薪酬設(shè)計12大死局

1、有一些薪酬模式對企業(yè)是有傷害的，我們并不建議企業(yè)使用，但在現(xiàn)實中，我們還是經(jīng)常看到由企業(yè)在運用，本教材特將此類薪酬模式列出，以作提醒。一、銷售遞增提成制（提成比例逐漸增高法）有些企業(yè)的提成方式是這樣的，銷售額5萬時提成10%，10萬提成15%，15萬提成20%，20萬提成25%.提成比例不斷的隨著銷售額在上升，尤其是有些工業(yè)品企業(yè)，有的最高達(dá)到了60%，這是非?？膳碌?。這種提成方式忽略了兩個根本問題：1）大銷售額是單純?nèi)Q員工的個人努力還是企業(yè)品牌和員工共同努力結(jié)果？2）大銷售額是否一定代表著高利潤率?，F(xiàn)實中這個答案往往是否定的，現(xiàn)實情況往往是，企業(yè)花費了大量力氣拿到了高額訂單，提成卻全給業(yè)務(wù)

2、員拿走了，這就觸碰到了企業(yè)的利潤底線，企業(yè)最終是不掙錢的。最可怕的是，這種提成方式在公司規(guī)模小的時候還好控制，等到公司發(fā)展到一定規(guī)模的時候，想改也改不了，這時就會發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)不斷做強做大，但利潤率卻在下降。如下圖所示，企業(yè)剛開始的時候銷售收入不高，也不存在太多的廣告費用、市場維護(hù)費用、輔助人員工資，所以可以給員工相當(dāng)空間的提成比例；但隨著企業(yè)的法展壯大，具備了品牌效應(yīng)，自動上門和轉(zhuǎn)介紹上門的客戶數(shù)量增多了，業(yè)務(wù)員之前平均月銷售十萬，現(xiàn)在月銷售三十萬可能也很正常，而且此時企業(yè)要開始擴張，開始打廣告，開始招人，費用成本直線上升，此時業(yè)務(wù)人員的提成比例也不斷遞增，必然會出現(xiàn)一個臨界值，企業(yè)不掙錢的

3、臨界線，這是要想再降員工的薪酬、提成比例已經(jīng)很難了。 銷售收入 提成線 利潤線【建議】：如果之前采用過這種方式的企業(yè)，建議1）設(shè)一個最高提成封頂值，也就是有一個最高的提成比例，這個最高的提成比例與最低的提成比例間最好不要超過2倍；2）提成檔最多只分三級，比如說10萬及10萬以下提成定一個比例，10萬到20萬之間提成又定一個比例，20萬及20萬以上再定一個比例，20萬的比例不要超過10萬提成比例的2倍。這樣，會對企業(yè)起到保護(hù)作用，將傷害降低。二、同級同薪制也就是指一個層級的員工，所拿的工資都一樣。很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡單，一共分為五級，員工一級，主管一級，經(jīng)理一級，總監(jiān)一級，副總經(jīng)理一級，這樣

4、是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。三、經(jīng)理只發(fā)團(tuán)隊獎很多企業(yè)對于銷售經(jīng)理，只發(fā)管理的人員業(yè)績的團(tuán)隊獎，而沒有個人業(yè)績提成，比如說業(yè)務(wù)員提銷售收入的10%，經(jīng)理只提部門的3%，總經(jīng)理拿總分紅的1%，這往往會產(chǎn)生業(yè)績好的業(yè)務(wù)員比銷售經(jīng)理的收入還要高，于是就沒有人愿意做銷售經(jīng)理。因為銷售經(jīng)理從哪里來呢，從優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員里面來，本身業(yè)績往往相當(dāng)出色，手頭也擁有一批客戶資源，不讓他做個人業(yè)

5、務(wù)，對他本人其實是一種傷害。銷售經(jīng)理的作用共有兩個：首先是榜樣的作用，其次才是團(tuán)隊管理的作用。銷售經(jīng)理通過親身做業(yè)務(wù)，把自己想的、做的示范給別人，言傳身教，讓業(yè)務(wù)人員看到原來成交時如此簡單，這其實已經(jīng)是一個非常優(yōu)秀的銷售經(jīng)理了。更何況目前我們相當(dāng)部分的企業(yè)，還處于業(yè)務(wù)開拓階段，上至總經(jīng)理，下至業(yè)務(wù)員，都在全員營銷，不讓銷售經(jīng)理做業(yè)務(wù)，這對企業(yè)也是一種浪費。四、目標(biāo)設(shè)定限度提成制有些企業(yè)，往往定了個業(yè)績目標(biāo)，規(guī)定員工如果不達(dá)到這個目標(biāo)，就沒有銷售提成，或者達(dá)不到80%就沒有提成，這回給員工極不安全的感覺，員工會感覺非常緊張，不舒服，反而會增加無形的壓力，不能放松。人只有在放松的狀態(tài)下才能將才華展

6、現(xiàn)的淋漓盡致，我們看體育比賽，會發(fā)現(xiàn)往往的冠軍的人是最放松、心理狀態(tài)調(diào)節(jié)的最好的那個人，員工同樣也是這個道理。當(dāng)然，企業(yè)設(shè)定目標(biāo)還是非常必要的，有目標(biāo)才有要求，有目標(biāo)才有方向，只是在現(xiàn)實中企業(yè)對目標(biāo)的預(yù)測的準(zhǔn)確率并不是太高，這就導(dǎo)致了單純以目標(biāo)的比例設(shè)定提成底線對 員工具備極高的風(fēng)險性?！窘ㄗh】：1）降低線目標(biāo)設(shè)計為業(yè)績的50%，達(dá)到底線目標(biāo)就可以有提成了，一般而言50%絕大部分員工還是覺得能夠?qū)崿F(xiàn)的，這基本上就是一個心理安全的底線；2）分段目標(biāo)提成制，如果提成比例是達(dá)到目標(biāo)80%以上提成為10%，則在目標(biāo)的0%80%之間為10%，超過80%100%的部分按12%，100%以上的部分按13%，

7、這樣既保證了員工的利益又起到了激勵的作用；3）階段目標(biāo)沖刺法，比如說新年度銷售目標(biāo)為1個億，提成比例仍為10%；達(dá)到1.5億獎勵奔馳一臺；達(dá)到兩個億，獎勵奧迪A8一臺；達(dá)到2.5個億，獎勵別墅加豪車一部；五、固定直接轉(zhuǎn)績效制有的公司搞薪酬改革，原來3000元的工資，不考核；一改革。變成了1500元固定，1500元績效，這樣一改革，員工都不干了。因為一般情況下，如果我們按照嚴(yán)格的方式來進(jìn)行考核，員工是很難拿到滿分的，也就是一改革員工就降工資了，這樣的薪酬改革是不行的，必然引起員工的排斥和反抗。還有的公司不管是什么崗位，固定工資、績效工資都是50%，也就是一刀切。這種方式其實是不公平的，因為第一，

8、有些崗位是沒法做詳細(xì)量化考核的，比如保安、前臺、收銀員；第二，不同崗位對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)度是不一樣的，比如保安隊企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)度和營銷部經(jīng)理對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)度不一樣；第三，衡量崗位的標(biāo)準(zhǔn)也是不同的，這取決于崗位的類型，上山、下山、還是平路。業(yè)務(wù)員是跟個人業(yè)績掛鉤，電工則只是保證電路穩(wěn)定就行了，企業(yè)業(yè)績高低與電工沒有太大關(guān)系，企業(yè)總經(jīng)理就需要對企業(yè)業(yè)績高低負(fù)責(zé)。六、完全固定薪酬制有的企業(yè)對員工完全沒有考核或完全走形式化，每個月的工資都是固定工資，員工旱澇保收，則員工完全沒有緊迫感，做好做壞一個樣，根本不關(guān)心公司的要求是什么，完全憑個人主觀態(tài)度和個人自覺性工作，企業(yè)難以對員工進(jìn)行要求和管理?！咎崾尽浚?/p>

9、一家企業(yè)要想做大，必須學(xué)會量化，量化文化，量化老板，量化組織架構(gòu)。七、無限工齡工資制 很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務(wù)的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機會，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。曾經(jīng)有一家企業(yè)采用每年加100元工資的方式，結(jié)果有一個從企業(yè)一開始就進(jìn)來的員工，最后工齡工資比本來的工資還高，這就本末倒置了。事實上，一個在企業(yè)工作十年，加工齡工資加到2800元

10、的倉管，所起的作用與新招的1800元的倉管其實沒太大區(qū)別。而且，最關(guān)鍵的是，這樣的加薪，對員工而言，并沒有感覺也就是說企業(yè)增加了成本而沒有起到相應(yīng)的作用。/案例說明/：有家做OEM的代加工企業(yè)，規(guī)模非常大，員工七千多人，一年銷售收入一百多億，采取的就是類似于工齡工資的每年固定加薪制，每年固定加5%左右的薪酬，這家企業(yè)現(xiàn)在遇到了非常大的麻煩。一方面，代加工的利潤越來越薄，也就是雖然企業(yè)的收入在增加，利潤卻在不斷下降；另一方面，員工固定工資每年增加5%，經(jīng)過十幾年的調(diào)整，員工成本已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高比例；另外，通貨膨脹、原材料成本上升，都在不斷壓縮企業(yè)的空間，于是出現(xiàn)了虧損。|建議|：1）廢除年功工資

11、，員工月薪分為五級，依據(jù)績效表現(xiàn)來進(jìn)行加薪；2）對于長期服務(wù)的員工，可以設(shè)立相應(yīng)的長期服務(wù)獎，以榮譽+適當(dāng)獎勵的方式去體現(xiàn)，比如搞一個盛大的頒獎典禮，當(dāng)著全體員工的面，由企業(yè)董事長親自頒獎，發(fā)一個精美的獎杯，再一次性發(fā)適當(dāng)數(shù)額的資金，既照顧了員工的面子，又有實際的獎勵。3）對年功工資限定一個上限時間，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加200元，第二年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，連續(xù)加到第五年后就不再加工齡工資了，這就是一個最高限度。八、大包制有些企業(yè)把部門分配給了部門經(jīng)理，就不管了，這個部門如何招人、如何定薪、如何考核、如何發(fā)工資都由這個部門經(jīng)理來決定，久而久之，

12、員工都把部門經(jīng)理當(dāng)成了企業(yè)老板，只聽部門經(jīng)理的話，對公司的制度、公司的規(guī)定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企業(yè)內(nèi)部的多個幫派性的分裂。九、老總限薪強壓制 發(fā)營企業(yè)，往往一創(chuàng)業(yè)開始，老板身兼多職，即是董事長，又是總經(jīng)理，還是銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)，正因為是股東兼管理者的身份，往往給自己的薪酬定得比較低，比如說董事長拿3000元，總經(jīng)理拿2800元，這直接帶來的后果是，當(dāng)企業(yè)對外招聘職業(yè)經(jīng)理人時，尤其是高級管理層，薪酬標(biāo)準(zhǔn)難以市場化，最終也難招聘到合適的高級人才。|案例說明|：有家企業(yè)，想通過獵頭招個人力資源經(jīng)理，結(jié)果獵頭公司一問，企業(yè)打算給這個新的人力資源經(jīng)理2500元，為什么呢？因為企業(yè)總經(jīng)理、老

13、板才收3000元。這就是典型的老總限薪強壓帶來的結(jié)果。 人才是有價值的，都是按照不同的級別、能力要付出相應(yīng)的價值，對人才的使用是一種投資。只會辦人員手續(xù)、社保這樣的人力資源部長二三千能招到；會做培訓(xùn)的就起碼要到四五千了；而懂得薪酬設(shè)計、薪酬管理的就起碼要上萬了，這就是人才的價值，企業(yè)在設(shè)定薪酬時，要均衡考慮外部市場競爭力和內(nèi)部平衡。十、個體另給紅包法企業(yè)的薪酬管理一開始往往是感性管理，存在很多不規(guī)范的發(fā)放薪酬行為，比如個體另給紅包。有家企業(yè)，4個業(yè)務(wù)員，工資表上寫的都是1000元，事實上4個業(yè)務(wù)員每個人的工資都不一樣，老板每月私下給4個業(yè)務(wù)員不同的紅包，感覺誰好；就給誰多些，這帶來的最大問題是

14、不定量化，員工對是否取得紅包沒有清晰的概念，根本不知道應(yīng)該如何做。十一、年底紅包法也有些企業(yè)，所有員工每個月都只發(fā)一點基本生活費，絕大部分的工資都在年底由老板以私下紅包形式發(fā)放，美其名曰加強員工穩(wěn)定性。這種方式帶來的最大問題依然是員工的不安全感謝，越基層的員工、越偏技術(shù)類型崗位的員工越不愿意接受這種方式，最后導(dǎo)致招聘不到高素質(zhì)的人才、人員流失率高，如無良好的企業(yè)文化、過往形象積累做支撐，需慎用。|建議|：薪酬是一種滿足心理需求的計算方式，必須要讓員工能清晰地計算出自己的可得性收入，一個員工拼命干活，并不是因為他拿到了多少錢，而是快要拿到的時候，這個前提就是他知道自己能收多少錢。員工不清晰自己的收入組成，平時就沒有狀態(tài)，到實際拿到的時候也只是覺得意外之喜。所以，一家企業(yè)要有薪酬制度，要有規(guī)范的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬方案，所有人都是有標(biāo)準(zhǔn)可依的，不要再走感性發(fā)放的道路。十二、全員提成制有些企業(yè)采用全員提成制，上至總經(jīng)理、下至清潔工，所有的人員工資50%以上都跟銷售額掛鉤，這是忽略類崗位類型特