分別以250多億美元的股票市值排名第六與第七。但通用汽車當時市場表現(xiàn)不佳，不斷裁員，利潤與市場占有率也節(jié)節(jié)下滑；而默克制藥卻不斷研發(fā)和生產出新藥并占領新市場，利潤與市場占有率持續(xù)上升。怎么他們的市值排名竟如此接近？這種排名能否真實地反映企業(yè)的經營業(yè)績？按市值顯然無法正確衡量企業(yè)的價值，衡量企業(yè)的價值應從股東的角度來衡量，股東最關注的是市場增加值（超過股東投入部分的價值）是多少，即：市場增加值

3、（MVA）= 市值 股東投入的資本；通過市場增加值MVA分析發(fā)現(xiàn)：為達到250億美元的市值，通用汽車的股東投入了450億美元的資本，通用汽車的經營者實際毀損了200億美元的股東價值；而默克制藥的股東僅投入資本50億美元，默克制藥的經營者則創(chuàng)造了200億美元的股東價值，顯然默克排名應遠在通用汽車之上。2如何衡量股東價值-經濟增加值的形成 雖然通過市場增加值評價股東價值創(chuàng)造是最準確的方法，但市場增加值僅限于從外部對上市公司進行衡量，對非上市公司是無能為力的，而且無法從內部衡量經營者當期是否為股東創(chuàng)造了價值。針對市場增加值的缺陷，美國思騰思特公司于82年提出了經濟增加值EVA的概念。所謂經濟增加值（

4、EVA）等于稅后凈利潤減去包括股權與債務的所有投入資本的成本。即：經濟增加值 = 稅后凈營業(yè)利潤 - 資本成本=（資本回報率 - 加權平均資本成本率）×資本占用經濟增加值考慮了股東的機會成本，本質上是經濟利潤，而非傳統(tǒng)的會計利潤。由于：企業(yè)市值 = 股東投入資本 + 市場增加值=股東投入資本 + 未來EVA現(xiàn)值因此，市場增加值 = 未來EVA現(xiàn)值= 股東價值；即：用EVA能夠衡量當期創(chuàng)造的股東價值。3經濟增加值的應用-EVA比傳統(tǒng)的會計指標更真實地反映企業(yè)的業(yè)績EVA通過引入資本成本率，不僅體現(xiàn)債務成本，還反映股東投入的機會成本，綜合考核資本的使用效率。用利潤、每股盈利等無法衡量經營

5、者的經營業(yè)績，即使利潤與每股盈利一直在增長，但可能EVA是負的，經營者可能在毀損股東價值，企業(yè)也在一步步地走向危機。如：安然公司雖然在90年代后期，凈利潤與每股盈利都持續(xù)提升，但同期的EVA卻在急劇下降，最后不得不走向毀滅據(jù)統(tǒng)計：中國的上市公司雖然利潤在持續(xù)增加，但EVA卻有下降的趨勢，而且至少有44%的公司EVA是負的，這些上市公司的經營者缺乏資本是有成本的理念，他們認為股市上融來的資金是免費的，他們在肆意破壞著股東的價值。4經濟增加值的計算方法由于：經濟增加值 = 稅后凈營業(yè)利潤 資本占用×加權平均資本成本率其中：稅后凈營業(yè)利潤等于稅后凈利潤加上利息支出部分；資本占用是指所有投資

6、者投入公司經營的全部資金的帳面價值，包括債務資本與股本資本。為避免由會計準則導致的短期行為，并準確反映價值創(chuàng)造的真實情況，在計算稅后凈營業(yè)利潤與資本占用時要進行必要的會計帳目調整。而：加權平均資本成本率（WACC）= （債務資本成本率×債務占總資本比例）×（1-所得稅率）+（股權資本成本率×股權占總資本比例）其中：債務資本成本率反映的是公司在資本市場上的債務融資成本；股權資本成本率反映的是在不同風險下，股東對其投資所要求的最低回報。債務融資雙方的和約規(guī)定了借款的利率，而股權投資卻不能直接觀察到其所要求的回報。因此，在計算股權資本成本率時可借助資本資產定價模型（CA

7、PM）。 即：Re = Rf + Beta × MRP式中：Re為股權資本成本率；Rf為零風險利率，通常認為國債收益率為零風險利率；Beta為企業(yè)股票相對整個資本市場的風險系數(shù)，可由統(tǒng)計分析得出；MRP為市場風險補償，MRP =市場投資組合的期望回報率-零風險利率。 二、為什么要推廣使用經濟增加值（EVA）？追求未來EVA凈現(xiàn)值的最大化即股東價值最大化是企業(yè)經營者的最終目的。EVA作為一種度量公司業(yè)績的指標，最直接地聯(lián)系著股東財富的創(chuàng)造，客觀地反映了經營者為股東創(chuàng)造或毀損的價值量。強調只有凈利潤大于資本成本時，才真正為股東創(chuàng)造了價值。 對股東來說，EVA總是越多越好。從這點來看，EV

8、A是唯一能夠給出正確答案的業(yè)績度量指標，它能夠連續(xù)地度量業(yè)績的改進。相反，采用銷售利潤率、每股盈余、甚至投資回報率等指標有時會毀損股東財富。 EVA架構下的綜合性財務管理系統(tǒng)可以指導公司的每一個決策，這些決策包括年度經營預算、年度資本預算、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)收購和公司出售等。 EVA是一個獨特的薪酬激勵系統(tǒng)中的關鍵變量。由于采用獎金庫，年度獎金拿出一部分置于獎金庫中，由任期獎金統(tǒng)一發(fā)放，獎金都與EVA的增加值掛鉤。EVA第一次真正將管理者的利益和股東利益一致起來，可以使管理者象股東那樣思考和行動。 EVA是一種培訓員工，甚至培訓最普通員工的簡單而有效的方法。 在EVA的架構下，公司可以向投資者宣傳

9、他們的目標與成就。投資者也可以擁這個架構來選擇EVA業(yè)績最有前景的公司。正象高盛全球股票研究部主任史迪夫所說：“EVA是股票分析家工具箱中的一個強有力的工具?！?最重要的是，EVA是一種治理公司的內部控制制度。在這種制度下，所有的員工都協(xié)同工作，積極地追求最好的業(yè)績。 EVA由于引入資本成本率，能糾正企業(yè)由于規(guī)模、風險、資本結構以及行業(yè)不同所造成的不可比性?？梢钥陀^、公正、全面地評價經營者“有效使用企業(yè)資本”與“為股東創(chuàng)造價值”的能力。 三、EVA導向的價值管理系統(tǒng) 以經濟增加值為核心的價值管理系統(tǒng)包括4M系統(tǒng)：評價系統(tǒng)（Measurement）、管理系統(tǒng)（Management）、激勵制度（M

10、otivation）和理念系統(tǒng)（Mindset）。以EVA為核心的價值管理系統(tǒng)從分析公司的EVA業(yè)績入手，從業(yè)績考核、管理系統(tǒng)、激勵制度和理念系統(tǒng)具體提出如何建立使公司各層管理人員的管理理念、方法、行為都致力于股東價值最大化的管理機制，持續(xù)提升公司的價值創(chuàng)造能力與核心競爭力。1M1-業(yè)績考核（Measurement）業(yè)績考核是以經濟增加值為核心的價值管理系統(tǒng)的關鍵環(huán)節(jié)。經濟增加值是衡量企業(yè)業(yè)績的最準確的尺度，對企業(yè)不同時期的業(yè)績都可以作出恰當?shù)脑u價。在計算EVA時，需要對資產負債表與利潤表的部分內容進行調整，以消除會計準則對企業(yè)經營運作的扭曲反映，并引導企業(yè)經營者從長遠利益、從股東的角度、從長

11、期發(fā)展戰(zhàn)略的角度去思考問題，去進行決策。以經濟增加值為核心的業(yè)績考核特別適合于董事會對投資中心或利潤中心的高管考核，如：國資委對下屬企業(yè)、控股集團對下屬公司以及上市公司董事會對高管層的考核。但對成本中心與收入中心的經理考核不太適合。因為EVA分解到各部門的指標只是一些財務指標，只有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略采用成本領先戰(zhàn)略時，由EVA分解的指標才是戰(zhàn)略性指標，如果企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略，則一些非財務指標更重要，因此直接用EVA對成本與收入部門的考核不太合適。2M2-管理系統(tǒng)（Management）EVA是評價企業(yè)所有決策的統(tǒng)一指標，作為價值管理系統(tǒng)的基礎，可以指導企業(yè)進行價值診斷、業(yè)務組合分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資

12、決策與預算管理。價值診斷通過對公司的各類業(yè)務、各下屬公司、不同產品、不同客戶進行價值分析，明晰公司是創(chuàng)造價值還是毀損價值的真實情況，并與同行業(yè)企業(yè)進行比較，了解價值創(chuàng)造的優(yōu)劣勢與問題所在?；趦r值的業(yè)務組合分析企業(yè)可利用“市場價值增長與經濟增加值回報率”矩陣圖進行基于價值的業(yè)務組合分析與資源配置（見下圖）。矩陣分為四個象限：調整型業(yè)務、售出獲利型業(yè)務、規(guī)模擴張型業(yè)務與戰(zhàn)略投資型業(yè)務。 調整型業(yè)務：市場對其預期不高，EVA小于零，這類業(yè)務出售較困難，能否考慮對其進行調整或直接清算？ 出售獲利型業(yè)務：市場對其未來的發(fā)展預期較高，但EVA為負，這類業(yè)務如果提升EVA的空間不大，可考慮出售獲利。 戰(zhàn)略

13、投資型業(yè)務：市場對其預期較高，且EVA為正。管理者應考慮長期投資，持續(xù)改善資本回報率。 規(guī)模擴張型業(yè)務：市場對其預期不高，但EVA為正，可以為股東創(chuàng)造價值，管理者應考慮能否通過投入擴大規(guī)模？基于價值的戰(zhàn)略規(guī)劃 通過SWOT戰(zhàn)略分析選擇可能的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，并對每一個備選方案進行EVA分析，選擇EVA最大化的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。 對EVA大于零的業(yè)務進行投資，但對EVA小于零的業(yè)務進行處置或出售。利用EVA進行資產的重組分析，按EVA最大化確定重組方案。 分析選擇提升EVA的關鍵價值驅動因素與業(yè)績指標，提升現(xiàn)有業(yè)務的銷售利潤率與資本周轉率，改善資本結構、減低資本成本率等，并分析提升該驅動因素與業(yè)績指標的

14、戰(zhàn)略舉措； 對經戰(zhàn)略分析擬選的兼并、重組、投資決策等各種戰(zhàn)略規(guī)劃方案按股東價值EVA最大化的原則進行分析與選擇。EVA最大化是管理者作出各種決策的唯一準則。 基于價值的預算管理中國企業(yè)在編制預算時，通常與基于價值的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度戰(zhàn)略目標脫節(jié)，并預算目標沒有與價值衡量緊密聯(lián)系，導致企業(yè)在提升收入、利潤等指標的同時卻在毀損股東價值?；趦r值的預算應從基于價值的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度戰(zhàn)略目標出發(fā)，并根據(jù)管理層及對市場的預期制定，以詳細合理的業(yè)務計劃為基礎，其內容包括：預算分析、預算執(zhí)行予警、模擬不同財務與經營風險為基礎的風險財務預算，從而為經營者的價值提升決策提供支持，實現(xiàn)對預算編制、修改、評價分析的全過程

15、實時監(jiān)控。3M3-激勵制度（Motivation）董事會在制定高管薪酬時，必須考慮下列4個目標： 利益協(xié)同。給管理人員一定的激勵，保證管理者利益與股東利益相一致，使其能獨立地作出使股東價值最大化的戰(zhàn)略決策與投資決策； 財務杠桿。給管理人員足夠的激勵，使其能長期地工作，能承擔風險，使股東價值最大化； 挽留員工。給管理人員充足的全額薪酬，以留住他們，尤其在因市場或行業(yè)原因導致公司經營業(yè)績不佳時。 股東成本。把管理薪酬成本控制在能使當前股東財富最大化的范圍內。經濟增加值的薪酬激勵制度 經濟增加值的薪酬激勵包括四部分：基本工資、年度獎金、中長期獎金與股票期權。其中基本工資反映了人才市場的競爭性薪酬水平

16、，而其他部分應直接與經濟增加值的表現(xiàn)掛鉤。 與經濟增加值掛鉤不是與絕對值掛鉤，而是與EVA的增加值掛鉤。u傳統(tǒng)的獎金分配方式為：獎金額=（x%×EVA）+ (y%×EVA) 式中：x與y為分配系數(shù)；目前歐美很多企業(yè)仍在采用這種獎勵方法。u現(xiàn)代的EVA獎金分配方式為：獎金額=目標獎金 + y%×(EVA - EI)式中：為分配系數(shù)，EI為預期的EVA增量。 經濟增加值的獎金激勵制度設置獎金庫，獎金庫中留置了部分超額EVA獎金：只有EVA在未來數(shù)年內能維持原有的增長水平，這些獎金才發(fā)放給經營者。獎金庫的設置使管理層考慮已實現(xiàn)但讓保留在獎金庫中的超額獎金被取消的風險，迫

17、使經營層作出有利于企業(yè)長遠發(fā)展的股東價值最大化的決策，避免短期行為，實現(xiàn)價值創(chuàng)造的持續(xù)增長。同時，獎金庫的設置使市場狀態(tài)不佳時仍能保持一定的薪酬穩(wěn)定性，有利于留住人才。4M4-理念系統(tǒng)（Mindset）實施以經濟增加值為核心的價值管理系統(tǒng)，有助于促進公司治理機制的完善，是企業(yè)管理文化的一種變革。采用EVA業(yè)績評價系統(tǒng)，使企業(yè)所有部門、人員都有一個共同的目標：為提升EVA而努力，決策部門與運營部門建立聯(lián)系，縱向、橫向的不協(xié)調現(xiàn)象會減少，大家都會從股東的利益出發(fā)制定決策與執(zhí)行決策。通過實施EVA價值管理系統(tǒng)，以價值創(chuàng)造為使命，把EVA作為業(yè)績考核指標，實施EVA激勵機制，在股東、管理層與員工之間形

18、成有效的價值創(chuàng)造機制，這正是公司治理的核心目的。制定、披露未來EVA的分析、改善報告，有助于溝通資本市場與管理投資者關系。 四、經濟增加值應與平衡計分卡整合起來建立企業(yè)最強有力的績效管理系統(tǒng)經濟增加值與平衡計分卡是企業(yè)同一個績效管理系統(tǒng)中的兩個密切相關的強有力的管理工具。經濟增加值是企業(yè)經營的終極目標，是企業(yè)經營的結果，而平衡計分卡是提升EVA的強有力的手段，是EVA的驅動指標。當企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略時，由EVA分解的驅動指標主要是財務指標，這些財務指標與平衡計分卡的核心指標完全一致；當企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略時，EVA分解的財務指標無法衡量提升核心能力的非財務指標，而平衡計分卡是識別財務與非財務指標的有效工具，其四個層面的指標是提升EVA的驅動指標。因此，可以在一個企業(yè)中整合使用EVA與平衡計分卡。一般地，集團高管層與戰(zhàn)略經營單位高管層的業(yè)績考核應該以EVA考核為核心，而集團各職能部門/崗位層、業(yè)務公司