成本分析與管理

1、Lecturer: 吳 春 明2008年7月培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)目標(biāo)1. 建立成本意識，提高決策質(zhì)量2. 理解/掌握成本基本結(jié)構(gòu)/分析方法3. 探討更具策略性的成本控制方法4. 將降低成本作為持續(xù)努力的工作目標(biāo)課程安排課程安排1. 成本與決策成本與決策2. 成本是怎樣煉成的?3. 成本與流程優(yōu)化4. 透視作業(yè)成本法 基本公式經(jīng)營思路銷售額預(yù)測銷售收入成本目標(biāo)利潤利潤容許成本-=利潤是如何產(chǎn)生的利潤是如何產(chǎn)生的? ?增加收入控制成本內(nèi)部管理（成本管理）內(nèi)部管理（成本管理）對外戰(zhàn)略（市場戰(zhàn)略）對外戰(zhàn)略（市場戰(zhàn)略）開源節(jié)流123456月02468100246810123456月增加利潤的方法增加利潤的方法損

2、益表的上線損益表的上線/底線底線 預(yù)算 實際 實際銷售收入 1000 900 1200營業(yè)利潤 200 200 180 在資本市場什么樣的企業(yè)最受追捧？ 既要保持業(yè)務(wù)的成長性，又要實現(xiàn)短期盈利目標(biāo) 三條斜線 1. 單位產(chǎn)品成本是一個相對準確的數(shù)值單位產(chǎn)品成本是一個相對準確的數(shù)值2. 成本決策時應(yīng)考慮機會成本成本決策時應(yīng)考慮機會成本 3. 成本決策時須將兼顧會計系統(tǒng)未能涵蓋成本決策時須將兼顧會計系統(tǒng)未能涵蓋的信息的信息 （客戶需求、競爭環(huán)境、技術(shù)因素、自身條件）4. 謹慎運用會計數(shù)據(jù)作為績效考核指標(biāo)謹慎運用會計數(shù)據(jù)作為績效考核指標(biāo) 小結(jié)：課程安排課程安排1. 成本與決策2. 成本是怎樣煉成的成本

3、是怎樣煉成的?3. 成本與流程優(yōu)化4. 透視作業(yè)成本法 生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程廠房設(shè)備廠房設(shè)備原材料原材料產(chǎn)品產(chǎn)品人工人工生產(chǎn)管理費用生產(chǎn)管理費用輔料、零件、配件輔料、零件、配件風(fēng)風(fēng)、水、汽、電等水、汽、電等成本是怎樣煉成的成本是怎樣煉成的? ?成本計算方法成本計算方法品種法品種法訂單法訂單法分步法分步法大批量，單步驟生產(chǎn)的企業(yè)大批量，單步驟生產(chǎn)的企業(yè)小批量、單件制造的企業(yè)小批量、單件制造的企業(yè)大批量，生產(chǎn)步驟多的企業(yè)大批量，生產(chǎn)步驟多的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)流程確定成本核算方法根據(jù)生產(chǎn)流程確定成本核算方法適用企業(yè)：食品廠、水泥廠適用企業(yè)：造船廠、裁縫店適用企業(yè)：機械制造廠、汽車制造廠直接材料標(biāo)準成本的制定直

4、接材料標(biāo)準成本的制定單位產(chǎn)品直接材料標(biāo)準成本該產(chǎn)品耗用某種材料的用量標(biāo)準該產(chǎn)品耗用某種材料的價格標(biāo)準X()項目材料 A材料 B預(yù)計正常用量 （千克/件）23預(yù)計損耗量 （千克/件）0.51用量標(biāo)準用量標(biāo)準 （千克（千克/ /件）件）2.52.54 4預(yù)計購買單價 （元/千克）57預(yù)計采購費用 （元/千克）22.5價格標(biāo)準價格標(biāo)準 （元（元/ /千克）千克）7 79.59.5各種材料標(biāo)準成本各種材料標(biāo)準成本 （元（元/ /件）件）17.517.53838產(chǎn)品單位直接材料標(biāo)準成本產(chǎn)品單位直接材料標(biāo)準成本 （元）（元）55.555.5直接人工標(biāo)準成本的制定直接人工標(biāo)準成本的制定單位產(chǎn)品直接人工標(biāo)準成

5、本該產(chǎn)品各工序的工時用量標(biāo)準該產(chǎn)品各工序的小時工資率標(biāo)準X()小時工資率標(biāo)準預(yù)計支付生產(chǎn)工人工資總額標(biāo)準工時總數(shù)項目第一車間第二車間直接加工工時 （小時/件）23休息時間 （小時/件）0.50.4停工 （小時/件）0.30.5廢品耗用時間 （小時/件）0.20.1工時用量標(biāo)準工時用量標(biāo)準 （小時（小時/ /件）件）3 34 4直接生產(chǎn)工人人數(shù) （人）6070每人每月標(biāo)準工時 （小時）160160每月總標(biāo)準工時每月總標(biāo)準工時 （小時）（小時）960096001120011200每月生產(chǎn)工人工資總額 （元）3360044800小時工資率標(biāo)準小時工資率標(biāo)準 （元（元/ /小時）小時）3.53.54

6、4車間直接人工標(biāo)準成本車間直接人工標(biāo)準成本 （元（元/ /件）件）10.510.51616產(chǎn)品單位直接人工標(biāo)準成本產(chǎn)品單位直接人工標(biāo)準成本 （元）（元）26.526.5制造費用標(biāo)準成本的制定制造費用標(biāo)準成本的制定制造費用標(biāo)準成本的制定單位產(chǎn)品制造費用標(biāo)準成本各工序的工時用量標(biāo)準各工序的制造費用分配率標(biāo)準X ()制造費用分配率標(biāo)準制造費用預(yù)算總額標(biāo)準工時總數(shù)項目第一車間第二車間合計工時用量標(biāo)準 （小時/件）34標(biāo)準工時總數(shù) （小時）960011200制造費用預(yù)算總額 （元）768011200制造費用分配率標(biāo)準制造費用分配率標(biāo)準 （元（元/ /小時）小時）0.80.81.01.0產(chǎn)品單位制造費用標(biāo)

7、準成本產(chǎn)品單位制造費用標(biāo)準成本 （元）（元）2.42.44.04.06.46.4單位產(chǎn)品標(biāo)準成本的制定單位產(chǎn)品標(biāo)準成本的制定直接材料直接人工制造費用項目用量標(biāo)準計劃價格標(biāo)準成本（元）直接材料A材料B材料小計2.5千克/件4千克/件7元/千克9.5元/千克17.53855.5直接人工一車間二車間小計3小時/件4小時/件3.5元/小時4元/小時10.51626.5制造費用一車間二車間小計3小時/件4小時/件0.8元/小時1元/小時2.446.4單位產(chǎn)品標(biāo)準成本單位產(chǎn)品標(biāo)準成本88.4企業(yè)各項支出企業(yè)各項支出資本性支出資本性支出損益性支出損益性支出計入費用計入費用計入成本計入成本是否所有花出去的錢都

8、是成本？是否所有花出去的錢都是成本？討論討論:1.研發(fā)費用是否應(yīng)在發(fā)生的年份計入成本？2.更換廠房屋頂費用是否應(yīng)計入當(dāng)期成本？3.重組費用如何處理？各國研發(fā)費用會計處理比較各國研發(fā)費用會計處理比較IAS 英國美國法國德國日本荷蘭 中國費用化資本化有條件的資本化 1. 1.成本的構(gòu)成成本的構(gòu)成2.三種成本核算方法三種成本核算方法3.標(biāo)準成本的制定標(biāo)準成本的制定4.損益性支出與資本性支出損益性支出與資本性支出小結(jié)：小結(jié)：課程安排課程安排1. 成本與決策2. 成本是怎樣煉成的?3. 成本與流程優(yōu)化成本與流程優(yōu)化4. 透視作業(yè)成本法 企業(yè)的價值鏈企業(yè)的價值鏈基礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)財務(wù)管理物

9、料采購 生產(chǎn)制造儲運發(fā)送銷售服務(wù)市場營銷客戶1. 增加收入客戶通常愿意為了得到更快捷的服務(wù)和及時收到貨物而支付一小筆額外費用，一套反應(yīng)迅速、簡捷高效的業(yè)務(wù)流程可以提高客戶的滿意度為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程? ?2. 降低成本優(yōu)化業(yè)務(wù)流程可以幫助企業(yè)將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢，通過價值鏈分析，找到然后去掉/減少不能增加客戶價值的活動，將會有助于企業(yè)降低運營成本，提高勞動生產(chǎn)率為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程? ?影響企業(yè)競爭力的兩個時間影響企業(yè)競爭力的兩個時間1.新產(chǎn)品/服務(wù)項目開發(fā)時間 企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)項目并將其推向市場所需要的時間在產(chǎn)品生命周期越來越短、更新?lián)Q代越來越

10、頻繁的今天，比競爭對手更早地推出新的產(chǎn)品/服務(wù)，能使企業(yè)占領(lǐng)一定的市場份額，在品牌維護方面的成本也相對比較低 影響企業(yè)競爭力的兩個時間影響企業(yè)競爭力的兩個時間2.顧客需求反應(yīng)時間 從顧客提出購買某項產(chǎn)品或服務(wù)到該產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客的時間不管市場需要什么，反應(yīng)迅速的公司比反應(yīng)遲緩的公司更有機會獲得成功 哪些因素影響客戶需求反應(yīng)時間哪些因素影響客戶需求反應(yīng)時間? ?客戶需求反應(yīng)時間 = 企業(yè)接受定單時間+等待時間 +作業(yè)時間+交付使用時間哪些時間最沒有價值?等待的原因是如何形成的? 制約理論制約理論( (Theory of Constraints) 制約理論由以色列物理學(xué)家高德拉特博士（Dr.

11、Eliyahu Moshe Goldratt）發(fā)明，他認為： 如果把企業(yè)比作一個由客戶定單到生產(chǎn)、采購等環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)，系統(tǒng)的產(chǎn)出取決于整個業(yè)務(wù)鏈條中最薄弱的環(huán)節(jié)，一個鏈條的強度由它最薄弱的環(huán)節(jié)-制約因素所決定 產(chǎn)品/服務(wù)的實現(xiàn)過程是一個動態(tài)過程，隨機波動時時存在，使能力的平衡不斷被打破，出現(xiàn)有的資源負荷過多，有些資源大量閑置，資源負載過多的地方成為制約因素，即變?yōu)槠髽I(yè)的瓶頸制約理論制約理論( (Theory of Constraints)持續(xù)改進的5個步驟：1.找出系統(tǒng)中存在的制約因素(瓶頸)2.盡量挖掘制約因素的潛力，使其充分運作3.讓非制約因素遷就制約因素4.給制約因素松綁，使第一步找出

12、的制約因素不再成為制約因素5.回到第一步，謹防惰性成為系統(tǒng)的約束制約理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用制約理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用1.瓶頸資源決定著整個企業(yè)的有效產(chǎn)出和收益2.調(diào)查哪些環(huán)節(jié)/工序有排隊、延誤和等待現(xiàn)象/大量庫存等待加工，找到瓶頸環(huán)節(jié)3.將非瓶頸資源的利用放在瓶頸資源之后考慮 制約理論在企業(yè)管理中的實際應(yīng)用制約理論在企業(yè)管理中的實際應(yīng)用4.對瓶頸資源的需求決定著非瓶頸資源的作業(yè)/生產(chǎn)計劃，如果瓶頸環(huán)節(jié)/工序的產(chǎn)出不能增加，也就不用激勵非瓶頸環(huán)節(jié)/工序的作業(yè)人員提高勞動生產(chǎn)率，因為更多的非瓶頸環(huán)節(jié)/工序產(chǎn)出只能增加積壓/庫存，不會增加有效產(chǎn)出和收益5.采取行動提高瓶頸環(huán)節(jié)/工序的作業(yè)效率和能力

13、瓶頸管理練習(xí)緩解瓶頸制約的一般方法緩解瓶頸制約的一般方法1. 消除瓶頸環(huán)節(jié)/工序的閑置時間2.瓶頸環(huán)節(jié)/工序只進行/加工那些能夠增加有效產(chǎn)出和收益的作業(yè)活動/產(chǎn)品,不進行/加工那些只會造成積壓/增加存貨的作業(yè)活動/產(chǎn)品3. 將那些不必一定要在瓶頸環(huán)節(jié)/機器上進行/加工的作業(yè)活動/產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到非瓶頸環(huán)節(jié)/機器上進行/加工緩解瓶頸制約的一般方法緩解瓶頸制約的一般方法4. 減少瓶頸環(huán)節(jié)/工序的準備時間/加工時間，企業(yè)的收益只能通過增加瓶頸環(huán)節(jié)/工序的有效產(chǎn)出來提高，增加非瓶頸環(huán)節(jié)/工序的產(chǎn)出/產(chǎn)量對收益沒有任何影響5. 提高瓶頸環(huán)節(jié)/工序作業(yè)活動/加工產(chǎn)品的質(zhì)量，瓶頸環(huán)節(jié)/工序出現(xiàn)差錯或生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品

14、比非瓶頸環(huán)節(jié)/工序出現(xiàn)差錯/生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品的代價更大 如何給瓶頸松綁？如何給瓶頸松綁？ 拆解、分配瓶頸環(huán)節(jié)的一些作業(yè)活動 計算瓶頸環(huán)節(jié)作業(yè)人員的人均產(chǎn)出，必要時增加作業(yè)人員，以提高平衡率 合并相關(guān)工序 將作業(yè)時間少的工序分解安插到其他工序中去優(yōu)化流程的基本思路優(yōu)化流程的基本思路u 分擔(dān)轉(zhuǎn)移法：工序工序12345作作業(yè)業(yè)時時間間工序1為瓶頸工序?qū)⒐ば?的一部分作業(yè)活動轉(zhuǎn)移到工序2中新的瓶頸工序在哪里？優(yōu)化流程的基本思路優(yōu)化流程的基本思路u 作業(yè)改善壓縮法：工序工序12345作作業(yè)業(yè)時時間間通過變更設(shè)計/調(diào)整作業(yè)人員分工等措施壓縮瓶頸工序，整個流程的作業(yè)時間隨之縮短，效益也相應(yīng)提高作作業(yè)業(yè)改改善善

15、優(yōu)化流程的基本思路優(yōu)化流程的基本思路u 加人縮短瓶頸環(huán)節(jié)循環(huán)時間：工序工序12345作作業(yè)業(yè)時時間間有時瓶頸產(chǎn)生的原因是工作量太大，作業(yè)人員不夠用，直接增加作業(yè)人員，由多人分攤原來的工作量，可直接消除原來的瓶頸2 2人人作作業(yè)業(yè)1 1人人優(yōu)化流程的基本思路優(yōu)化流程的基本思路u 拆解去除法：工序工序12345作作業(yè)業(yè)時時間間當(dāng)流程中某個工序的作業(yè)時間特別少時，可以干脆將這一工序拆解掉，將作業(yè)活動分配到其他工序中去，可有效提高整個流程的平衡率優(yōu)化流程的基本思路優(yōu)化流程的基本思路u 重排法：工序工序12345作作業(yè)業(yè)時時間間可以將其它工序的一部分作業(yè)分配到作業(yè)時間較少的工序中，可大大提高整個流程的平

16、衡率優(yōu)化流程的基本思路優(yōu)化流程的基本思路u 作業(yè)改善后合并法：工序工序12345作作業(yè)業(yè)時時間間當(dāng)用前面幾種方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之間是否還存在著合并的空間，將可以合并的工序盡可能合并和簡化，整條流程的瓶頸自然越來越少，工作效率可得到持續(xù)提升作作業(yè)業(yè)改改善善合合并并合合并并 1.為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程2. 影響企業(yè)競爭力的兩個時間3. 制約理論持續(xù)改進的5個步驟4. 給瓶頸松綁的一般方法小結(jié)：小結(jié)：課程安排課程安排1. 成本與決策2. 成本是怎樣煉成的?3. 成本與流程優(yōu)化4. 透視作業(yè)成本法透視作業(yè)成本法 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化中的成本分析中的成本分析優(yōu)化業(yè)務(wù)流程不僅可以幫助

17、企業(yè)提高效率，也是企業(yè)進行成本分析、實施更有效成本控制的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程中的每項價值活動都包括了成本/資源的消耗，在成本分析中要考慮各種價值活動的成本，將營業(yè)成本分攤到引起它們發(fā)生的活動中去，使成本與價值活動相配比，而不是與會計分類相一致作業(yè)成本法目前成本管理研究中亟待解決的問題目前成本管理研究中亟待解決的問題 在學(xué)術(shù)界，研究成本會計、管理會計、成本控制方法的多，而研究這些方法在管理過程中如何應(yīng)用的少，研究成果缺乏實證性 著名學(xué)者約翰遜與卡普蘭指出：專業(yè)成本會計師對管理會計與成本管理相關(guān)性的消失應(yīng)負更大的責(zé)任傳統(tǒng)成本會計的局限性傳統(tǒng)成本會計的局限性1. 成本會計的前提假設(shè)發(fā)生變化傳統(tǒng)成本會計產(chǎn)生于

18、工業(yè)化初期，生產(chǎn)過程以直接勞動為主,成本結(jié)構(gòu)以直接費用為主,間接費用所占比例很小,目前情況發(fā)生了根本性的變化,二者的比例已嚴重逆轉(zhuǎn)員工同時處理多種工作,其工作與產(chǎn)品之間的價值關(guān)聯(lián)性變得模糊,很難精確計算和分攤，工資由計件制轉(zhuǎn)向計時制市場需求的多元化使多品種多批次、多品種小批量的生產(chǎn)方式取代了單一品種大批量的生產(chǎn)方式傳統(tǒng)成本會計的局限性傳統(tǒng)成本會計的局限性2. 注重局部表現(xiàn)忽視整體績效各部門降低成本之和 = 整體成本降低? 各部門為完成降低成本指標(biāo)經(jīng)常采用過量生產(chǎn)和加大生產(chǎn)批量的方法追求部門利益最大化導(dǎo)致企業(yè)整體利益的損失傳統(tǒng)成本會計的局限性傳統(tǒng)成本會計的局限性3.不符合戰(zhàn)略性成本控制的需要將成

19、本區(qū)分為直接成本、間接成本，一方面不恰當(dāng)?shù)貙⒉煌瑑r值活動的成本合并，另一方面又把與同一項價值活動有關(guān)的料、工、費人為地割裂開來， 造成成本與價值活動的分裂 成本核算是基于價值鏈形成過程所分攤的費用,很多費用分攤在在產(chǎn)品中,使企業(yè)實際利潤帳面利潤 傳統(tǒng)成本法未考慮以下因素傳統(tǒng)成本法未考慮以下因素量的量的不同不同產(chǎn)品產(chǎn)品 A產(chǎn)品產(chǎn)品 B業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程復(fù)雜程復(fù)雜性不同性不同服務(wù)服務(wù) A服務(wù)服務(wù) B 大小和復(fù)大小和復(fù)雜程度的雜程度的不同不同OEM客戶客戶1 客戶客戶2 客戶客戶3客戶類客戶類別的不別的不同同作業(yè)1作業(yè)2作業(yè)3作業(yè)4作業(yè)中心1作業(yè)中心2作業(yè)中心3直接成本間接成本成本動因成本動因成本動因產(chǎn)

20、品A產(chǎn)品B總成本作業(yè)成本法可以克服這一漏洞作業(yè)成本法可以克服這一漏洞!作業(yè)成本法作業(yè)成本法（ABC成本法成本法）以企業(yè)的各項作業(yè)活動作為間接成本的歸集對象，首先將各種資源耗費歸集到各項作業(yè)活動中，再通過對作業(yè)動因的確認和計量，將作業(yè)成本歸集到成本對象的一種成本核算方法 成本對象可以是一種產(chǎn)品，一項服務(wù)，也可以是一個特定的客戶或一份訂單作業(yè)活動作業(yè)活動 - 企業(yè)業(yè)務(wù)鏈上的各項活動 基礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)財務(wù)管理物料采購 生產(chǎn)制造儲運發(fā)送銷售服務(wù)市場營銷客戶資源資源每一項作業(yè)活動都要消耗一定的資源如果將整個企業(yè)看作是一個與外界進行物質(zhì)交換的投入產(chǎn)出系統(tǒng)（作業(yè)系統(tǒng)），則所有進入該系統(tǒng)的人

21、力、物力財力等都屬于資源范疇作業(yè)成本法運用的是資源耗費模型，而不是費用開支模型作業(yè)中心作業(yè)中心作業(yè)中心是一系列相關(guān)作業(yè)活動的集合點(又稱成本庫)，它能提供每項作業(yè)活動的成本信息、每項作業(yè)所耗費資源的信息和作業(yè)執(zhí)行狀態(tài)的信息小規(guī)模作業(yè)中心是某項作業(yè)活動，如人工類成本集合點、機器類成本集合點、材料點收集合點。大規(guī)模作業(yè)中心是一個部門/成本中心。如質(zhì)量控制部就可以作為一個作業(yè)中心，其資源耗費是花在對各種產(chǎn)品進行檢驗的次數(shù)/時間成本動因成本動因成本動因是指作業(yè)活動發(fā)生的原因，是將作業(yè)中心（成本庫）中的成本分配給不同成本對象的依據(jù)，也是將資源耗費與最終產(chǎn)品聯(lián)系起來的橋梁 e.g. 質(zhì)量控制部門對產(chǎn)品進行

22、質(zhì)量檢驗的次數(shù)/時間就是該作業(yè)中心的成本動因，其費用應(yīng)按對每種具體產(chǎn)品的檢驗次數(shù)/時間，分配到不同的成本對象（產(chǎn)品）中成本對象成本對象成本對象是成本分配的最終歸集點，它可以是某項產(chǎn)品、也可以是某張訂單/合同，甚至是某位客戶 分配到某產(chǎn)品或訂單中的成本，反映了該成本對象所耗費的作業(yè)成本，某個成本對象可能只承擔(dān)一項單一的作業(yè)成本，也可能要承擔(dān)多項作業(yè)成本作業(yè)成本法的核算流程作業(yè)成本法的核算流程$/直接人直接人工小時工小時$/機器機器小時小時$/每次每次裝備裝備$/每份每份指令指令$/每次每次點收點收$/每種每種零件零件$/每次每次檢驗檢驗$/每機器每機器小時小時各種基各種基礎(chǔ)礎(chǔ)各種間接成本各種間接

23、成本人工成人工成本集合本集合點點機器成機器成本集合本集合點點機器裝機器裝備集合備集合點點生產(chǎn)指生產(chǎn)指令集合令集合點點材料點材料點收集合收集合點點零件管零件管理集合理集合點點品質(zhì)檢品質(zhì)檢驗集合驗集合點點工廠一工廠一般費用般費用集合點集合點銷售銷售/管理費用管理費用產(chǎn)產(chǎn) 品品第一階段第一階段成本分配成本分配作業(yè)中心作業(yè)中心(成本庫成本庫)第二階段第二階段成本動因成本動因成本對象成本對象ABC對成本誤區(qū)的修正對成本誤區(qū)的修正大量，復(fù)雜程度低的產(chǎn)品和服務(wù)大量，復(fù)雜程度低的產(chǎn)品和服務(wù)量少，復(fù)雜程度高的產(chǎn)品和服務(wù)量少，復(fù)雜程度高的產(chǎn)品和服務(wù)如何從源頭上控制成本如何從源頭上控制成本?成本控制并非控制成本本身，而是要控制引起成本發(fā)生的價值活動企業(yè)的價值鏈由一系列價值活動構(gòu)成，這些活動或多或少處于企業(yè)的控制之下，每項活動的成本結(jié)構(gòu)和各項活動之間的連接方式?jīng)Q定