肯德基在中國本土化策略研究--畢業(yè)論文

1、華北科技學(xué)院畢業(yè)（設(shè)計）論文引言隨著中國經(jīng)濟(jì)改革的逐步深化和對外開放的不斷擴(kuò)大，特別是中國加入WTO后跨國公司對中國大規(guī)模、系統(tǒng)化的投資迅速展開。目前，“世界500強”中已有400多家進(jìn)駐中國。跨國公司進(jìn)入中國及其在中國的發(fā)展，對中國經(jīng)濟(jì)的影響日益顯著。為了適應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特殊情況，在激烈的市場競爭中勝出，眾多跨國公司紛紛從產(chǎn)品品牌、人力資源、營銷管理、資本運營、技術(shù)研究與開發(fā)等方面在中國大力推行本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，提高在中國業(yè)務(wù)的各個階段功能性能力，確定中國式經(jīng)營系統(tǒng)。這樣適時性的、靈活的本土化戰(zhàn)略，被認(rèn)為是眾多跨國公司在華取得成功的重要原因之一。其中肯德基在中國實施的本土化策略，可謂是非常成

2、功的，這也是我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的地方，在學(xué)習(xí)的過程中，我們的企業(yè)要注重自己的品牌建設(shè)，并且積極的實施本土化和走出去戰(zhàn)略。據(jù)此，我們將通過研究和分析國際著名品牌肯德基在中國的發(fā)展，為我國的企業(yè)走出去提供一些值得借鑒的建議。 1肯德基在中國的本土化現(xiàn)狀1987年11月12日肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門繁華地帶正式開業(yè)。以此為起點，肯德基開始摸索，學(xué)習(xí)中國社會和市場，逐步打造具有中國特色的管理模式。1992年全國餐廳總數(shù)為10家；到1995年，發(fā)展到71家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京成立。這是一個里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國進(jìn)入了一個更加穩(wěn)步發(fā)展的階段。 圖1 肯德基19872

3、011年在中國的開店數(shù)資料來源：博思艾倫咨詢公司與此同時成長的是肯德基在中國廣大消費者心目中的形象。1999年根據(jù)全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國30個城市16,677份問卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國市場的西式快餐-肯德基，因其獨有的美食和品質(zhì)，被中國消費者公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫟摹逼放?，并在中國名列前十個國際著名品牌的榜首。 隨著公司管理經(jīng)驗的逐漸豐富，員工隊伍的不斷壯大和經(jīng)營體系的日趨完善，肯德基在進(jìn)入21世紀(jì)后大大加快了成長速度。 2000年11月肯德基在中國連鎖餐飲企業(yè)中第一個突破400家餐廳規(guī)模。2001年10月發(fā)展到500家，2002年2月達(dá)到600家，11個月以后的總數(shù)是800家。至

4、今肯德基已在全中國450多個城市開設(shè)了3200多家餐廳，在中國餐飲業(yè)遙遙領(lǐng)先。不僅如此，中國肯德基還一直保持著良好的經(jīng)濟(jì)業(yè)績。肯德基的中國總部中國百勝餐飲集團(tuán)連續(xù)三年居全中國餐飲百強之首，2009年的營業(yè)額達(dá)到288億元人民幣，其中絕大部分來自肯德基。20多年來，肯德基已經(jīng)深深植根于中國，形成了一個高素質(zhì)的團(tuán)隊和完整的管理體系。同時，正是由于肯德基在中國堅持實施本土化戰(zhàn)略，使得中國肯德基也成長為中國餐飲業(yè)規(guī)模最大，收益最好的第一品牌，也為推動整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。2肯德基實施本土化策略的動因跨國公司的本土化必須服從和服務(wù)于其投資策略,而不是相反。跨國公司實施本土化時，對于母公司文化向

5、本土化的轉(zhuǎn)化從來都不是盲目進(jìn)行的，而是以企業(yè)的戰(zhàn)略利益為導(dǎo)向的。首先，本土化并不意味著跨國公司放棄其從母公司所傳承下來的企業(yè)文化，它所放棄的僅僅是那些不利于實現(xiàn)其戰(zhàn)略利益的文化技術(shù)形式。其次，本土化也不意味著跨國公司迎合東道國的社會文化傳統(tǒng)，它只是利用東道國的便利條件和比較優(yōu)勢來達(dá)到最大化其投資收益的目的。最后，本土化也不意味著跨國公司接受東道國的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)，它所奉行的仍然是母公司的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)。正是在這個意義上，肯德基把本土化看作是其母公司的企業(yè)文化向東道國的一種“技術(shù)轉(zhuǎn)化”。這種轉(zhuǎn)化的范圍和深度完全取決于企業(yè)的投資策略。本文中我們主要從外部動因和內(nèi)部動因來分析肯德基實施的本土

6、化策略。2.1 肯德基實施本土化策略的外部動因2.1.1適應(yīng)東道國環(huán)境的需要肯德基實施本土化策略是為了適應(yīng)東道國的經(jīng)營環(huán)境。東道國主要通過產(chǎn)業(yè)制度約束、資源約束、文化差異三個方面對跨國公司產(chǎn)生影響。從國家制度約束因素來看，東道國為了保護(hù)本國經(jīng)濟(jì)或者國家安全，會對跨國公司實行多種限制，尤其是部分經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對落后的國家，則完全或部分限制跨國公司涉足關(guān)乎國計民生的行業(yè)或者部門，即使某些國家允許跨國公司適當(dāng)進(jìn)入這些行業(yè)或者部門，也會限制跨國公司擁有多數(shù)權(quán)；許多發(fā)展中國家在本國的主要戰(zhàn)略性資源工業(yè)部門和幼稚民族工業(yè)部門中限制跨國公司可能的壟斷地位；東道國對關(guān)乎國家命脈的資源嚴(yán)加控制，不讓其他國家的公司介

7、入，以免帶來災(zāi)難性的打擊。為了積極應(yīng)對東道國的各種制度性約束，跨國公司必須實行本土化戰(zhàn)略。對于很多跨國公司而言，對比與母國的資源，東道國的資源容易獲取，并往往具有成本優(yōu)勢。2.1.2實現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移的需要肯德基在對外直接投資的過程中會面臨的風(fēng)險主要有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險和政治風(fēng)險。企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模和市場容量的制約，承受風(fēng)險的能力有限，尤其是經(jīng)濟(jì)和政治的風(fēng)險，隨時可能給企業(yè)帶來巨大的打擊。如果跨國公司將經(jīng)營活動分散到世界各地，分別進(jìn)行本地化生產(chǎn)，那么跨國公司的風(fēng)險就能轉(zhuǎn)移到不同的地方，減輕某一國家的經(jīng)濟(jì)和政治的變動對他們的影響?？系禄ㄟ^實行本土化戰(zhàn)略，降低了生產(chǎn)成本，實現(xiàn)了全球資源的最優(yōu)配置，與此同時，跨國公

8、司經(jīng)營活動的不確定性增加。例如，當(dāng)跨國公司生產(chǎn)鏈條上游企業(yè)所在的國家發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，危機(jī)會通過跨國公司的全球生產(chǎn)體系傳播到跨國公司所在的其它國家，使整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境都發(fā)生變化，從而影響跨國公司的經(jīng)營效益。而實際上，適當(dāng)?shù)谋就粱瘧?zhàn)略則可幫跨國公司減少經(jīng)營的不確定性，降低風(fēng)險。另外，跨國公司可以通過實施本地化戰(zhàn)略獲利，降低政治風(fēng)險。例如，某些東道國政府歧視對待境內(nèi)的跨國公司，使跨國公司蒙受損失。此時，實施本土化戰(zhàn)略，便能夠防御政治風(fēng)險。2.2 肯德基實施本土化策略的內(nèi)部動因2.2.1有效降低成本，提高競爭力有研究表明，降低成本是跨國公司實施本土化戰(zhàn)略的根本原因。追求高額利潤是資本的天然屬性，當(dāng)在國外投

9、資比在國內(nèi)投資更有利可圖時，資本必然流向國外。資源和勞動力豐富的國家和地區(qū)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他國家和地區(qū)，同時能源的運輸成本也和企業(yè)所在地與市場距離的遠(yuǎn)近有關(guān)。此外，資金利息率和稅收也影響企業(yè)成本，這在不同的國家有不同的標(biāo)準(zhǔn)。我國前期執(zhí)行的針對外資企業(yè)稅收“兩免三減半”的優(yōu)惠政策雖然是為了加大外資的吸引力度，事實上還是降低了公司的成本?？鐕緦崿F(xiàn)生產(chǎn)、加工、人才當(dāng)?shù)鼗螅a(chǎn)及運營成本將遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于產(chǎn)品在母國生產(chǎn)后輸出及人才外派等“跨國運營”方式。例如肯德基在中國的發(fā)展，不論是貨源的提供，還是人才的選拔，以及員工的培訓(xùn)都是從中國當(dāng)?shù)貙ふ业?，這樣也就為肯德基大大節(jié)約了成本，使其發(fā)展更具有競爭優(yōu)勢。

10、2.2.2肯德基實施本土化是百盛餐飲集團(tuán)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的核心百勝餐飲集團(tuán)是全球餐廳網(wǎng)絡(luò)最大的餐飲集團(tuán)，在全球110多個國家和地區(qū)擁有近38000家連鎖餐廳。百勝餐飲集團(tuán)旗下的肯德基、必勝客和塔可鐘三個餐飲品牌分別在烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品連鎖餐飲領(lǐng)域居全球領(lǐng)導(dǎo)地位。在這里我們主要介紹一下百盛餐飲集團(tuán)旗下的肯德基這一品牌在中國的本土化經(jīng)營戰(zhàn)略。本土化不是肯德基經(jīng)營的最終目的，肯德基從事經(jīng)營活動的最終目標(biāo)是全球發(fā)展，因而，本土化戰(zhàn)略必須與全球化戰(zhàn)略相適應(yīng)。通過實施本土化戰(zhàn)略，肯德基有效地利用東道國的資金、人力資源和技術(shù)，增強其在全球市場中的競爭優(yōu)勢?？系禄谥袊陌l(fā)展就很好的利用了中國的資金、人

11、力資源和技術(shù)，并且開發(fā)出了適合中國人口味的產(chǎn)品，贏得了中國消費者的青睞，使肯德基在中國的市場占有率遙遙領(lǐng)先于麥當(dāng)勞。2.2.3延長產(chǎn)品的生命周期當(dāng)前，各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平處于不同的層次，而經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的層次不同決定了消費層次的不同。按照國際產(chǎn)品生命周期理論，同一產(chǎn)品在不同的市場上處于生命的不同階段，在發(fā)達(dá)國家處于成熟或衰退期的產(chǎn)品，在發(fā)展中國家可能處于引入期或成長期。吉利刀片公司的總經(jīng)理曾形象地說，“美國昨天的產(chǎn)品是拉美今天的產(chǎn)品，非洲明天的產(chǎn)品。中國1984年從德國引進(jìn)的桑塔納轎車也是典型的案例。該車型在當(dāng)時的西歐市場已處于產(chǎn)品衰退期，卻適應(yīng)了中國市場，并且經(jīng)久不衰。桑塔納轎車在中國市場的表現(xiàn)創(chuàng)

12、造出了世界車壇的神化?？系禄谥袊陌l(fā)展也是如此，肯德基一年中的每個階段都會推出一款或幾款新的產(chǎn)品，根據(jù)各個市場出售新產(chǎn)品的情況，肯德基也會適當(dāng)?shù)难娱L新產(chǎn)品的生命周期，這也在最大程度上滿足了消費者的需求。2.2.4建立營銷渠道，擴(kuò)大品牌影響力肯德基在經(jīng)營過程中，所受到的最大困擾便是營銷渠道的不順暢。在國際市場上，肯德基通過使用東道國已有的營銷系統(tǒng)，利用中間商這一平臺，消除文化的隔閡，迅速打開市場。與自建銷售渠道相比，這種本土化營銷方式具有諸多優(yōu)勢，例如節(jié)省了人力、物力、財力，降低風(fēng)險等等。在品牌方面，肯德基可以通過品牌當(dāng)?shù)鼗瘉碓鰪姼偁巸?yōu)勢，例如當(dāng)麥當(dāng)勞嘻哈十足的廣告風(fēng)格把品牌形象塑造得越來越洋

13、派時,肯德基正致力于把品牌形象本土化。如果說今天的麥當(dāng)勞大叔已經(jīng)成為年輕、有趣、活力和“酷”的代名詞的話,那么肯德基爺爺則代表了中國傳統(tǒng)的家庭、親情、友愛和默契。和麥當(dāng)勞拉開“土”與“洋”的形象差距,不僅使肯德基有效避開了對手營銷傳播上的干擾,而且吸引了原本對洋快餐具有排斥心理的中老年消費者。通過品牌當(dāng)?shù)鼗呗缘膶嵤?，肯德基的品牌能更加貼近市場、貼近普通百姓。3肯德基在中國實施本土化的主要策略本土化策略，即全球適應(yīng)主張。是企業(yè)力圖融入目標(biāo)市場，努力成為目標(biāo)市場中的一員所采取的策略。它要求企業(yè)不是把自己當(dāng)成外來的市場入侵者，而是當(dāng)作目標(biāo)市場中固有的一員融入當(dāng)?shù)匚幕鼜娬{(diào)企業(yè)以適應(yīng)環(huán)境來獲得更大

14、的發(fā)展空間。3.1肯德基在中國的選址策略3.1.1進(jìn)入中國時機(jī)及選址的正確性 1986年9月下旬，肯德基公司開始計劃如何打入人口最多的中國市場，發(fā)掘這個巨大市場中所蘊含的巨大潛力。雖然前景樂觀，但是諸多難題也使肯德基的決策者們倍感頭痛，猶豫不決。對這家世界最大的雞肉餐館公司來說，面前的中國市場是完全陌生的：肯德基的純西方風(fēng)味是否能為中國消費者所接受？開發(fā)中國市場，不但需要技術(shù)資源，更重要的是還需要寶貴的管理資源。此外，從中國不能匯出大量的硬通貨利潤，即使是中等水平的匯出也不大可能。最為關(guān)鍵的是，要打入中國市場就必須選擇一個特定的投資地點。而這又帶有很大的不確定性。在情況并不明朗時，肯德基決定對

15、中國市場進(jìn)行更全面更徹底的調(diào)查。面臨的首要問題是：第一家肯德基店址應(yīng)當(dāng)選在何處？這一決策將對今后的盈利，對在中國其他地區(qū)的進(jìn)一步開拓以及對投入管理資源時的決心等產(chǎn)生戲劇性的影響。他們對中國的四個城市進(jìn)行了調(diào)查、分析和比較： 1、天津 優(yōu)勢：肯德基已同天津市政府建立了非常友好的關(guān)系；另外天津是政府直接領(lǐng)導(dǎo)的三個直轄市之一（當(dāng)時是三個）。 弱點：首先，天津缺乏供應(yīng)方便的谷物飼養(yǎng)的肉雞;另一問題是西方旅游者一般不經(jīng)常光顧該城市,最后最重要的是該城市不具備這項宏偉計劃所需的形象和影響力。 2、上海 優(yōu)勢：中國最大的市場，中國最繁榮的商業(yè)中心。工業(yè)總產(chǎn)值占全國的11%，外貿(mào)出口占全國的17%，是直轄市之

16、一；上海與西方的交往歷史悠久；上海的明顯優(yōu)勢是在這里容易獲得合乎質(zhì)量的充足的肉雞供應(yīng)。 弱點：它的噪音和污染卻令旅游者感到沮喪。 3、深圳 優(yōu)勢：是經(jīng)濟(jì)特區(qū)，在批準(zhǔn)外資項目、減免稅收和鼓勵技術(shù)開發(fā)方面被授予更多的自主權(quán)；西方商人經(jīng)常光顧，同時也是旅游者從香港出發(fā)作一日游的好地方。 弱點：離內(nèi)地遠(yuǎn)。 4、北京 優(yōu)勢：是中國政治文化中心。北京的外來人口數(shù)量非常多，有潛在的顧客群體；北京還是中國的教育中心，是高等學(xué)府聚集地。所有這些因素都造成人口大量涌入和人民智力啟蒙，這對肯德基人民幣銷售部分是極為重要的；是旅游圣地，將會有一個穩(wěn)定的外匯收入；如果從北京搞起，無疑將更大地吸引人們的注意力，并且不言而

17、喻地表明當(dāng)權(quán)人的贊同態(tài)度。這將有助于今后往其他城市的進(jìn)一步發(fā)展； 弱點：選擇北京可能比選擇其他幾處城市更具有冒險性。一個成功的惹人注目的買賣會增加政府干預(yù)的可能性。 肯德基通過把降低風(fēng)險的可能性與通過投資可能得到的潛在的收益加以比較,且考慮到當(dāng)時在中國沒有其他競爭者是進(jìn)入的最佳時機(jī)于是,在平衡了可能的風(fēng)險和收益，決定暫時把北京作為一個起點。把北京作為肯德基進(jìn)入中國的首選城市為肯德基在中國的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。3.1.2西方文化和中國特色相結(jié)合的戰(zhàn)略的制定 在如此競爭激烈的快餐服務(wù)業(yè)，究竟為何肯德基能始終保持強勁的發(fā)展勢頭呢？我們認(rèn)為，是其在進(jìn)入中國市場的不同發(fā)展階段，制定了既符合組織文化又符

18、合戰(zhàn)略邏輯的戰(zhàn)略。 首先是進(jìn)入期時，主要的戰(zhàn)略為引入西方式的全新的快餐服務(wù)體系和餐飲理念。 1、以其統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一配送方式的全新連鎖經(jīng)營模式，并最終依靠其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、快捷親切的服務(wù)、清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境確立了其在中國市場的地位。 2、 一直堅持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質(zhì)要求， 安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計劃。為使管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建立適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地教育發(fā)展中心。 3、肯德基“以速度為本”的快餐業(yè)企業(yè)精神使其特別注重發(fā)揮團(tuán)隊精神，依靠其團(tuán)隊合

19、作達(dá)到的高效率，從而保證了營業(yè)高峰期服務(wù)的正確和迅速，使其形成了高效靈活、完善先進(jìn)的管理激勵機(jī)制。其團(tuán)隊合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市場的秘訣。 4、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在肯德基，你得到的服務(wù)會比你原來希望得到的服務(wù)要多。肯德基的宗旨是顧客至上，正是這一宗旨使每一位來就餐的顧客，無論是大人還是小孩，都會有一種賓至如歸的感覺。 3.1.3在成熟期，制定了中西方相結(jié)合的戰(zhàn)略 1、肯德基聘請了10多位國內(nèi)的專家學(xué)者作為顧問，負(fù)責(zé)改良、開發(fā)適合中國人需求的快餐品種?？系禄恢币哉u、菜絲沙拉、土豆泥作為當(dāng)家品種，但是對于中國人飲食口味不斷變化，品種過于單一對發(fā)展前景不利。老美為迎合中國人的口味相繼

20、推出了倍受中國人民歡迎的肯德基“辣雞翅”、“雞腿堡”、“芙蓉鮮蔬湯”等品種，對肯德基這家一向注重傳統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)化的老店來說，這是前所未有的轉(zhuǎn)變。 2、肯德基特別成立了中國健康食品咨詢委員會，研究、開發(fā)適合新一代中國消費者品味的飲食新產(chǎn)品，以進(jìn)一步做大市場。3.1.4特許經(jīng)營方式的建立 與其它地區(qū)的經(jīng)營一樣，特許經(jīng)營對肯德基公司在中國的擴(kuò)張中起了重要作用。 所謂特許經(jīng)營是指由特許經(jīng)營者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費而獲得的專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價值方法的使用權(quán)，轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策，也不參與特許經(jīng)營者的利潤分配?？系禄捎玫慕?jīng)營手段正是這種特許經(jīng)營的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培訓(xùn)以

21、及集中統(tǒng)一的原料、服務(wù)體系，合作方利用統(tǒng)一的品牌、服務(wù)來經(jīng)營，最后雙方按照約定來分享商業(yè)利益。 因為中國當(dāng)時尚未對外開放，肯德基在中國發(fā)展的政治風(fēng)險較大，且中國的文化分隔較嚴(yán)重，所以特許經(jīng)營成為肯德基進(jìn)入中國市場的首選經(jīng)營方式。特許經(jīng)營的另一個好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，它會對現(xiàn)有的經(jīng)營狀況產(chǎn)生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經(jīng)營規(guī)程的行為的地方，這是一個非常具有吸引力的選擇。 正是由于制定了正確地進(jìn)入中國的市場戰(zhàn)略，肯德基公司自1987年從美國引入到中國以來，就在中國呼啦啦地遍地開花了。3.2肯德基在中國本土化的營銷策略麥當(dāng)勞2003以“我就喜

22、歡”為主題的新品牌運動以及隨后一連串聲勢浩大的營銷活動，似乎都沒有阻止其老對手肯德基前進(jìn)的步伐。2004年12月17日，肯德基不動聲色地在海南三亞開張了中國第1200家餐廳，遙遙領(lǐng)先于麥當(dāng)勞的604家分店，雖然中國百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾謙虛地表示：肯德基在中國市場的成功，“跟顧客口味有關(guān)，內(nèi)地顧客喜歡吃雞肉，對我們自然有利”，但我們更愿意相信，近年來實施的差異化競爭策略才是肯德基保持競爭優(yōu)勢的真正原因?？系禄谥袊袌龅某晒χ?，即本土化策略和健康策略。 3.2.1本土化策略：洋快餐中國化 標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)（服務(wù)本土化）：肯德基全球推廣的“ CHAMPS”冠軍計劃是肯德基取得成功業(yè)績的主要精髓之一，

23、同時，在中國也是相當(dāng)成功的。其內(nèi)容如圖2所示為：“冠軍計劃”有非常詳盡可操作性極強的細(xì)節(jié)，要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每一位員工都嚴(yán)格地執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作。這不僅是行為規(guī)范，而是肯德基企業(yè)的戰(zhàn)略。是肯德基數(shù)十年在快速餐飲服務(wù)經(jīng)營上的經(jīng)驗結(jié)晶。品牌本土化：山德士上校穿唐裝。當(dāng)麥當(dāng)勞嘻哈十足的廣告風(fēng)格把品牌形象塑造得越來越洋派時，肯德基正致力于把品牌形象本土化。2003年春節(jié)，肯德基的山德士上校開始在中國170個城市的800余家分店統(tǒng)一換上唐裝迎接顧客。如果說今天的麥當(dāng)勞大叔已經(jīng)成為年輕、有趣、活力和酷的代名詞的話，那么肯德基爺爺則代表了中國傳統(tǒng)的家庭、親情、友愛和默契。和麥當(dāng)勞拉開“土”與“

24、洋”的形象差距，不僅使肯德基有效避開了對手營銷傳播上的干擾，而且吸引了原本對洋快餐具有排斥心理的中老年消費者。產(chǎn)品本土化：中國口味洋快餐。以往，在肯德基吃一頓快餐是父母對孩子難得的獎賞，而如今的肯德基已經(jīng)成為年輕消費者頻繁光顧的場所，如果日復(fù)一日地提供雞腿、漢堡和薯條，吃中餐長大的消費者很快會厭煩，現(xiàn)在的年輕消費者追求的是變化和新鮮感，因此不斷開發(fā)出適合他們口味的新產(chǎn)品是保持客戶忠誠度的關(guān)鍵?？系禄诋a(chǎn)品本土化上不遺余力，采取了三管齊下的方式：第一、對異國風(fēng)味進(jìn)行中式改良，如墨西哥雞肉卷、新奧爾良烤翅和葡式蛋撻等在口味上進(jìn)行中式改造；第二、推出符合中國消費者飲食習(xí)慣的中式快餐，如飯寒稻香蘑飯，

25、湯芙蓉蔬菜湯、榨菜肉絲湯，粥皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等等；第三、開發(fā)具有中國地域特色的新產(chǎn)品，如京味的老北京雞肉卷，川味的川香辣子雞，粵味的粵味咕嘮肉等。 Speed注意快速迅捷的服務(wù)Product quality堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品Maintenance維持優(yōu)良的設(shè)備Accuracy確保準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)Hospitality提供真誠友善的接待Cleanliness保持美觀整潔的餐廳“ CHAMPS”冠軍計劃圖2 肯德基的冠軍計劃資料來源：肯德基內(nèi)部資料經(jīng)營本土化：第一、在店面方面，肯德基大大領(lǐng)先，它的店面數(shù)如今已是競爭麥當(dāng)勞所無法比擬的，除去肯德基較麥當(dāng)勞早進(jìn)入中國市場3年的因素之外，兩者在共同發(fā)

26、展的18年間，無論是餐廳擴(kuò)張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當(dāng)勞一直落后于肯德基。2009年，雙方的差距一下子擴(kuò)大到800多家，而截至2011年5月，肯德基已在中國發(fā)展了3200多家分店，這大大提高了肯德基在中國地區(qū)的市場占有率。 第二、在公司總部的地理位置方面，肯德基將亞洲區(qū)的總部設(shè)在上海，因其地緣和對消費者研究的接近，所以市場反應(yīng)的速度也更加靈敏。 第三、在單店的經(jīng)營形式上，雖然特許經(jīng)營是麥當(dāng)勞和肯德基迅速發(fā)展擴(kuò)大的共同的制勝武器。但1993年，肯德基就首先把這一經(jīng)營模式引進(jìn)中國并加以改良，在西安開始了加盟連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)，并且交給加盟者時不但店面已經(jīng)運營正常，而且開始贏利了，由此肯德基的擴(kuò)張開始提速，

27、奠定了自己的優(yōu)勢。近年來，為探索中國特許加盟的模式，肯德基在中國內(nèi)地采用“不從零開始”的特許經(jīng)營，即將一家成熟的、正在營運的餐廳轉(zhuǎn)讓給加盟者。2000年8月，第一家“不從零開始經(jīng)營”的肯德基特許經(jīng)營加盟店正式在常州溧陽市授權(quán)轉(zhuǎn)交。至今，在內(nèi)地共有37家“不從零開始”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。人才本土化：為了適應(yīng)中國的獨特的經(jīng)營環(huán)境，肯德基不同程度上使用了本土化經(jīng)營戰(zhàn)略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化對肯德基在中國的經(jīng)營具有重要意義。中國人受聘管理生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，他們深諳中國的文化傳統(tǒng)及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進(jìn)行有效的管理；同時，這些中方人員往往受過較多的

28、西方教育，對西方的行為方式、管理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的管理思想。因此，管理人員本土化對于化解文化沖突、促進(jìn)有效合作具有重要的作用。3.2.2健康策略：由垃圾食品轉(zhuǎn)化為健康專家 隨著健康觀念的加強，中國消費者認(rèn)識到洋快餐易導(dǎo)致肥胖的缺陷，把其稱為垃圾食品。如果這種觀念不斷擴(kuò)展，必然導(dǎo)致肯德基的顧客大量流失?？系禄慕】挡呗跃褪峭ㄟ^推廣活動使品牌與健康與運動緊密結(jié)合，完成品牌定位由“烹雞專家”向“均衡營養(yǎng)、健康生活倡導(dǎo)者”的轉(zhuǎn)化。均衡飲食：洋快餐也營養(yǎng)。2004年，肯德基聯(lián)合國家食物與營養(yǎng)咨詢委員會、中國營養(yǎng)學(xué)會專家兩次發(fā)布了中國肯德基健康政策白皮書。在白皮書中，肯德基指

29、出人體攝入的能量多于消耗的能量是造成肥胖的根本原因，并表述了肯德基的食品健康政策以及在健康教育方面所做的大量工作。中國肯德基健康政策白皮書的發(fā)布，通過權(quán)威機(jī)構(gòu)的背書，正式地促成了肯德基品牌形象向“均衡營養(yǎng)、健康生活倡導(dǎo)者”的轉(zhuǎn)化，為消除消費者對洋快餐不健康、不營養(yǎng)、易導(dǎo)致肥胖的不良印象起到了積極作用，并率先為快餐業(yè)樹立了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。運動營銷：動起來更健康。2009年4月，肯德基啟動了“三早”計劃，即 “早讀、早餐、早鍛煉”活動，每天早晨起來讀一份晨報，吃一份早餐，做一次早鍛煉。為了幫助更多的人養(yǎng)成良好生活習(xí)慣，肯德基由針對白領(lǐng)人群轉(zhuǎn)到面向社區(qū)居民，不斷擴(kuò)大參與人群。2011年“三早”活動將對高校

30、展開一系列推介，西北大學(xué)團(tuán)委老師陳朝暉說，“目前，大學(xué)生夜貓子居多，晚上不睡，熬夜學(xué)習(xí)、上網(wǎng)、打游戲；早上又賴床不起，別說吃早餐了，翹課都是家常便飯。這次三早活動，可以促進(jìn)同學(xué)們養(yǎng)成早睡早起健康的生活方式?！?活動主辦方之一上?？系禄邢薰究偨?jīng)理劉建明說，“作為新快餐的倡導(dǎo)者，肯德基這幾年都在努力推廣早讀、早餐、早鍛煉的項目，旨在幫助人們養(yǎng)成良好的生活習(xí)慣。這項活動開展到今年已經(jīng)進(jìn)入第三個年頭了。參加的城市也已從最初的19個擴(kuò)大到今年的近40個城市。前兩年，我們帶動社區(qū)居民、都市白領(lǐng)一起三早，收到了很好的效果。今年又增添了大學(xué)生這股新生力量，更加壯大了“三早達(dá)人”的隊伍。我們相信大家一起努力

31、，借助媒體以及社會各界資源，一定可以把三早理念推介給更多的人?！?對我國實施走出去戰(zhàn)略的借鑒意義世界經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮對我國經(jīng)濟(jì)的沖擊不斷增大，我國企業(yè)要在大浪中生存下來，并不斷發(fā)展壯大，必須積極主動地走出國門，迎接全球競爭的挑戰(zhàn)?？系禄鐕镜谋就粱瘧?zhàn)略，為我國本土企業(yè)的經(jīng)營提供了諸多借鑒之處。4.1實施本土化戰(zhàn)略要綜合考慮由于本土化戰(zhàn)略的實施受到多方面因素的影響，所以我國企業(yè)跨國經(jīng)營時，需要在綜合考慮多方面的因素后，決定本土化的內(nèi)容及其程度。如果企業(yè)所屬行業(yè)在東道國具有極大的文化差異，并且消費者需求的差異也極大時，企業(yè)需要實行大范圍和深層次的本土化。企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營活動的目的都是獲利，而降低成

32、本以獲得低成本優(yōu)勢是利益的重要來源。企業(yè)為達(dá)成目標(biāo)，在進(jìn)行本土化時，需要注意以下幾個方面的問題：第一，是否存在全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如果存在，企業(yè)必須走向世界，在世界范圍內(nèi)銷售大致類似的產(chǎn)品；第二，是否存在低成本的原材料來源，如果是，公司則應(yīng)該在原料成本的地區(qū)建立生產(chǎn)基地；第三，新產(chǎn)品開發(fā)成本是否很高，如果是，公司應(yīng)該實施全球戰(zhàn)略，選擇在全球銷售產(chǎn)品，畢竟某些市場難以承受高額的開發(fā)成本。第四，東道國是否制定了較高的貿(mào)易壁壘，如果是，那么公司應(yīng)該在東道國建立生產(chǎn)基地，以便繞過貿(mào)易壁壘。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，需要考慮主要競爭對手的戰(zhàn)略。例如，當(dāng)主要競爭對手的戰(zhàn)略全球化較高時，那么企業(yè)可選用差異化較高的本土化戰(zhàn)

33、略，獲得差異化優(yōu)勢：當(dāng)主要競爭對手選擇本土化戰(zhàn)略時，企業(yè)則需要實施大范圍和深層次的本土化戰(zhàn)略，加深本土化程度。此時，還要考慮自身的競爭優(yōu)勢，如果企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于價值鏈的下游環(huán)節(jié)，如消費和服務(wù)，那么企業(yè)最好加大本土化的程度，即為不同的子市場提供不同的營銷組合策略。4.2考慮文化差異對實施本土化戰(zhàn)略的影響各個國家和地區(qū)具有自身的文化背景，具有極大的差異，而這些文化差異對企業(yè)的跨國經(jīng)營具有極大的影響,甚至關(guān)系著跨國公司的成敗?？鐕髽I(yè)要完成全球化經(jīng)營，必須首先正視文化差異。麥當(dāng)勞在印度的失敗就是忽略了文化差異所導(dǎo)致的。我國企業(yè)實施跨國經(jīng)營活動時，必須要高度重視文化差異問題，通過建立有效的跨文

34、化溝通，解決有可能產(chǎn)生的文化沖突?？鐕?jīng)營的文化沖突包含了兩個方面的內(nèi)容，一方面是跨國企業(yè)與東道國由于文化觀念不同所產(chǎn)生的文化沖突；另一方面是跨國企業(yè)員工由于來源于不同的國家，文化背景不同所產(chǎn)生的文化沖突。文化差異需要跨文化的管理，跨國公司通過實施本土化戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)了與東道國有效的跨文化溝通。管理者在實施管理行為時，必須要考慮被管理者的文化背景。不同文化背景的被管理者對同一政策往往會有不同的理解，有不同的執(zhí)行方式，自然就會導(dǎo)不同的結(jié)果。因此，跨國公司需要實施人力資源的本土化策略。通過在總部招聘具有雙重文化的人才擔(dān)任高管，招聘本地人擔(dān)任中層領(lǐng)導(dǎo)和在本地招聘一般員工，可以減少管理者與被管理者之間

35、的溝通障礙。同時，雙重文化的高管人員能無偏差理解總公司的戰(zhàn)略意圖。此外，由于每個國家的交流模式不同，任用本地的管理者有利于和當(dāng)?shù)卣?、或合作伙伴達(dá)到溝通一致。最后，消費者的行為也很大程度地受到文化因素的影響?？鐕緦嵭斜就粱瘧?zhàn)略，能夠從不同層面滿足消費者的需求。4.3應(yīng)對東道國的市場調(diào)研和不斷的營銷創(chuàng)新跨國公司實施本土化戰(zhàn)略時，必須要對東道國市場有足夠的了解，否則不能做出正確的決策。沒有哪一家跨國公司不注重市場調(diào)研工作，只有通過充分的市場調(diào)研，跨國公司才能發(fā)現(xiàn)機(jī)會，更新營銷策略。而跨國公司進(jìn)行市場調(diào)研的主要對象是消費者，文化背景的差異導(dǎo)致不同國家或地區(qū)的消費者的消費習(xí)慣千差萬別，跨國公司通過

36、對所在地的消費進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，能夠準(zhǔn)確地把握消費者的消費動機(jī)和行為模式，從而確定本土化戰(zhàn)略的內(nèi)容，開發(fā)符合當(dāng)?shù)叵M者需求的產(chǎn)品。以上文肯德基在中國的發(fā)展為例，肯德基總部有專門的調(diào)研部門，具有標(biāo)準(zhǔn)的市場調(diào)研方法，發(fā)展了許多專門的市場研究方法和模型，而且迄今為止它仍是全世界最大的市場研究部門之一?？系禄谑澜缡袌錾先〉玫某煽?，與其市場調(diào)研密不可分。對比與國際其他的大型跨國公司，我國公司對市場調(diào)研關(guān)注較少，投入幾乎為零?？傮w來看，我國企業(yè)缺乏以客戶需求為導(dǎo)向的現(xiàn)代營銷觀念，往往忽略前期市場調(diào)研，而將大量的人力、物力、財力投入到產(chǎn)品的后期推廣中，致使生產(chǎn)的產(chǎn)品不能滿足市場的需要。所謂營銷創(chuàng)新，是指企業(yè)

37、針對不同的市場環(huán)境采取不同的營銷策略的過程。當(dāng)前，營銷創(chuàng)新也是制約我國企業(yè)跨國經(jīng)營的一個方面。企業(yè)的發(fā)展需要不斷的創(chuàng)新，只有對營銷環(huán)境敏感，能根據(jù)營銷環(huán)境的變化而不斷變化營銷策略的企業(yè)，才能在國際競爭中立于不敗。因此，我國企業(yè)在跨國經(jīng)營的過程中，需要尋求新的戰(zhàn)略對策。結(jié)論當(dāng)前，由于中國政府的不斷努力，中國政府的工作效率、中國的投資環(huán)境、中國的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面都取得了長足的進(jìn)步。并且，中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，使中國內(nèi)地的消費市場越來越龐大。各國跨國公司逐漸意識到中國市場具有極大的潛力，開始大力向中國投資，尤其是在中國加入WTO之后，跨國公司對中國的投資規(guī)模不斷增大，同時不斷系統(tǒng)化。眾多實例可以證明，實施本土化戰(zhàn)略，能夠促使跨國公司在中國的競爭中取得勝利。本文通過研究肯德基在中國本土化的發(fā)展和在中國實施本土化的主要策略，以及肯德基實施本土化的具體形式，進(jìn)一步對我國企業(yè)跨國經(jīng)營的本土化戰(zhàn)略提出建議。當(dāng)前，中國面臨經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的沖擊，因此，中國政府和企業(yè)必須采取有效的措施，趨