行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

1、.行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析組員：林琳 譚羨瑤 陳綺瑩 張芷瑜 劉旭麗 曾改 黃可可.基本內(nèi)容n波特思想以及行業(yè)結(jié)構(gòu)的五種競爭力量n“五力量模型”的應用n波特模型的不足以及改進建議.前言前言 在在2020世紀世紀8080年代之前，企業(yè)的戰(zhàn)略管理主年代之前，企業(yè)的戰(zhàn)略管理主要工具是要工具是“SWOTSWOT分析法分析法”，找出企業(yè)的優(yōu)勢、，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅，然后再確定企業(yè)的長期發(fā)劣勢、機會與威脅，然后再確定企業(yè)的長期發(fā)展方向。展方向。“SWOTSWOT分析法分析法”雖然是一個很好的分雖然是一個很好的分析工具，但其缺陷也是很明顯的：析工具，但其缺陷也是很明顯的： 第一，第一，“SWO

2、TSWOT分析法分析法”不夠準確。不夠準確。 第二，第二，“SWOTSWOT分析分析”重在長期的目標，而重在長期的目標，而對廠商每天要面對的競爭戰(zhàn)略的判定也必須通對廠商每天要面對的競爭戰(zhàn)略的判定也必須通過產(chǎn)業(yè)分析作為其基礎(chǔ)。過產(chǎn)業(yè)分析作為其基礎(chǔ)。.波特思想波特思想n在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的析模型，即所謂的“五力模型五力模型”，認為，認為:行業(yè)現(xiàn)有的競行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況爭狀況;供應商的議價能力供應商的議價能力;客戶的議價能力客戶的議價能力;替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品或服務的威脅或服務的威脅;新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決新進入

3、者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。位置。n邁克爾邁克爾波特明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。波特認為，波特明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功戰(zhàn)略思在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功戰(zhàn)略思想，這三種思路是：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；想，這三種思路是：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略。并說明由于企業(yè)專一化戰(zhàn)略。并說明由于企業(yè) 資源的限制，往往難以資源的限制，往往難以同時

4、追求一個以上的戰(zhàn)略目標。同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標。. 波特在一九八五年提出了一個非常系統(tǒng)的、分析波特在一九八五年提出了一個非常系統(tǒng)的、分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境的方法，使人們對產(chǎn)生影響的因企業(yè)所處的競爭環(huán)境的方法，使人們對產(chǎn)生影響的因素有一個清楚的了解。他認為，行業(yè)中的競爭根源于素有一個清楚的了解。他認為，行業(yè)中的競爭根源于其固有經(jīng)濟領(lǐng)域，而各種競爭壓力并不因某一行業(yè)中其固有經(jīng)濟領(lǐng)域，而各種競爭壓力并不因某一行業(yè)中的競爭對手而轉(zhuǎn)移。下面是五種主要競爭壓力：的競爭對手而轉(zhuǎn)移。下面是五種主要競爭壓力：打進市場的威脅打進市場的威脅買主的實力買主的實力供應商的實力供應商的實力替代品的威脅替代品的威脅競爭

5、敵對性的程度競爭敵對性的程度.行業(yè)結(jié)構(gòu)的五種基本競爭力量行業(yè)結(jié)構(gòu)的五種基本競爭力量n（1） 行業(yè)內(nèi)部競爭的特點。行業(yè)內(nèi)部競爭的特點。n（2）供應商討價還價的權(quán)力。供應商討價還價的權(quán)力。n（3）顧客討價還價的權(quán)力。顧客討價還價的權(quán)力。n（4）替代產(chǎn)品的威脅。替代產(chǎn)品的威脅。n（5）潛在進入者的威脅。潛在進入者的威脅。. 邁克邁克波特所提出的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析可波特所提出的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析可以在下列以在下列3 3個方面幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者：個方面幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者：n（一）預測現(xiàn)有行業(yè)贏利的潛力，決定繼續(xù)從（一）預測現(xiàn)有行業(yè)贏利的潛力，決定繼續(xù)從事還是退出這個行業(yè)；事還是退出這個行業(yè)；n（二）分析現(xiàn)處

6、行業(yè)的競爭特點，制定相應的（二）分析現(xiàn)處行業(yè)的競爭特點，制定相應的競爭戰(zhàn)略，目的是通過調(diào)整資源配置或者改變競爭戰(zhàn)略，目的是通過調(diào)整資源配置或者改變行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)提高企業(yè)的贏利水平；行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)提高企業(yè)的贏利水平；n（三）分析一個新的行業(yè)，決定是否有充分的（三）分析一個新的行業(yè)，決定是否有充分的理由進入和如何進入一個新的行業(yè)。理由進入和如何進入一個新的行業(yè)。 .進行結(jié)構(gòu)分析的好處：進行結(jié)構(gòu)分析的好處：n結(jié)構(gòu)分析認識到行業(yè)競爭并不局限于直結(jié)構(gòu)分析認識到行業(yè)競爭并不局限于直接競爭的同業(yè)。接競爭的同業(yè)。n五種壓力聯(lián)合在一起決定著競爭的程度五種壓力聯(lián)合在一起決定著競爭的程度以及潛在的利潤水平。這種方法有助

7、于以及潛在的利潤水平。這種方法有助于確定與戰(zhàn)略制定至關(guān)重要的、最強的壓確定與戰(zhàn)略制定至關(guān)重要的、最強的壓力。力。n使企業(yè)能夠設計有效的戰(zhàn)略，確定企業(yè)使企業(yè)能夠設計有效的戰(zhàn)略，確定企業(yè)相對于不同競爭壓力的防御地位。相對于不同競爭壓力的防御地位。 .進入新的產(chǎn)業(yè)一個成功的案例“白加黑”n1995年，在中國的藥品行業(yè)，康泰克、年，在中國的藥品行業(yè)，康泰克、三九、麗珠、神奇等，各自憑借實力和三九、麗珠、神奇等，各自憑借實力和鋪天蓋地的廣告，搶占分割著市場份額，鋪天蓋地的廣告，搶占分割著市場份額，大有其他藥品企業(yè)難以攻進之勢。但就大有其他藥品企業(yè)難以攻進之勢。但就在這個幾乎沒有空隙的市場上，蓋天力在這個

8、幾乎沒有空隙的市場上，蓋天力在短短的一年時間里，從一個初次開發(fā)在短短的一年時間里，從一個初次開發(fā)感冒藥的新企業(yè)一躍成為僅次于康泰克感冒藥的新企業(yè)一躍成為僅次于康泰克的市場挑戰(zhàn)者。的市場挑戰(zhàn)者。.n過去，感冒藥因含有過去，感冒藥因含有“撲爾敏撲爾敏”，服用，服用后很容易瞌睡，這一副作用給許多堅持后很容易瞌睡，這一副作用給許多堅持白天活動的患者帶來不便，但長期以來，白天活動的患者帶來不便，但長期以來，這一產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象并沒有引起眾多制這一產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象并沒有引起眾多制藥廠商的注意，他們更注重產(chǎn)品營銷中藥廠商的注意，他們更注重產(chǎn)品營銷中的手段，因此導致市場上的競爭者表現(xiàn)的手段，因此導致市場上的競爭者

9、表現(xiàn)得非常激烈，但是由于產(chǎn)品本身得同質(zhì)得非常激烈，但是由于產(chǎn)品本身得同質(zhì)化，在市場中無論哪一家感冒藥都很難化，在市場中無論哪一家感冒藥都很難取得完全的勝利。取得完全的勝利。 .n蓋天力在開發(fā)感冒藥時，注意到了感冒藥容易引起瞌蓋天力在開發(fā)感冒藥時，注意到了感冒藥容易引起瞌睡這一副作用，并同時發(fā)現(xiàn)，這是一個未被任何競爭睡這一副作用，并同時發(fā)現(xiàn)，這是一個未被任何競爭對手服務過的對手服務過的“領(lǐng)域領(lǐng)域”，它就是進入的缺口。于是，它就是進入的缺口。于是，蓋天力制定了一個大的戰(zhàn)略目標蓋天力制定了一個大的戰(zhàn)略目標針對消費者的生針對消費者的生活形態(tài)需要和治療需求，開發(fā)出白天不瞌睡的感冒活形態(tài)需要和治療需求，開

10、發(fā)出白天不瞌睡的感冒藥藥白片；晚上睡得香得感冒藥白片；晚上睡得香得感冒藥黑片。就這樣，黑片。就這樣，一個新的感冒藥一個新的感冒藥“白加黑白加黑”誕生了。誕生了。1995年，蓋天年，蓋天力就是靠力就是靠“白加黑白加黑”，投放市場僅僅半年時間，就以，投放市場僅僅半年時間，就以全新的產(chǎn)品概念，創(chuàng)造出品牌差異優(yōu)勢，奪得了全國全新的產(chǎn)品概念，創(chuàng)造出品牌差異優(yōu)勢，奪得了全國15的市場份額，實現(xiàn)營業(yè)收入的市場份額，實現(xiàn)營業(yè)收入1.6億元。億元。.潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡供應者購買者代用品供應者的討價還價能力新加入者的威脅購買者的討價還價能力代用品或服務的威脅.中國企業(yè)的分析中國企業(yè)的分析n中

11、國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方中國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進行競爭。波特指出，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略式進行競爭。波特指出，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風險之一就來自于后來者的模仿。的主要風險之一就來自于后來者的模仿。n成本競爭的苦果使很多企業(yè)家認識到需成本競爭的苦果使很多企業(yè)家認識到需要新的競爭方式。波特為這類戰(zhàn)略提供要新的競爭方式。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思考方式，闡述了企業(yè)應該了系統(tǒng)化的思考方式，闡述了企業(yè)應該在哪些點上建立競爭力，對于經(jīng)營實踐在哪些點上建立競爭力，對于經(jīng)營實踐具有非常好的指導作用。對于中國的管具有非常好的指導作用。對于中國的管理實踐者而言，波特戰(zhàn)略理論的意義更理實踐者而言，波特

12、戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。.中國產(chǎn)業(yè)的進入與退出現(xiàn)狀n進入壁壘失效，企業(yè)盲目進入產(chǎn)業(yè)n退出壁壘高，生產(chǎn)能力過剩.n波特戰(zhàn)略理論被視為波特戰(zhàn)略理論被視為80年度主流的戰(zhàn)略年度主流的戰(zhàn)略理論，而商業(yè)社會日新月異的變化使得理論，而商業(yè)社會日新月異的變化使得其理論在某些方面已經(jīng)不太適合當今管其理論在某些方面已經(jīng)不太適合當今管理實踐的需求。理實踐的需求。n他假設的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是比較確定的，他假設的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是比較確定的，“五五力模型力模型”很難用來分析迅速變化或前景很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業(yè)。不確定的某些行業(yè)。.波特模型的特點波特模

13、型的特點 n（1）以企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)為研究對象。）以企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)為研究對象。n（2）以產(chǎn)業(yè)盈利潛力為關(guān)注目標。）以產(chǎn)業(yè)盈利潛力為關(guān)注目標。n（3）著重分析）著重分析5種競爭力量的來源及作用方種競爭力量的來源及作用方式。式。.波特模型的不足波特模型的不足 n（1）未能充分揭示）未能充分揭示5種競爭力量之間的相互作種競爭力量之間的相互作用方式及動態(tài)演變關(guān)系，尤其未能反映企業(yè)對用方式及動態(tài)演變關(guān)系，尤其未能反映企業(yè)對5種競爭力量的反作用力及其帶來的后果。種競爭力量的反作用力及其帶來的后果。n（2）過分強調(diào)競爭與威脅，）過分強調(diào)競爭與威脅，未能考慮企業(yè)之未能考慮企業(yè)之間的合作及企業(yè)可能面臨的發(fā)展機遇。間的

14、合作及企業(yè)可能面臨的發(fā)展機遇。n（3）單純考慮了供方與買方的討價還價能力）單純考慮了供方與買方的討價還價能力對現(xiàn)有企業(yè)的影響，未能全面考慮供方與買方對現(xiàn)有企業(yè)的影響，未能全面考慮供方與買方在其他方面對企業(yè)的作用力。在其他方面對企業(yè)的作用力。n（4）未能考慮互補品生產(chǎn)所產(chǎn)生的作用力對）未能考慮互補品生產(chǎn)所產(chǎn)生的作用力對行業(yè)競爭強度和盈利潛力的影響。行業(yè)競爭強度和盈利潛力的影響。 .波特模型的改進波特模型的改進 n（1）增加一種競爭力量）增加一種競爭力量互補品生產(chǎn)?；パa品生產(chǎn)。n（2）以行業(yè)分析為基礎(chǔ)，又不囿于行業(yè)。）以行業(yè)分析為基礎(chǔ)，又不囿于行業(yè)。n（3）不失一般性。）不失一般性。n（4）改稱）

15、改稱“潛在進入者潛在進入者”為為“潛在競爭者潛在競爭者”。n（5）改稱）改稱“威脅威脅”和和“討價還價能力討價還價能力”為為“作用力作用力”。n（6）增加企業(yè)與其他各種競爭力量之間的相）增加企業(yè)與其他各種競爭力量之間的相互作用關(guān)系及各種競爭力量之間的演變轉(zhuǎn)化關(guān)互作用關(guān)系及各種競爭力量之間的演變轉(zhuǎn)化關(guān)系。系。.供應者的討價還價能力新加入者的威脅購買者的討價還價能力代用品或服務的威脅潛在的加入者供應者購買者代用品行業(yè)內(nèi)競爭者互補品生產(chǎn)潛在的競爭者新加入者的作用力供應者的作用力購買者的作用力代用品或服務的作用力.結(jié)束語結(jié)束語n 邁克邁克波特認為，在影響行業(yè)競爭強度的波特認為，在影響行業(yè)競爭強度的5 5種力量中，行業(yè)內(nèi)部競爭特點是最關(guān)鍵的。種力量中，行業(yè)內(nèi)部競爭特點是最關(guān)鍵的。如果行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)惡性競爭，那么其他如果行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)惡性競爭，那么其他4 4種種力量都必然向惡化的方向變化。同