施工總包管理

1、第一章 總承包管理思路及原則第一節(jié) 總承包管理體系的設置原則本工程是一項世界矚目的大型工程， 從施工難度、系統(tǒng)綜合、 工期要求等方 面對建筑業(yè)都具有挑戰(zhàn)意義， 其復雜的建設環(huán)境決定項目的組織結(jié)構(gòu)將能有效應 對多方關(guān)系，保證各方的工作聯(lián)系和利益。 為此，總承包管理體系的設置原則為：1.1 重要性原則根據(jù)本工程體量龐大、 結(jié)構(gòu)復雜的特點， 我們將相應組成能力與經(jīng)驗最佳組 合的系統(tǒng)化專業(yè)建設團隊來完成本工程的總承包管理任務。 我們將優(yōu)選內(nèi)部與外 部的優(yōu)秀人才，組成強有力的現(xiàn)場總承包管理機構(gòu)。1.2 目標性原則本項目的總體目標包括：質(zhì)量、進度、成本、職業(yè)健康安全、環(huán)保、科技創(chuàng) 新等目標。我們將采用一體

2、化的項目管理方式， 以及制度化、程序化的管理手段， 設置目標、專業(yè)、時間三維管理體系，把握建設過程中各項工作的平衡點，使全 部項目建設目標得以實現(xiàn)。1.3 階段性原則本項目實施過程包括： 計劃與采購階段、 施工方案與實施階段、 系統(tǒng)調(diào)試與 驗收階段、 保駕與保全服務階段。 在組織機構(gòu)中也將體現(xiàn)出對各目標的 “前期策 劃、過程執(zhí)行和檢查控制”這三個管理層次。對于各個目標的策劃、執(zhí)行、監(jiān)控 形成即統(tǒng)一而又多層互動的體系。1.4 專業(yè)化原則 本項目的建設，包含建筑、砼結(jié)構(gòu)、鋼結(jié)構(gòu)、暖通空調(diào)、給排水、強電、電 梯、弱電以及幕墻、夜景照明等方面的專業(yè)技術(shù)。為滿足專業(yè)化管理的要求，將 設立專業(yè)部門，形成實

3、施層的核心。1.5 協(xié)調(diào)原則 我們將以服務于業(yè)主為核心開展工作，充分發(fā)揮總承包管理體系的綜合組 織、協(xié)調(diào)和控制能力， 全方位覆蓋自主分包、 指定分包以及業(yè)主直接分包在內(nèi)的 管理工作，有效的應對多方需求，加強協(xié)調(diào)力度，力求使所有項目相關(guān)者滿意。1.6 特殊性原則本工程在管理上有許多特殊性， 如：圖紙需要深化與專業(yè)綜合， 多分包作業(yè) 需要加強協(xié)調(diào)力度，需要對變形量進行計算與監(jiān)控，需加強對信息流的管理等。 我們將把總承包管理的共性與本工程的個性特點相結(jié)合， 在組織機構(gòu)設置時將針 對其特殊性， 在施工的不同階段設立專項部室， 全面解決好本工程的重點難點問 題，使業(yè)主的建設意圖得以最科學地實現(xiàn)。第二節(jié)

4、總承包管理的目標在本工程的總承包管理中， 我們將推行目標管理戰(zhàn)略。 而確定總承包管理的 綜合目標是目標管理戰(zhàn)略的基礎。 在總體目標明確的前提下， 才能制定戰(zhàn)略的各 項行動計劃、步驟和措施， 籌措配置相應的資源。 綜合目標體系的建立還將為目 標的分層分級管理提供依據(jù)。總承包管理的總體目標是以質(zhì)量、進度、成本目標為核心，并涵蓋安全、環(huán) 保、管理、創(chuàng)新等全方位的綜合目標體系， 是我們在此項目的總承包管理層面上 所要力求達到的最終目的， 有量化的硬指標， 也有定性的軟指標。 目標的制訂將 全面體現(xiàn)我們對業(yè)主的合同承諾，同時也反映出總承包商在管理上的信心和決 心。而目標在多大程度上得以實現(xiàn)，則直接反映我

5、們的總承包管理水平的高低。2.1 質(zhì)量目標? 分部分項工程一次驗收合格率 100%；? 整體項目：確保中國建筑業(yè)行業(yè)最高獎魯班獎。2.2 工期目標? 按照業(yè)主要求的節(jié)點工期完成全部項目， 確保于 2009 年 9 月 15 日前竣 工。2.3 安全管理目標? 責任事故死亡率為零，確保無重大安全事故。2.4 文明施工管理目標? 確保達到廣東省文明樣板工程；? 統(tǒng)一規(guī)劃綠地，創(chuàng)建花園式工地及生活辦公區(qū)域。2.5 環(huán)境保護目標? 施工現(xiàn)場及生活區(qū)空置土地綠化率 80%以上；? 施工場地噪聲控制：白天 65-75 分貝，夜間不超過 55 分貝；? 施工材料優(yōu)先選用通過 ISO14000 標準認證的產(chǎn)品

6、；? 目測空氣中無塵土，現(xiàn)場路面清潔，車輛進出沖洗干凈；? 排入市政管網(wǎng)的污水懸浮物（SS）執(zhí)行國家三級標準。2.6 管理目標? 建立項目總目標和各分部實施目標；? 建立完善的項目組織機構(gòu)和人力資源管理制度；? 建立科學合理的監(jiān)控體系；? 建立并確保項目里程碑控制事件和項目的各階段進度的實現(xiàn)；? 建立項目網(wǎng)絡信息化管理系統(tǒng)。2.7 創(chuàng)新目標? 面對技術(shù)上的眾多挑戰(zhàn)，積極論證和引進新技術(shù)、新材料和新工藝，在 多點面實現(xiàn)技術(shù)突破和創(chuàng)新。第三節(jié) 總承包管理的原則3.1 技術(shù)領先、安全可靠原則本工程區(qū)別于常規(guī)工程的最大特點就是其技術(shù)含量高， 其施工可以說對任何 承包商而言都是技術(shù)上的挑戰(zhàn)。 總承包管理

7、堅持技術(shù)領先的原則， 堅持在具有完 善的技術(shù)方案的前提下再行組織施工。 對特殊技術(shù)難點， 將提前投入人員進行方 案的編制和多方面技術(shù)論證工作，確保技術(shù)方案的可行性。在多方案的選擇時， 以安全可靠為第一原則，以數(shù)據(jù)為依據(jù)、一絲不茍、實事求是、兼顧經(jīng)濟，嚴防 冒險作業(yè)，確保結(jié)構(gòu)安全，確保建筑意圖的實現(xiàn)。3.2 合成管理的原則面對本工程的巨大體量， 總承包管理的重點在于各專業(yè)的合理組織和各作業(yè) 面的綜合協(xié)調(diào)， 不僅要保證各專業(yè)、 各系統(tǒng)的自身完善， 更要注重各專業(yè)施工的 有機整合，注重在技術(shù)、質(zhì)量、安全、進度、環(huán)保等目標上的管理整合，通過合 成管理方式，在工程建設各階段、全方位作到總承包管理的協(xié)調(diào)有

8、序。3.3 效率組織原則本工程的施工在技術(shù)、 經(jīng)濟、管理等方面牽涉到大量的人力、 物力和財力資 源投入，關(guān)系到參與的各相關(guān)方利益。因此，無論是施工本身，還是施工管理， 都是一項十分復雜的系統(tǒng)工程， 需要強力有效的管理措施， 才能保證施工過程有 條不紊地進行，確保管理目標的最終實現(xiàn)。管理的效率原則在這里有兩方面的基本意義： 一是管理體系本身必須是高效 的，二是通過科學管理來實現(xiàn)項目實施的高效率。 我們將以管理體系的高效率來 保證施工過程管理的高效率， 并以實施過程的高效率反過來促進我們內(nèi)部管理體 系的高效率，達到管理與施工的良性互動。3.4 計劃先行原則從總承包管理的角度而言， 計劃是圍繞總承包

9、管理綜合目標而制訂的行動預 案（包括質(zhì)量計劃、 進度計劃、成本與籌融資計劃、 環(huán)保安衛(wèi)計劃、 創(chuàng)新計劃等）， 并經(jīng)過綜合考慮、科學優(yōu)化而形成的一體化管理計劃。我們推行計劃先行的原則， 是指在各階段、 各項施工開始前， 事先制訂盡可 能詳細周密的計劃，作為未來實施的指導，避免行動的盲目性。所以，我們將把 制訂計劃視為總承包管理每一項工作前期的重要內(nèi)容。 由于在制訂計劃過程中需 要針對合同要求、工程特點、項目環(huán)境、風險、現(xiàn)有資源和資源需求、項目管理 各綜合目標間的相互關(guān)系等因素進行科學分析和統(tǒng)籌規(guī)劃， 從而形成相對較為科 學合理的綜合預案， 施工中按此預案遵照執(zhí)行就可能避免出現(xiàn)矛盾、 問題、混亂、

10、 返工或浪費等現(xiàn)象的發(fā)生，因此它也是保證上述管理效率原則的一條有效途徑。計劃先行的關(guān)鍵在于計劃的可執(zhí)行性。 因此，我們將采取一切可行措施來保 證計劃的如期完成，維護計劃的嚴肅性。3.5 建立健全目標責任制 涵蓋項目全員、全方位和全過程的目標責任制是強化內(nèi)部管理的有效辦法。首先，我們將對項目管理綜合目標進行逐步分析和層層分解， 使之細化為一個個 子目標和階段性目標， 據(jù)此進行資源籌措、 配置和協(xié)調(diào)管理， 以各級子目標的按 計劃實現(xiàn)來保證總體目標的實現(xiàn)； 以各階段性目標的如期實現(xiàn)來保證最終目標的 實現(xiàn)。根據(jù)目標分解，我們將建立健全相應的內(nèi)部管理機構(gòu)與制度， 確立行為規(guī)范， 使各部門、各級各類人員努

11、力有方向，工作有標準，辦事有依據(jù)。如此就使每一 個目標落實到具體的部門和個人； 反過來，項目實施中的每一個點和面的結(jié)果又 能追蹤到具體負責的部門或個人。目標責任將同完備的效績考核辦法結(jié)合起來， 我們將在項目部內(nèi)部建立起層 層責任約束與激勵機制。 這樣才能真正做到既充分調(diào)動了各方面的積極性和能動性，又使目標責任得到真正落實，實現(xiàn)項目管理責、權(quán)、利的相互統(tǒng)一。3.6 經(jīng)濟合理發(fā)包原則作為總承包商，在項目實施的過程中必然要選擇一定數(shù)量的專業(yè)施工和服務 分包商。我們將按照程序化的操作模式， 杜絕人為因素， 采用規(guī)范化的經(jīng)濟合同 形式，以“最經(jīng)濟合理” 為選擇合作方的基本原則， 通過引入競爭機制， 用技

12、術(shù)、 經(jīng)濟、資信等可量化的指標計算出的綜合分值， 找出最佳競標人作為合作方， 為 工程質(zhì)量、工期和成本等目標的控制奠定良好基礎。我們認為， 最經(jīng)濟合理原則的要求是， 要以經(jīng)濟性作為重要的條件， 但不能 作為唯一的衡量標準。 分包商的選擇不搞唯標價論， 而要綜合考慮合作方的技術(shù)、 資信、管理、及以往合作經(jīng)驗等多種因素。 只有報價經(jīng)濟合理， 技術(shù)先進、 成熟、 可靠，資信資質(zhì)合格， 管理水平先進， 具有良好合作關(guān)系的單位才能被選為分包 合作方，構(gòu)筑項目施工的優(yōu)勢作業(yè)鏈。3.7 強化合同管理“依合同治管理，以管理保合同”是在總承包管理中遵循的又一基本原則。 我們對強化合同管理的理解是： 其一，充分認

13、識合同在工程管理中的核心地位和 作用，它是相關(guān)各方矛盾協(xié)調(diào)與利益調(diào)整的合法保障與依據(jù)。 因此，本項目中的 所有業(yè)務， 都將通過合同的形式進行確定， 有關(guān)各方的一切責任、 義務和權(quán)利都 將通過雙方簽訂的合同來體現(xiàn)， 強調(diào)以法律的手段來保證目標的落實。 其二，在 項目的實施過程中， 無論是與業(yè)主的合作還是與分包商的合作， 我們都將嚴格履 行相應合同中規(guī)定的責任和義務， 并根據(jù)合同爭取和維護各方正當權(quán)益， 以維護 合同在工程實施中的嚴肅性。 同時， 在合同執(zhí)行過程中， 雙方的責任和權(quán)利如確 因?qū)嶋H情況而需要進行必要的調(diào)整變化， 一經(jīng)雙方協(xié)商一致， 也要以合同變更的 法律形式固定下來，以便雙方共同遵守

14、執(zhí)行。強化合同管理還要求合同本身的公平和公正性，因此，我們在實際操作時， 尤其在進行國外采購招標中， 將依靠社會化、 專業(yè)化的力量， 規(guī)范合同文本與操 作程序，提高合同文件編制與管理操作水平，為合同管理打下良好的基礎。3.8 加強風險防范與控制項目的風險防范與控制， 是我們在項目管理中將時刻關(guān)注的問題。 為此，我 們將建立一整套完備的風險預警機制。 對項目施工中的潛在風險， 提前進行科學 周密的分析、預測、分級、分類和評估，在此基礎上制定詳細的風險防范預案。在項目實施中， 加強風險的動態(tài)監(jiān)控， 隨時發(fā)出風險預警報告， 提前采取防范措 施來盡量避免風險的發(fā)生。 而在風險真正發(fā)生時， 立即啟動實施

15、相應的應對預案， 使風險損失降低到最低程度， 并在風險過后盡快恢復正常施工， 做到對風險的提 前防范、過程監(jiān)控和迅速反應。另外，我們將根據(jù)合同要求或利用合同手段， 將總承包商的部分風險合理規(guī) 避于社會保險機構(gòu)或與分包商共同承擔，真正實現(xiàn)社會資源的有效利用。3.9 管理信息化在本工程的施工中， 我們將采用先進的施工管理信息系統(tǒng)， 實現(xiàn)對施工信息 的采集、整理、處理、存儲、傳遞與應用，及時準確地為項目各層次管理人員提 供有用的信息，作為總承包管理規(guī)劃、決策、實施、控制和檢查的可靠依據(jù)，從 而保證本工程總承包管理工作的順利實施和工程目標的實現(xiàn)。 本項目施工管理信 息子系統(tǒng)按照項目管理的主要內(nèi)容，實現(xiàn)

16、四控制（進度、質(zhì)量、安全、成本） 、 三管理（合同、現(xiàn)場、信息） 、一提供（為組織協(xié)調(diào)提供數(shù)據(jù)依據(jù)） 。我們將加強信息化的建設與管理， 以完備的信息化建設來保證工程施工總承 包的有效管理。我們將充分利用多種現(xiàn)代化的信息交流、 處理與儲存工具和手段， 建立全面覆蓋、先進可靠、靈活實用、暢通快捷的信息系統(tǒng)，并通過資源投入和 制度建設，確保信息的軟、硬件系統(tǒng)的可靠性與安全性。3.10 加強綜合組織、協(xié)調(diào)與控制我們理解，由于總承包商所處的特殊地位與作用， 我們將肩負的責任和義務 不是單一的， 而是對工程的各個方面和環(huán)節(jié)都負有責任和義務。因此，在整個施工過程中，我們將站在總承包商的高度去統(tǒng)籌考慮和全面控

17、制工程全局， 兼顧各 方的利益要求，通過有效的組織協(xié)調(diào)工作， 化解矛盾和沖突， 使工程實施得以順 利進行，最終高效優(yōu)質(zhì)地完成工程綜合目標。需要總承包商進行組織協(xié)調(diào)的工作涵蓋工程的全方位、 全過程。在項目的外 部有政府及相關(guān)主管部門、周邊單位和居民、相關(guān)的社會資源與條件等的協(xié)調(diào)。 在項目內(nèi)部，有業(yè)主、設計、監(jiān)理、聯(lián)合體成員和指定分包商等方面的協(xié)調(diào)。在 項目部內(nèi)部，有管理層、各職能部門及執(zhí)行層間的協(xié)調(diào)，施工過程中有基礎、土 建、鋼結(jié)構(gòu)及各專業(yè)施工隊伍之間的協(xié)調(diào)。在資源供求上，有人力、物質(zhì)、經(jīng)濟 資源與相應的工程施工需求之間的協(xié)調(diào)。在目標方面，有技術(shù)、質(zhì)量、進度、成 本、環(huán)衛(wèi)、消防、安全目標之間的協(xié)

18、調(diào)，等等。所有這些方面都需要總承包商的精心謀劃、組織與協(xié)調(diào)，才能達到相對的平衡與和諧。第二節(jié) 組織機構(gòu)各崗位職能2.1 項目總指揮 貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行企業(yè)的管理 制度，維護企業(yè)的合法權(quán)益， 代表企業(yè)組織實施工程總承包項目管理， 對實現(xiàn)合 同規(guī)定的項目目標負責，領導項目實施全過程的策劃、組織、協(xié)調(diào)和控制工作。2.2 項目副總指揮 協(xié)助項目總指揮，對項目的進度、質(zhì)量、安全、費用以及材料進行綜合管理 和全面監(jiān)控，組織、指導、協(xié)調(diào)、處理項目實施過程中的具體問題。當具體施工 任務由施工分包商進行時， 負責組織對分包商的協(xié)調(diào)、 監(jiān)督和管理工作， 組織項 目試運行（服務

19、）的管理工作。組織項目的財務管理和會計核算工作，組織對各 崗位人員進行管理、綜合評價和考核。2.3 項目經(jīng)理 貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，全面組織實施工 程總承包管理， 實現(xiàn)合同規(guī)定的管理目標， 實施項目全過程的策劃組織、 協(xié)調(diào)和 控制工作。2.4 項目副經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理工作， 對項目現(xiàn)場施工、 協(xié)調(diào)管理全面負責， 統(tǒng)籌管理現(xiàn)場所 有施工單位的施工。2.5 項目總工程師 全面負責項目的技術(shù)、質(zhì)量、安全管理工作，組織技術(shù)交底，理解設計意圖 和設計文件對施工的技術(shù)、 質(zhì)量和標準要求。 對施工過程的質(zhì)量進行監(jiān)督， 并組 織對特殊過程和關(guān)鍵工序的識別、技術(shù)攻關(guān)與質(zhì)量控制，制定糾

20、正和預防措施， 保證質(zhì)量管理持續(xù)改進。 根據(jù)項目質(zhì)量計劃， 明確施工質(zhì)量標準和控制目標。 對 施工安全進行策劃， 組織編制施工安全計劃； 建立施工安全管理制度， 明確安全 職責，落實施工安全管理目標。 組織建立安全檢查制度， 按規(guī)定組織對現(xiàn)場安全 狀況進行巡檢，掌握安全信息，防止事故發(fā)生。組織對施工各階段、部位和場所 的危險源進行識別，制定應對措施，并對其實施管理和控制。2.6 項目副總工程師協(xié)助項目副總工程師工作，分管項目的技術(shù)、質(zhì)量、安全管理工作，對特殊 過程和關(guān)鍵工序的識別、 技術(shù)攻關(guān)與質(zhì)量控制， 根據(jù)項目質(zhì)量、 安全目標制定預 防和糾正措施，并監(jiān)督各專業(yè)項目部的實施過程。2.7 工程管

21、理部1）負責施工進度控制，編制總體施工組織設計，編制施工總進度計劃、單 項工程和單位工程施工進度計劃， 確定進度控制目標， 計算工程量， 確定施工流 程，編寫施工進度計劃說明書。建立跟蹤、監(jiān)督、檢查、報告的施工進度管理機 制；監(jiān)督各分包單位嚴格執(zhí)行分包合同規(guī)定的施工進度計劃， 并與項目總進度計 劃協(xié)調(diào)一致。 對施工進度計劃中的關(guān)鍵路線、 資源配置等執(zhí)行情況進行檢查， 隨 時監(jiān)控，進行施工進度測量， 分析進度偏差，進行趨勢預測，及時采取糾正和 （或） 預防措施。組織進度控制、費用控制和質(zhì)量控制相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)一決策、實現(xiàn)項目 的總體目標。負責項目溝通與信息管理，為項目準確、及時、有效的溝通提供途 徑

22、、方式、方法及工具，采用計算機網(wǎng)絡的現(xiàn)代信息溝通技術(shù)進行項目信息溝通， 以及面對面的溝通。 負責做好與政府相關(guān)管理部門的溝通協(xié)調(diào)工作， 按照相關(guān)管 理部門的管理要求， 提供項目信息， 及時獲取和提交相關(guān)的資料， 辦理相關(guān)的手 續(xù)及審批。 負責項目的文件管理， 包括分包項目的文件資料， 與分包商簽訂分包 合同時明確分包工程文件資料的移交套數(shù)、 移交時間、 質(zhì)量要求及驗收標準。 負 責信息安全及保密工作， 根據(jù)信息安全與保密方針， 制定信息安全與保密管理程 序、規(guī)定和措施，以保證文件、信息的安全。2）針對專業(yè)分包工程，分設各專業(yè)的負責人，代表總承包單位對所屬專業(yè) 分包單位實施協(xié)調(diào)管理， 包括：組織

23、各專業(yè)單位進行圖紙綜合會審， 協(xié)調(diào)解決因 圖紙問題導致各專業(yè)施工單位內(nèi)部及其不同單位間產(chǎn)生的問題和存在的困難； 協(xié) 調(diào)提供垂直運輸工具； 統(tǒng)籌安排臨時道路、 施工場地、 施工用水用電及腳手架等 輔助設施；監(jiān)督各專業(yè)分包單位的資料收集和整理等。2.8 施工技術(shù)部負責項目的技術(shù)管理工作，包括工藝技術(shù)、工程設計技術(shù)、采購技術(shù)、施工 技術(shù)、試運行技術(shù)、 管理技術(shù)等， 實施項目技術(shù)的開發(fā)、 引進、技術(shù)標準的采用、 組織圖紙會審、技術(shù)方案的確定、組織技術(shù)交底等。2.9 質(zhì)量管理部負責施工質(zhì)量控制。 主持編制項目創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃、 分部分項創(chuàng)優(yōu)計劃， 對于在實 施中存在的問題， 及時與協(xié)商解決， 做好相應記錄。 對

24、鋼結(jié)構(gòu)安裝等特殊關(guān)鍵施 工過程，采用過程確認手段， 編制特殊過程作業(yè)指導書， 設置質(zhì)量控制點對特殊 過程進行監(jiān)控， 隨時對施工條件變化實施監(jiān)控， 對設備材料質(zhì)量進行監(jiān)督， 確保 合格的設備材料應用于工程。 把企業(yè)質(zhì)量方針、 項目質(zhì)量目標相結(jié)合， 根據(jù)對施 工過程質(zhì)量進行測量監(jiān)視所得到的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、 分析和對比，實施質(zhì)量持續(xù)改 進。協(xié)助工程統(tǒng)籌部監(jiān)督分包商做好工程竣工資料的收集、整理、歸檔工作。同 時，對分包尚提供的竣工圖紙和文件的質(zhì)量進行評審。2.10 安全管理部負責施工安全管理， 根據(jù)工程施工的特點和條件， 充分識別需控制的施工危 險源，采用適當?shù)姆椒ǎ?根據(jù)對可預見的危險情況發(fā)生的可能性

25、和后果的嚴重程 度，評價已識別的全部施工危險源，根據(jù)風險評價結(jié)果，確定重大施工危險源。 制定風險應對措施，對重大風險，編制專項施工方案或?qū)ｍ棸踩胧┯枰钥刂啤?建立施工安全檢查制度， 規(guī)定實施人員職責權(quán)限、 檢查對象、 標準、方法和頻次。 監(jiān)督審查各分包商制定的施工安全防范措施和資源配置換。確認專項施工方案、 制定安全防范計劃、 安全程序和制度以及安全作業(yè)指導書； 對施工人員進行安全 培訓，對安全物資進行驗收、標識、檢查和防護；對臨時用電、施工設施、設備 及安全防護設施的配置、使用、維護、拆除按規(guī)定進行檢查和管理；確定重點防 火部位，配置消防器材，實行動火分級審批；對可能存在重大危險的部位、過

26、程 和活動，組織專人監(jiān)控； 對重大施工危險源及安全生產(chǎn)的信息及時進行交流和溝 通。制定應急預案，在安全事故發(fā)生時組織實施，防止事故擴大，減少與之有關(guān) 的傷害和損失。安全、職業(yè)健康與環(huán)境保護管理，貫徹國家有關(guān)的法律法規(guī)、工 程建沒強制性標準。 制定項目安全、 職業(yè)健康管理與環(huán)境保護方針， 編制環(huán)境影 響報告，落實項目的環(huán)境保護及安全設施資金， 對總承包合同范圍內(nèi)的安全、 職 業(yè)健康和環(huán)境保護負責， 體履行企業(yè)對項目安全、 職業(yè)健康與環(huán)境保護管理目標 及其績效改進的承諾。 按企業(yè)安全、 職業(yè)健康與環(huán)境保護管理體系的要求， 進行 全過程的管理，并對分包商進行指導與監(jiān)督。2.11 設備管理部負責項目的

27、機具、施工臨水、臨電管理，包括各種施工機具、 試運轉(zhuǎn)工器具、 檢驗與試驗沒備、 辦公用器具以及其他分包商需要直接使用的設備資源。 制定機 具使用的管理制度，實現(xiàn)項目機具資源使用的安全性、科學性和經(jīng)濟性。2.12 材料采購部根據(jù)工程進度計劃制定材料采購計劃以及制定采購管理制度，遵循“公平、 公開、公正”和“貨比三家”的原則，保證按項目的質(zhì)量、數(shù)量和時間要求，以 合理的價格和可靠的供貨來源， 獲得所需的設備、 材料及有關(guān)服務。 對供應廠商 進行資格預審，建立企業(yè)和項目認可的合格供貨商名單。具體負責材料的采買、 催交、檢驗、運輸與交付、現(xiàn)場服務的管理、倉庫管理等工作。2.13 合約計財部負責項目合同

28、管理，對合同訂立并生效后所進行的履行、變更、違約索賠、 爭議處理、終止或結(jié)束的全部活動的管理；對分包項日的招標、評標、談判、合 同訂立，以及生效后的履行、變更、違約索賠、爭議處理、終止或結(jié)束的全部活 動的管理。執(zhí)行依法履約、誠實信用、全面履行、協(xié)調(diào)合作、維護權(quán)益、動態(tài)管 理的原則，在合同履行過程中，進行實時監(jiān)控和跟蹤管理。負責合同變更管理， 解決合同爭端以及索賠處理。 負責施工費用控制， 根據(jù)施工合同約定和施工進度 計劃，制定費用支付計劃并予以控制。 對影響施工費用的內(nèi)、 外部因素進行監(jiān)控， 預測預報費用變化情況， 必要時按規(guī)定程序作出合理調(diào)整， 以保證工程項目正常 進展。負責項目的預結(jié)算管理

29、。2.14 深化設計室負責組織和協(xié)調(diào)鋼結(jié)構(gòu)加工單位、 市設計院、 澳雅納工程顧問公司進行鋼結(jié) 構(gòu)工程施工詳圖設計工作。 根據(jù)項目的總體目標， 制定深化設計的計劃。 同時根 據(jù)計劃控制深化設計的進度， 對其設計質(zhì)量實施監(jiān)督審查， 并實施項目技術(shù)的開 發(fā)、引進等。2.15 綜合辦公室負責對外協(xié)調(diào)政府有關(guān)主管部門、業(yè)主、監(jiān)理關(guān)系；對外接待，簡報發(fā)布， 宣傳工作；有關(guān)報建、夜間施工報批等申報與跟蹤工作；工地現(xiàn)場綜合治理、保 衛(wèi)工作；民工工資管理； 總承包項目部內(nèi)部的行政與后勤服務， 包括管理人員調(diào) 配，記錄、文秘、印刷與復印，總務，保密，文書收發(fā)與檔案，食堂，辦公財產(chǎn)， 宿舍，指揮部所布置重要工作的督

30、辦工作。另外，綜合辦公室主要負責建立信息化管理系統(tǒng)， 全面采用計算機輔助信息管理，建立由業(yè)主、監(jiān)理、主要分包單位共同參加的項目網(wǎng)絡，以企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡Intranet 的方式組織項目施工及管理，在網(wǎng)絡工作站上，操作系統(tǒng)、辦公自動 化軟件統(tǒng)一。第三章 總承包管理實施方案和工作流程第一節(jié) 總承包體系管理措施1.1 本部對現(xiàn)場組織機構(gòu)的支持措施? 本部對現(xiàn)場組織機構(gòu)的資源支持： 本投標人在長期的總承包經(jīng)營過程中 形成了巨大的資源，這些資源將成為實現(xiàn)本工程技術(shù)、經(jīng)濟、管理等目 標的堅實保障，本部資源將向現(xiàn)場組織機構(gòu)全面開放，使其完全有能力 應對工程建設中的各種挑戰(zhàn)，出色地實現(xiàn)業(yè)主目標。? 本部對現(xiàn)場組織機

31、構(gòu)的技術(shù)支持：本投標人擁有較強的技術(shù)實力，并有 解決重大技術(shù)難題的豐富經(jīng)驗， 在本工程建設過程中將向現(xiàn)場組織機構(gòu) 提供強有力的技術(shù)支持，確保解決好工程的一切技術(shù)問題。? 本部對現(xiàn)場組織機構(gòu)的人員支持：本投標人保有各領域、各專業(yè)的優(yōu)秀 人才，同時也擁有充足的人才儲備，并根據(jù)本工程的特殊性和重要性合 理配備人員，確?，F(xiàn)場組織機構(gòu)的管理人力需求。1.2 本部對現(xiàn)場組織機構(gòu)的放權(quán)措施現(xiàn)場組織機構(gòu)將得到投標人本部有效的最大授權(quán)， 使其能夠充分發(fā)揮總承包 管理的完整性和主動性， 能快速對應和解決實施過程中不斷出現(xiàn)的問題， 更好地 對應業(yè)主、監(jiān)理和政府部門的要求，有利于項目綜合目標的實現(xiàn)。有效放權(quán)的含義主要

32、包括以下內(nèi)容：? 現(xiàn)場組織機構(gòu)對人員的統(tǒng)一管理權(quán)， 有利于實施統(tǒng)一的、 系統(tǒng)性的管理；? 現(xiàn)場組織機構(gòu)在各控制目標范圍內(nèi)實行獨立操作，使現(xiàn)場形成一個聲 音，全面對業(yè)主負責；? 現(xiàn)場組織機構(gòu)擁有足夠的財務權(quán)，保證了工程進行中的資金嚴格到位， 便于其周全地、負責地考慮收支與成本目標間的關(guān)系；? 現(xiàn)場組織機構(gòu)擁有對物資采購與分包的選擇權(quán)， 有利于實現(xiàn)對現(xiàn)場各施 工單位指揮的唯一性；? 根據(jù)工程需要，現(xiàn)場組織機構(gòu)可動用本投標人相關(guān)資源。1.3 本部對現(xiàn)場組織機構(gòu)的權(quán)力制衡措施 現(xiàn)場組織機構(gòu)將得到本部的最大授權(quán)， 有利于項目綜合目標的實現(xiàn)， 但為了 防止獨斷而可能給項目帶來的損失，我們將從以下幾個方面對

33、權(quán)力進行制衡：? 對管理層人員的任免，需經(jīng)過本部進行；? 對重大技術(shù)和管理方案的推出，由管理層全部人員會簽；? 本投標人通過專項查檢組和獨立的風險預警機構(gòu)對現(xiàn)場工作實行監(jiān)控。1.4 技術(shù)/ 法律咨詢及風險預警機構(gòu)的作用 本投標人將專為本工程聘請社會的技術(shù)、 法律咨詢機構(gòu)， 為重大決策提供參 考建議，同時監(jiān)督現(xiàn)場組織機構(gòu)的目標控制情況并提出避免和降低風險的方案及 風險預警報告。1.5 規(guī)劃、實施與控制的組織措施 施工管理遵循著“規(guī)劃、實施、控制、偏差調(diào)整、實現(xiàn)目標”的客觀規(guī)律。在各部門的工作組織上，我們注意將規(guī)劃過程、實施過程與監(jiān)控過程適當分立， 以職能部門合理互動的組織方針， 保證管理過程的科

34、學性， 各部門在規(guī)劃、 實施 和控制三個階段的分工如下圖所示：規(guī)劃實施控制土建及各專業(yè)施工協(xié) 調(diào)部工程總體組織實施內(nèi)部管理部 組織支持技術(shù)部 方案制定機電工程部 機電工程實施技術(shù)部 過程把關(guān)質(zhì)量安全控制部 監(jiān)督與控制資金管理部 資金控制鋼結(jié)構(gòu)部鋼結(jié)構(gòu)工程實施深化設計部 優(yōu)先準備公共關(guān)系部 外部協(xié)調(diào)各部門在“規(guī)劃、實施、控制”中的責任分配圖1.6 制度化管理措施我們將通過健全內(nèi)部管理制度來規(guī)范管理行為。主要制度化措施包括：? 項目管理責任制：通過項目管理責任制建立起層層責任約束機制，使建 設全過程的管理責任得到落實，有利于保證項目各項管理目標的實現(xiàn)。? 內(nèi)部審計監(jiān)督制：審計監(jiān)督將貫穿整個項目的實

35、施過程并涵蓋管理工作 的各方面，本部將聘請獨立的審計部門對現(xiàn)場運行情況作出定期的審 計，及時糾正工作缺陷。? 廉政協(xié)議制：為實現(xiàn)業(yè)主利益的最大化，我們將把廉政建設擺在重要位 置，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行跟蹤檢查，考核各項廉政協(xié)議的落實情況。1.7 總承包目標的落實措施我們將對各目標進行逐步分析和層層分解， 細化為一個個子目標和階段性目 標，據(jù)此進行資源籌措、 配置和協(xié)調(diào)， 以各級子目標和各階段性目標的如期實現(xiàn) 來保證總體目標的最終實現(xiàn)。根據(jù)目標分解，我們將建立健全相應的內(nèi)部管理機構(gòu)與制度， 確立行為規(guī)范， 使各部門、各級各類人員努力有方向，工作有標準，辦事有依據(jù)。各項目標將具 體落實到部門領導。現(xiàn)場組織

36、機構(gòu)將對各項總目標進行分解，逐級分解出各子目標及階段性目 標，在此基礎上劃定工作范圍、 工作內(nèi)容和工作量， 確定項目各階段的關(guān)鍵控制 點，并制定相應的控制計劃，可量化的逐步實現(xiàn)各項總目標。本部也將針對工程目標建立有效的支持體系， 組織本投標人內(nèi)部的專業(yè)型人 才組成目標小組，包括：安全檢查組、質(zhì)量檢查組、進度監(jiān)督組、合同審計組、 場容檢查組、技術(shù)支持組，定期對現(xiàn)場組織機構(gòu)的工作進行支持、指導和監(jiān)督， 各小組職責分配如下：? 安全檢查組：主要對現(xiàn)場安全進行定期巡檢，兼顧文明施工檢查；? 質(zhì)量檢查組：主要對現(xiàn)場的施工質(zhì)量進行定期巡檢；? 進度監(jiān)督組：主要對施工進度進行定期的對比和監(jiān)督；? 合同審計組

37、：主要對總承包簽定的合同進行審計；? 場容檢查組：主要對現(xiàn)場環(huán)保和文明施工進行定期檢查，兼顧安全防護檢查；? 技術(shù)支持組： 主要對現(xiàn)場的重點技術(shù)方案和科技創(chuàng)新活動進行定期支持檢查。1.8 核心控制與體系推動措施為確保項目總體目標的實現(xiàn)， 現(xiàn)場組織機構(gòu)將制定各項控制基準并保證各項 工作符合基準要求。以質(zhì)量、進度、成本三大控制為核心，著眼于資源控制，落 腳于現(xiàn)場控制。推動質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三大體系的一體化運行，同時， 在提高生產(chǎn)效率、降低風險、解決沖突等方面作不懈的努力。三大體系的一體化， 是指在質(zhì)量、 環(huán)境和職業(yè)健康安全管理以及相關(guān)管理方 面進行同步控制， 并保證這些目標得以實現(xiàn)的制度、

38、措施、 方法及資源配置的綜 合體系。盡管質(zhì)量、環(huán)境與職業(yè)健康安全三大體系各自都有不同的具體方針、目標、 保證措施和評估指標與方法， 但都要經(jīng)過體系建立、 評估和認證， 運行中都將遵 循同一個基本模式。 我們將三大體系將齊頭并進， 同時貫穿于施工的全過程、 全 方位，在制定相關(guān)管理制度、 采取措施方法及資源配置上， 將綜合考慮這三種因 素，達到平衡協(xié)調(diào)，以使質(zhì)量、環(huán)境、健康與安全等目標得以共同實現(xiàn)。1.9 質(zhì)量控制措施現(xiàn)場組織機構(gòu)將在制定質(zhì)量分項控制目標的基礎上， 認真分析影響質(zhì)量的諸 多因素，通過制定周密的施工方案、合理的配置人員和機械，嚴把供貨關(guān)、過程 關(guān)，加強質(zhì)量的追蹤檢查，實現(xiàn)質(zhì)量的過程

39、精品。在質(zhì)量控制中注重事前控制， 把握好質(zhì)量與進度和費用之間的統(tǒng)一。1.10 進度控制措施現(xiàn)場組織機構(gòu)將建立完善的進度計劃分級管理體系， 按照合理的工序和施工 流水段劃分，制定包含各專業(yè)的綜合進度計劃，安排好勞動力、作業(yè)面、施工機 具等相關(guān)因素。 應用先進、 成熟的計劃管理軟件， 對實際進度與計劃進度作即時 比較分析，及時糾正偏差，控制整體進度計劃的實施。1.11 成本控制措施在保證工程質(zhì)量、 工期和其他目標要求的前提下， 現(xiàn)場組織機構(gòu)劃定成本控 制分解結(jié)構(gòu)，運用價值工程理論進行成本的合理分配，確定分項成本控制基線， 保證各分項工程的資金使用， 并采取科學合理的措施避免一切浪費， 使各項費用

40、控制在合理的計劃范圍內(nèi)，使資金發(fā)揮最大的效能，始終保證施工的良好進行。為真正實現(xiàn)成本控制的預期目標和成果， 我們在項目成本預測、 計劃、實施、 核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告的過程中將采取目標形成控制 措施和執(zhí)行過程控制措施。1.12 安全、環(huán)境與文明施工管理措施 我們將始終堅持“安全第一”的宗旨，建立完善的全過程、全員安全管理體 系，將安全責任落實于每一個管理人員； 注重環(huán)境與人的關(guān)系、 環(huán)境與施工質(zhì)量 和安全生產(chǎn)的關(guān)系， 進行環(huán)境指標的分解落實； 從以人為本的觀念出發(fā)， 營造良 好的現(xiàn)場環(huán)境，體現(xiàn)本投標人良好的管理水平和精神風貌。1.13 生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理措施本工

41、程的體量巨大、內(nèi)涵豐富、工期緊張，需調(diào)動大量的物質(zhì)資源，我們將對此進行充分準備，建立物流管理平臺，對生產(chǎn)的相關(guān)要素進行事先的優(yōu)化配置 和過程中的動態(tài)管理，使施工安排井井有條，施工現(xiàn)場秩序井然，以確保各項目 標的順利實現(xiàn)。1.14信息管理措施為適應本工程相關(guān)單位多、信息交流量大的特點，將由內(nèi)部管理部建立工程 信息的網(wǎng)絡管理平臺，通過此平臺達到溝通順暢、信息快速送達、部分資源共享、 提高工作效率等目的。投標人本部業(yè)主、監(jiān)理 及行業(yè)主管部門社會相關(guān)團體1匯報發(fā)布r預警機構(gòu)專家小組匯報下達溝通通分包商、分供方信息管理中心溝通作用圖1.15 總承包商的協(xié)調(diào)措施現(xiàn)場組織機構(gòu)在施工管理過程中， 將滿足建筑各

42、項法律法規(guī)的相關(guān)規(guī)定， 服 從業(yè)主、監(jiān)理單位的管理，同時充分發(fā)揮總承包管理的作用，建立協(xié)調(diào)委員會， 成為項目的協(xié)調(diào)中心。達到“系統(tǒng)組織人員”的大三角整合以及“質(zhì)量 進度費用”的小三角整合，努力使項目所有相關(guān)者滿意。1.16 團隊建設團隊建設主要包括： 創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和氛圍， 加強成員的凝聚力， 提高 團隊士氣； 分析不同階段可能的沖突， 制定沖突解決方案， 有效進行團隊的沖突 管理；通過完整的績效考核體系，形成統(tǒng)一的價值取向，提高職員的責任感；堅 持以人為本的原則，合理運用激勵方法，調(diào)動職工的工作積極性。團隊建設的方法主要有：? 績效考核與激勵 我們通過績效考核與激勵的方法來進行人力資源的

43、管理， 績效考核主要分為 品質(zhì)基礎型考核、 行為基礎型考核和效果基礎型考評。 激勵則是運用有關(guān)行為科 學的理論和方法， 對成員的需要予以滿足或限制， 從而激發(fā)成員的行為動機， 充 分發(fā)揮其潛能，為實現(xiàn)本工程目標服務。激勵考核工作， 要考慮組織和個人兩方面因素， 通過尋求組織的共性與人的 個性的解決方案， 達成成員的共識并與組織的要求相一致， 個人的工作努力將通 過績效評定得到組織的認可， 績效的結(jié)果形成了組織的經(jīng)驗和個人的經(jīng)驗， 反過 來使組織和個人得到完善。? 加強溝通 現(xiàn)場機構(gòu)不僅需要工作上的溝通，還需要一些“生活”上的溝通，這可以幫 助大家建立信任和友情， 溝通的形式也將是多樣的， 如工

44、作之余的聚會、 郊游和 參加與有關(guān)的社會活動等， 以加強團隊成員之間的了解和交流， 對本項工程建設 起到促進作用。? 解決沖突本工程建設的難度大， 工期緊， 對于現(xiàn)場機構(gòu)的工作人員而言， 巨大的工作 壓力下沖突是在所難免的， 沖突的益處是暴露問題， 激起討論， 澄清思想或?qū)で?新的方案；害處是控制不好就會破壞溝通、破壞團結(jié)、降低信任。解決好沖突是我們在團隊建設中的重要一題正確解決沖突，首先要建設大局為重，營造氛圍，控制情緒，建立友善信任 的環(huán)境；其次要正視問題，換位思考，樂于傾聽；還要積極溝通，尋找分歧，重 新思考，力爭達成一致，盡力得到最好和最全面的解決方案。 當分歧通過溝通不 能解決時，我

45、們將把分歧的問題以文字形式提交上級主管理領導直至本投標人高 層領導，通過更高層次的討論來確定解決方案。? 培訓我們將通過系統(tǒng)的培訓工作來提高項目團隊的各項技能，保證現(xiàn)場機構(gòu)成員具備完成本工程管理工作所需要的知識和能力，更好地完成本職工作。在本工程 中的培訓，將覆蓋技術(shù)、管理、合同、技能、應用等各個方面，覆蓋管理層、執(zhí) 行層到分包商的各個層面。使團隊的整體技能在本工程建設過程中不斷增強，以 適應本工程建設的高水準要求。培訓工作分為“技術(shù)”和“技能”和“規(guī)章”三方面進行，各部門歸口負責 現(xiàn)場機構(gòu)成員的培訓工作，負責培訓需求的調(diào)研，編制培訓計劃，建立并保管職 工培訓檔案。各職能部門也將負責本部門職工

46、的日常意識教育，對新員工進行專業(yè)崗位培訓。培訓內(nèi)容（見下表）：主要培訓內(nèi)容計劃表序號培訓內(nèi)容組織部門配合部門1程序化管理培訓工程管理部管理層2標準化運營培訓質(zhì)量、安全管理部技術(shù)部3員工入職培訓（職業(yè)道德、規(guī)章制度等）綜合辦公室相關(guān)部門4項目總體目標管理培訓工程管理部質(zhì)量、安全部/合約計財部5員工晉升、職稱培訓，持證、換證培訓技術(shù)管理部相關(guān)部門6法律、法規(guī)及其他要求培訓合約計財部工程管理部/綜合辦公室7信息化管理及應用技能培訓綜合辦公室技術(shù)管理部8應急預案和響應培訓合約計財部相關(guān)部門9合同管理培訓合約計財部綜合辦公室10質(zhì)量管理培訓質(zhì)量、安全管理部技術(shù)管理部/工程管理部11成本管理培訓合約計財部

47、合約計財部12施工技術(shù)培訓技術(shù)管理部各項目部13安全文明及環(huán)境保護管理培訓質(zhì)量、安全管理部綜合辦公室14分包培訓（以交底和二級教育為主）各項目部綜合辦公室加強對特殊崗位人員的培訓，也是事前控制的手段之一，在本工程的建設過 程中，我們重點將對以下各類人員進行崗位培訓， 提高各級管理意識，保證工程 的安全、順利進行：重點崗位培訓表名稱包括人員特種作業(yè)人員高低壓運行維修電工、電氣焊工、信號指揮掛鉤作業(yè)員、塔 吊司機、垂直式卷揚機操作員、橋式起重機駕駛員、機械施 工用車駕駛員（含推土、叉車、挖掘機、小翻斗車等）、電梯 運行維修工、電梯安裝維修工、試驗工、計量檢定工、測量 放線工等與重大危險因素有關(guān)的崗

48、位人員項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、各工程部部長、測量主管、各專業(yè) 工長、質(zhì)量員、安全員、機械管理員、材料員等?？赡墚a(chǎn)生重大環(huán)境影響的工作人員油漆工、防水工、架子工、鋼筋工、砼工、木工、電工、瓦 工、通風工、管道工、抹灰工、電焊工、材料員、消防人員 等除了事先確定的培訓內(nèi)容外，現(xiàn)場機構(gòu)還將根據(jù)工程進展情況和出現(xiàn)的問題 以及業(yè)主、監(jiān)理方的要求增加相應內(nèi)容。第二節(jié)總承包管理流程總承包管理流程與項目施工的全過程相一致， 涵蓋項目的開工準備、工程施 工、竣工驗收與保修三個階段。其中工程施工的過程控制是總承包管理的重點， 包括項目的目標體系管理、資源管理和輔助系統(tǒng)管理，其中的造價成本管理跨越 目標和資源，需要進

49、行統(tǒng)籌管理，才能在滿足工程資金需求的前提下達到節(jié)約成 本，實現(xiàn)承包商的經(jīng)濟利益。施工全過程管理和專項控制工作貫穿本工程實施的始終，專項控制工作之間 相互關(guān)聯(lián)而形成完整的控制系統(tǒng)，其各自又是獨立的子控制系統(tǒng)，均具有個自的 管理流程。管理的策劃與實施者是總承包商，流程監(jiān)控者是政府、業(yè)主和監(jiān)理單 位。在目標與資源兩大系統(tǒng)間存在互動作用。 而輔助系統(tǒng)作為管理和項目實施的 工具或措施需要進行協(xié)調(diào)和管理。各項業(yè)務工作流程如下：第三節(jié)總承包管理的重點分析通過大量的工程實踐我們體會到，在本工程施工過程中，相關(guān)參與各方及各 項工作之間的關(guān)系互相牽制錯綜復雜。因此，總承包管理中如果不分出輕重緩急， 不認識和抓住主

50、要矛盾對之進行重點協(xié)調(diào)管理， 就會出現(xiàn)管理混亂，對施工產(chǎn)生 負面影響，風險也會伴隨出現(xiàn)。施工的過程控制是總承包管理的重點，而目標管理又是重中之重，我們在本 工程中的一切管理行為，都將圍繞著如何實現(xiàn)項目的綜合目標而展開， 并通過建 立一整套科學合理行之有效的制度來實現(xiàn)， 因此，我們還將十分注重管理制度的 建立和落實，尤其是確保項目目標的制度和措施。為保證項目目標的實現(xiàn)，我們將加強資源系統(tǒng)的籌劃、管理和協(xié)調(diào)，包括內(nèi) 部人力資源管理、分包商管理、資金與成本管理、物資材料管理（含招標采購）、 設備使用調(diào)配管理等，同時兼顧輔助系統(tǒng)管理，包括信息化管理、資料管理和風 險管理等。我們將在加強內(nèi)部管理的基礎上

51、， 注重對項目相關(guān)各方的溝通與協(xié)調(diào)， 也將 加強對項目開工準備和竣工交驗階段各項工作的管理， 真正做到善始善終， 全面 實現(xiàn)對業(yè)主的合同承諾。明確的管理工作重點和層次， 將有利于我們在未來的總承包管理中形成 “中 心突出，兼管各方；狠抓施工過程，兼顧項目兩頭；內(nèi)抓制度落實，外抓綜合協(xié) 調(diào)”的格局。第四節(jié) 獎懲措施“百年大計，質(zhì)量第一”，工程全球矚目，保證工程施工質(zhì)量是建設本工程 的前提。工程執(zhí)行質(zhì)量一票否決制， 為給業(yè)主提交一份滿意的答卷， 我聯(lián)合體采 取經(jīng)濟手段，獎優(yōu)罰劣，全體員工應不斷提高質(zhì)量意識，“高標準、嚴要求”， 共同努力創(chuàng)建一流的工程施工，確保工程施工質(zhì)量不留隱患。4.1 總則1）

52、本獎罰細則適用于施工各土建、 鋼結(jié)構(gòu)施工單位、 外協(xié)單位和合同單位。2）質(zhì)量獎罰細則：主要為各分項工程獎罰細則、質(zhì)量綜合評定等二部 分內(nèi)容。每月各單位的施工過程質(zhì)量獎罰由我聯(lián)合體質(zhì)量安全部考核、 匯總，并 由主管領導簽字生效。 獎罰金額須兌現(xiàn)到相關(guān)作業(yè)人員， 分配單交財務部和經(jīng)合 部，質(zhì)安部歸檔， 質(zhì)安部將不定期進行檢查。 對于質(zhì)量缺陷的處理費用進入責任 單位成本， 不能立即處理的質(zhì)量缺陷， 我聯(lián)合體在當月將預提一定金額的處理費 用。3）砼單元工程優(yōu)良率應達到 85%，對于當月底單元評定優(yōu)良率低于 85的 單位月底結(jié)算單價按：承包單價X 1 （ 85%評定優(yōu)良率）。4）嚴格按照“三檢制”驗收程

53、序驗收，施工班組初檢合格后請單項施工項 目體檢驗收，檢驗收合格后請我聯(lián)合體質(zhì)安部驗收。5）對于質(zhì)量缺陷處理預提費用的處理：按照本細則之規(guī)定發(fā)生預提費用項 目時，質(zhì)安部在當月質(zhì)量獎考核中進行說明， 由勞財部在結(jié)算款中進行處理。 當 預提處理費用多于或少于質(zhì)量缺陷或隱患處理的費用時， 應及時將差額給予退回 或補扣。1.6 各單位應認真按照獎罰通知單的內(nèi)容落實相關(guān)責任人， 并應在收到獎罰 通知單后 2 日內(nèi)將責任人報質(zhì)安部， 分別由我聯(lián)合體質(zhì)安部建立個人違規(guī)臺帳。1.7 各分包施工單位質(zhì)量違規(guī)責任人臺帳不全或未建立臺帳的扣除當月質(zhì) 量獎 20。1.8 對屢犯同一類質(zhì)量問題的責任人， 進行追究處罰。

54、當一月內(nèi)同一問題連 續(xù)2次，不同月內(nèi)累積5次發(fā)生時，除當次罰款外，還需停工并接受培訓 13 天，培訓由其所屬施工單位技術(shù)負責人負責。對同月內(nèi)連續(xù) 3 次出現(xiàn)同一問題 的員工，建議調(diào)換崗位或下調(diào)崗級 12 級，并追究相關(guān)領導責任。1.9 質(zhì)安部實行質(zhì)量月、 周例行檢查制度， 對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題開具整通知 書，責任單位應按通知單規(guī)定時間完成整改， 未按期整改完成的罰款 300 元/ 日。1.10 本細則主要針對施工過程中的質(zhì)量控制而制定，不包括進度獎勵。1.11 本獎罰細則自發(fā)布之日起施行，解釋權(quán)歸我聯(lián)合體質(zhì)量安全部。4.2 工程獎罰細則1 、施工驗收嚴格按照“二檢一驗制”驗收程序驗收。2、 對于

55、不認真施工，造成設計到現(xiàn)場后不能進行正確施工的給予200 元/ 次的罰款。3、 對于設計和監(jiān)理聯(lián)合驗收一次驗收合格的，給予 200 元/ 次的獎勵，對 于經(jīng)過兩次及兩次以上驗收才達到合格的給予 100 元/次的罰款。 對于設計和監(jiān) 理提出的施工缺陷處理意見， 施工隊應進行認真處理。 如果對于提出的問題不處 理就讓驗收的，給予 200 元/ 次的罰款。4、 對質(zhì)安部指出的施工質(zhì)量問題，不及時處理者，罰款100200 元/次。5、各分項工程復檢合格后，將驗收資料提請終檢，同時提交復檢資料，并 保證資料齊全無誤， 嚴禁做假資料，否則對該分項工程簽字驗收的二檢罰款 50 100 元/ 次。6、對質(zhì)安部

56、二檢下發(fā)的現(xiàn)場通知單不能以任何理由拒絕接收，接到通知單 后應積極處理，否則罰款 100300 元/次。7、不按設計圖紙、文件施工，未經(jīng)二檢同意私自修改設計施工，造成施工 問題或者影響驗收的，給予罰款 500 1 000 元/次，并對簽字二檢罰款 50 元/ 次。第五節(jié) 總承包綜合協(xié)調(diào)管理5.1 對項目相關(guān)方的認識正確認識相關(guān)各方在項目建設過程中的作用、 地位及相互關(guān)系， 有利于我們 明確作為總包方的職責和義務， 明確綜合協(xié)調(diào)的任務與對象， 便于與相關(guān)方的溝 通與協(xié)調(diào)，建立和諧順暢的合作關(guān)系， 為總承包管理的實施創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。 本工程的主要相關(guān)方如下：5.1.1 業(yè)主即項目的出資方和招標人

57、， 也是項目參與各方的總體組織協(xié)調(diào)者。 他通過簽 定施工總承包合同，與總承包商形成合同關(guān)系，成為合同中承包商的服務對象， 承包商在合同履行中必須全面滿足其體現(xiàn)在合同中的要求。 作為業(yè)主，他將按合 同要求為項目開工提供必要的條件， 有權(quán)在項目施工過程中檢查工程的質(zhì)量、 進 度、安全等的進展情況， 對未能滿足合同要求的方面提出改正要求， 或根據(jù)需要 提出或決定進行工程變更， 為項目的順利實施組織協(xié)調(diào)總承包商與項目設計、 監(jiān) 理、政府、指定分包商等各方間的關(guān)系， 并通過合同工程款支付成為項目的擁有 者和最終受益人。5.1.2 設計單位通過設計合同為業(yè)主提供專業(yè)化的設計服務， 與施工總承包商不構(gòu)成直接合 同關(guān)系， 但與承包商一起， 在同一業(yè)主下為同一項目工作， 從事兩個不同方面的 服務。在合同關(guān)系上，設計單位與承包商是獨立并行的。在工作關(guān)系上，二者協(xié) 同合作，主要表現(xiàn)在， 項目的總承包施工必須按設計要求進行， 而工程設計應考 慮施工的技術(shù)可行與經(jīng)濟合理性。 在工作流程上是前后工序的關(guān)系， 即設計是施 工的前提和基礎，施工是設計的后續(xù)作業(yè)與實物體現(xiàn)。5.1.3