學(xué)習(xí)情境六超市服務(wù)管理

1、.1.2復(fù)習(xí)案例：復(fù)習(xí)案例：.3諾頓公司的組織圖諾頓公司的組織圖.4銅鑼灣集團走向中國西部銅鑼灣集團走向中國西部 .5 2005年10月7日，中國SHOPPINGMALL業(yè)態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者，也是目前國內(nèi)最大的摩爾連鎖集團銅鑼灣集團在蘭州宣布：與蘭州瑞德集團達(dá)成共識，雙方強強聯(lián)手，打造“西北第一摩爾”瑞德銅鑼灣摩爾。這個計劃在2006年“五一”開業(yè)的商業(yè)龐然大物，選址在東部市場經(jīng)濟帶的橋頭堡蘭新市場內(nèi)，擁有30萬平方米的超大型美式購物中心，由18萬平方米的專業(yè)市場和12萬平方米的核心購物區(qū)組成，占地面積、經(jīng)營面積、業(yè)態(tài)種類均居西北五省之首。 銅鑼灣集團是一家專業(yè)性大型零售企業(yè)，主營現(xiàn)代商貿(mào)流通業(yè)中的S

2、HOPINGMALL和大型綜合百貨店兩大業(yè)態(tài)，擁有“CMALL銅鑼灣廣場”和“銅鑼灣百貨”兩大品牌，目前在全國25個省、自 治 區(qū) 、 直 轄 市 的 4 2 個 城 市 擁 有 5 5 家 分 店 ， 其 中SHOPPINGMALL有43家。聯(lián)接案例：聯(lián)接案例：.6 2003年8月，銅鑼灣集團揮師西進，首先登陸西北重鎮(zhèn)蘭州開設(shè)銅鑼灣百貨酒泉路分店。隨著此次銅鑼灣集團對蘭州投資的加大，其對蘭州的業(yè)務(wù)也將進行較大的戰(zhàn)略調(diào)整。首先，銅鑼灣百貨酒泉路分店關(guān)閉，并搬遷至位于東崗東路的瑞德銅鑼灣摩爾。作為該SHOPPINGMALL的第一主力店，銅鑼灣集團將在這里開設(shè)一家3萬平方米的銅鑼灣百貨東崗路分店。

3、另據(jù)了解，瑞德銅鑼灣摩爾目前已進入景觀設(shè)計和內(nèi)部裝修規(guī)劃的緊張籌備中，招商工作也將隨后展開，預(yù)計明年“五一”銅鑼灣百貨將率先開業(yè)。 “西北第一摩爾”在蘭州市的東部經(jīng)濟帶上，聚集了蘭新、東部、品牌服飾廣場、開宸名品服飾基地等8家重量級市場，聚集著大量的人流、物流、資金流，在這里每天的客流量超過10萬人次，貨物吞吐量在300至400噸，年成交量在150億元左右。在其周邊密布大量住宅小區(qū)和著名學(xué)府以及科研機構(gòu)?；I備中的瑞德銅鑼灣摩爾將是集商業(yè)、娛樂、餐飲、文化、休閑、購物、旅游于一體的多業(yè)態(tài)組合現(xiàn)代商業(yè)社區(qū)，包括百貨、超市、家電、家居等眾多主力店。而貫穿其中的則是銅鑼灣集團文化營銷的經(jīng)營理念，以能滿

4、足包括物質(zhì)和精神文化在內(nèi)的多方位需求為目的，擯棄過去價格戰(zhàn)等強迫式營銷給顧客造成的壓迫感，使購物中心成為顧客輕松休閑的田地。 瑞德銅鑼灣摩爾將以“西北第一摩爾”的姿態(tài)，提升蘭州東部經(jīng)濟帶的人居環(huán)境、商務(wù)環(huán)境、文化環(huán)境，重新定位蘭州的商業(yè)格局，成為蘭州城市新的商業(yè)名片。 .7n問題： （1）瑞德銅鑼灣摩爾將以什么來贏得消費者？.8 杭州奢侈品消費多集中在武林廣場附近的杭州大廈和國大的連卡佛。但是這兩大奢侈品消費的板塊卻沒有做到一個很好的銜接。同屬于杭州奢侈品消費的商場，兩者的經(jīng)營也存在著較大的差異。杭州大廈在2005年上半年實現(xiàn)營業(yè)收入11.3億元，實現(xiàn)利潤1.04億元。從激烈的競爭中脫穎而出，

5、成為浙江百貨商場的旗艦航母，正是其充分展現(xiàn)了核心品牌的魅力。杭州大廈B樓的國際精品館面積只占全商場的7%，但銷售額卻占到了20%，不少精品的單柜銷售額名列全國前茅。這些數(shù)據(jù)充分說明杭州的奢侈品消費水平是很高的。 連卡佛位于武林廣場的南面，杭州大廈位于武林廣場的西北角，它們之間只相隔一個杭州劇院，業(yè)績?yōu)槭裁淳蜎]有杭州大廈這么好呢？為什么在杭州大廈消費的人群沒有分流到連卡佛呢？ .9 出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，很大程度上是因為兩個點的中間的銜接沒有做好。連卡佛吃虧在地理位置、經(jīng)營面積和經(jīng)營模式上。周圍沒有足夠的配套設(shè)施，停車不方便，很難聚集人氣。其次，商場面積才7000多平方米，不能把所有的品類都做全，可能

6、會讓購物者覺得不方便。從戒壇寺巷到體育場路，國大底層商鋪有：萬隆珠寶、百事專賣、Adidas等，和連卡佛接壤的餐飲品牌是麥當(dāng)勞，這些都和連卡佛的定位顯得格格不入。大眾化的品牌帶來的消費群體是不可能去連卡佛消費的，而連卡佛的消費群體也不太可能和麥當(dāng)勞的消費者一起消費。這種業(yè)態(tài)的組合截斷了杭州大廈和連卡佛的銜接，使得品牌做不到延續(xù)。 .10 另外，連卡佛的經(jīng)營模式并不適合內(nèi)地。在香港，連卡佛采取“買貨”的形式經(jīng)營：派商場買手到世界各地采購流行商品，在商場出售。商場內(nèi)以品類集合商品，而不是以品牌為單位進行銷售。這種“買貨”形式對于那些了解品牌、了解流行趨勢的成熟消費者而言是相當(dāng)合適的。但是在杭州，消

7、費者首先認(rèn)同的是品牌而非商品，顯然連卡佛這樣的經(jīng)營方式并不受寵。 連卡佛天價“易手”國大的事件已經(jīng)塵埃落定。連卡佛是否將被改成五星級酒店，從而使杭州失去一個奢侈品消費的點呢？還是連卡佛繼續(xù)經(jīng)營，國大需要調(diào)整周圍的業(yè)態(tài)組合來配合連卡佛，使得連卡佛和杭州大廈之間做到國際品牌消費地的銜接呢？.11 麥當(dāng)勞：用方便創(chuàng)造財富實現(xiàn)以顧客為中心的銷售模式 最近，北京的麥當(dāng)勞食品有限公司推出一項新舉措，在所屬57家麥當(dāng)勞餐廳內(nèi)代售公交月票。麥當(dāng)勞在歲北京發(fā)售月票網(wǎng)點的調(diào)查后知曉，北京有600多萬人使用月票乘公交車，而發(fā)售月票的網(wǎng)點只有88處，乘客深感不便。于是他們便“拾遺補缺”干起了“代售月票”的營生，為廣大

8、乘客創(chuàng)造便利條件。此舉一推出就吸引了大批食客絡(luò)繹而來。 其實，這種“好人好事”麥當(dāng)勞做了不少并且一直在做。早在去年高考前夕，在麥當(dāng)勞寬敞明亮的餐廳里就坐著不少手拿書本只要一杯飲料就呆上好幾個小時的考生，面對此景，麥當(dāng)勞不但未趕走他們，反而特意為這些學(xué)子延長了營業(yè)時間。 導(dǎo)入案例：導(dǎo)入案例：.12案例思考： 一提起麥當(dāng)勞，人們就會想到漢堡包，想到炸薯條。熟悉它的人，還會聯(lián)想到遍布全球115個國家的2.5萬多家連鎖店，聯(lián)想到地球上每天都有1%的人正在品嘗著一模一樣的漢堡包、炸薯條和蘋果派。然而，此時此刻，有誰會想到，擁有如此高知名度和雄厚“家底”的餐飲料業(yè)“巨無霸”卻要無償?shù)貫閷W(xué)子學(xué)習(xí)延長營業(yè)時間

9、，為普通公眾代售公交月票，兩則案例都是麥當(dāng)勞自找麻煩，如此做法，不能不讓人由衷地贊賞，其實這正是麥當(dāng)勞與眾不同的高明之處。在別人看來，拒之惟恐不及，麥當(dāng)勞卻視為己任，這就是一個跨國企業(yè)在中國“講述”的一系列平凡而深刻的經(jīng)典商業(yè)故事。在這種獨創(chuàng)思維支配下采取的營銷舉措，無疑給我們留下了極為深刻的現(xiàn)實啟示。.13一、服務(wù)的概念、特性和評判的標(biāo)準(zhǔn)二、服務(wù)包含的主要內(nèi)容三、超市對客服務(wù)的主要方面及控制點四、處理顧客投訴的基本步驟五、超市對客服務(wù)管理的十四個要點六、80/20的原則在超市顧客服務(wù)競爭 中的應(yīng)用知識學(xué)習(xí)：知識學(xué)習(xí)：.14理解：理解：一、服務(wù)是發(fā)現(xiàn)顧客的需求并盡可能一、服務(wù)是發(fā)現(xiàn)顧客的需求并

10、盡可能滿足顧客需求，幫助顧客為其提供方滿足顧客需求，幫助顧客為其提供方便的過程便的過程二、服務(wù)是一種精神商品二、服務(wù)是一種精神商品三、服務(wù)是一種態(tài)度三、服務(wù)是一種態(tài)度.15一、直接性：當(dāng)場服務(wù)當(dāng)場消費二、不可儲存性：由直接性造成三、質(zhì)量的不穩(wěn)定性：人的不穩(wěn)定因素造成 四、質(zhì)量的脆弱性：由服務(wù)鏈和硬件環(huán)境共 同造成.16一、儀容、儀表二、言談、舉止三、商品知識 四、服務(wù)技巧五、服務(wù)態(tài)度態(tài)度六、服務(wù)意識.17顧客永遠(yuǎn)是對的嗎？顧客永遠(yuǎn)是對的嗎？一、顧客是上帝嗎？二、服務(wù)理念：1、顧客永遠(yuǎn)是對的2、如有疑問請您參照第一條三、怎樣對待顧客的錯？.18評判服務(wù)水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)評判服務(wù)水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)顧客的感

11、受是評判服務(wù)水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)！.19一、表示關(guān)注并耐心傾聽（必要時做好記錄）二、復(fù)述投訴重點三、進行必要的致歉和解釋四、采取相應(yīng)的措施五、跟進過程六、詢問顧客的反饋并調(diào)整措施七、進行記錄并及時分享.20 服務(wù)項目 關(guān)鍵點一、迎賓服務(wù) 主動、熱情、提供信息 二、商品促銷 應(yīng)用促銷的基本技巧三、收銀服務(wù) 快、準(zhǔn)、靈活應(yīng)對四、送貨服務(wù) 及時、準(zhǔn)確、注意細(xì)節(jié)五、售后服務(wù) 事先說明、規(guī)范程序、協(xié)調(diào)跟進六、退、換貨服務(wù) 事先說明、規(guī)范程序、協(xié)調(diào)跟進七、送賓服務(wù) 親切、提供幫助、靈活應(yīng)對八、其它專項服務(wù) 針對性、特色性、規(guī)范性.21一、首先熟悉商品的知識和賣點二、關(guān)注、微笑、問候、幫助三、先傾聽或詢問顧客的需

12、求和興趣四、揣摩顧客的真正需求和心理五、針對性地進行商品介紹六、觀言察色并適時調(diào)整七、避免與顧客辯論八、禮貌送客.22顧客服務(wù)的管理要點（一）顧客服務(wù)的管理要點（一）一、面試時就選擇好合適的員工二、新員工入職培訓(xùn)時的服務(wù)意識灌輸三、管理人員以身作則樹立榜樣四、顧客服務(wù)的現(xiàn)場管理與跟進五、常見服務(wù)例案的總結(jié)、分享并形成文六、各崗位對客服務(wù)的制度化、規(guī)范化的 成文細(xì)則 .23顧客服務(wù)的管理要點（二）顧客服務(wù)的管理要點（二）七、供應(yīng)商促銷員的規(guī)范化、程序化管理1、入職、離職程序2、面試程序3、規(guī)章制度、獎懲條例4、顧客服務(wù)的培訓(xùn)5、基礎(chǔ)促銷技能的培訓(xùn)6、商品知識的培訓(xùn)7、公司文化、價值觀的灌輸 .2

13、4顧客服務(wù)的管理要點（三）顧客服務(wù)的管理要點（三）八、正面事跡、人物的擴大化宣傳九、服務(wù)程序和服務(wù)項目的及時修訂與調(diào)整十、開展形式多樣的顧客服務(wù)競賽十一、定期或不定期進行顧客滿意度調(diào)查十二、盡可能把顧客服務(wù)的關(guān)鍵反映點量化后進行考評十三、與相關(guān)媒體的合作與宣傳十四、不斷營造顧客服務(wù)的氛圍使之形成習(xí)慣最終變成文化 .25顧客服務(wù)中的顧客服務(wù)中的80/20原則原則一、分析顧客群，清楚自己的主要顧客二、進一步分析主要顧客群，您將會發(fā)現(xiàn)： -80%的銷售來自20%的顧客三、分析、關(guān)注這20%顧客的需求、消費習(xí)慣、動態(tài)等信息四、將有限的服務(wù)資源向他們傾斜 -為這20%的顧客量身定做服務(wù)即提供針對性的服務(wù)

14、.26 “二八”法則是管理學(xué)中一個頗為有用的定律，做為一店之長如何有效地利用好這個法則，事關(guān)經(jīng)管的成敗與個人的得失。作為一名成功的店長（小貼士：店長本文特指零售店的店長、總經(jīng)理，包括百貨店、超市及大賣場、專營店、專業(yè)門店等。），他（她）一定是位善于管理時間的人。對于零售業(yè)而言，時間就是金錢，而店長就是要將有限的時間合理利用，從而實現(xiàn)最大的管理效率。在這個過程中要將時間分成若干個時段。從宏觀的角度來劃分，可以分為天、周、季度、年；從微觀的角度來劃分，可以分為開業(yè)前、營業(yè)中、閉店后。在不同的時間段中，店長都要做到事前有規(guī)劃，事中需掌控，事后要總結(jié)。同時要善于合理分配時間和充分的授權(quán)，要善于抓住主要

15、的時間集中精力做好應(yīng)該做好的事情。那什么是店長最應(yīng)該做的事情呢？筆者從職業(yè)經(jīng)驗認(rèn)為，要緊盯銷售額、跟進銷售動態(tài)，及時了解競爭對手動向。.27.28n二八”法則勝律之一：把握大型活動的黃金分割點，用20%的精力帶來80%的工作效率n【公式1：大型活動的黃金分割點=80%的工作效率/20%精力】 .29家樂福：收銀排隊解決方案創(chuàng)新家樂福：收銀排隊解決方案創(chuàng)新 法國家樂福集團是全球第二大零售連鎖集團，其主要經(jīng)營業(yè)態(tài)包括大型綜合超市、社區(qū)超級市場、折扣店等，超過9000多家的門店遍布全球。 眾所周知，超市里顧客與營業(yè)員接觸的機會較少，收銀員的服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要。調(diào)查顯示，收銀排隊等待、收款員態(tài)度不好和因

16、掃描設(shè)備問題而耽擱時間是影響消費者購物情緒的主要因素。有64.7%的顧客認(rèn)為，在超市不愉快的購物經(jīng)歷主要由收款隊伍太長引起。設(shè)置、開通多少收款臺最經(jīng)濟合理，而又能滿足顧客需求呢？排隊長度如果超過3人就難以容忍的顧客占45.4%，另有40.5%的顧客容忍長度為6人。因此，提高收款速度，合理安排收銀臺，防止收款員因過度緊張疲勞而怠慢顧客，是當(dāng)前超市改進服務(wù)質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。案案例例一一.30 家樂福針對這個問題進行了收銀方案的創(chuàng)新。收銀排隊具體操作流程是：（1）掃描顧客采購的商品條碼；（2）產(chǎn)生惟一性的掃描批次號碼；（3）客戶帶著惟一的批次號碼和采購打包好的商品走到收銀臺付款；（4）收銀員在收款臺掃

17、描此次號碼，并獲得所有顧客采購的商品信息及價款總額；（5）從CALYPSO POS系統(tǒng)重新找回預(yù)先掃描的商品信息數(shù)據(jù)；（6）付款后，銷售小票包括詳細(xì)購物信息將被打印出，客戶完成購物并減少購物的等待時間。 通過實施新的收銀流程，明顯減少并縮短了客戶購物結(jié)賬的等待時間，從而達(dá)到顧客“開心的來，滿意的回”的結(jié)果。.31n問題：問題：在超市，顧客對收銀排隊的理想服務(wù)和適當(dāng)服務(wù)在何種水平？家樂福通過什么方式提高了收銀服務(wù)質(zhì)量？對我們有什么啟示？.32案例二：案例二： 沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗顧客導(dǎo)向沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗顧客導(dǎo)向 顧客第一顧客第一。沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓曾說過：“我們

18、的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了?！蔽譅柆?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。”沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號上，它是深入到經(jīng)營服務(wù)行動中的。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當(dāng)任何一位顧客距營業(yè)員米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到

19、“這是我們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確?！安淮蛘劭鄣貪M足顧客需要”。正是“事事以顧客為先”的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。.33 免費停車。免費停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積多平方米，有近個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約個停車位。免費咨詢。免費咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險。商務(wù)中心。商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項服務(wù)。送貨服務(wù)。送貨服務(wù)。一次購物滿元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)

20、，在指定范圍內(nèi)收取廉價的費用 因為商品價格中不含送貨成本。開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開店。 .34 讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本角，如果標(biāo)價元，銷售數(shù)量就是標(biāo)價元的倍我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖?！彼?，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”，為實現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進貨渠道

21、、分銷方式、營銷費用、行政開支等一切辦法節(jié)省資金，把利潤讓給顧客。 爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進貨，其雄厚的經(jīng)濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強而肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應(yīng)的商品平均天付款，而沃爾瑪僅為平均天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進價。 .35案例三：案例三： 百安居詮釋百安居詮釋“質(zhì)量質(zhì)量”定義定義-讓你明明白白消費讓你明明白白消費 來自英國的百安居是排名

22、歐洲第一、世界第三的國際建材連鎖超市。百安居所到之處，歐洲標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理，推動了當(dāng)?shù)亟ú氖袌龅囊?guī)范化，連鎖采購的規(guī)模效益，給中國消費者帶來了可以放心的全新建材質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，加上其國際標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)理念、明碼實價的價格體系，使廣大消費者真正體驗了什么是國際建材超市。百安居承諾采購并提供滿足顧客和適用的法律法規(guī)要求的產(chǎn)品。這一句簡單的承諾，并不是輕輕松松就可以完成的。據(jù)介紹，一個供應(yīng)商要想進入百安居的銷售體系，擺在他面前的首先是“預(yù)審關(guān)”。 供應(yīng)商被百安居采購人員選中之后，經(jīng)過討論，品質(zhì)部將會寄出一份預(yù)審調(diào)查表。此份調(diào)查表要求供應(yīng)商填完后，連同產(chǎn)品質(zhì)檢合格報告等11份資信證明文件在10個工作日內(nèi)返回到百安

23、居。如果質(zhì)檢部對其產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)感到懷疑或者百安居希望能監(jiān)視新產(chǎn)品的質(zhì)量時，就將動用自己的質(zhì)量保證部門，或是其聘請的第三方代理進行產(chǎn)品檢驗。這種檢驗有可能是在供應(yīng)商工廠、倉庫，百安居商店、物流中心進行隨機抽樣并送到第三方檢驗站檢驗；也有可能是百安居QC或第三方代理現(xiàn)場檢驗，百安居層層把關(guān)的目的，就是希望最后交到消費者手中的商品，是質(zhì)量可以信賴的商品。 .36 百安居介紹，目前建材超市模式與租賃式建材市場的區(qū)別就有如超級市場與百貨公司之間的區(qū)別，而且建材超市由于建材產(chǎn)品的需求產(chǎn)生的全面性，規(guī)模上都是大型超市。租賃市場與百貨公司都是將攤位出租給廠家或廠家代理商，由廠家或代理商自行經(jīng)營。所謂超市，其整個運

24、作是由一間公司進行整體操控的，包括采購、定價、銷售、收銀各個環(huán)節(jié)。 以定價這個環(huán)節(jié)為例，一般來說，賣方對出售商品的價格都有一個底限，以權(quán)衡成本、費用和合理的利潤，消費者對于日常消費品都有一定的鑒別能力，對其價格的范圍都有大致的了解，而建材商品不同于普通日用品，由于消費者日常并不使用這些產(chǎn)品，對其質(zhì)量、性能和價格的了解通常只限于廣告，而且大部分建材產(chǎn)品并不做大眾的廣告宣傳，只是在專業(yè)市場上銷售，消費者并不知道建材商品價格與性能、質(zhì)量的合理比例，這樣就造成了消費者與出售方的信息不對稱。如果在這個時候，不能給到消費者一個合理的、明確的價格，消費者就無從判斷商品是否物有所值。正因為如此，讓一些不法廠商

25、和代理商有機可乘，利用消費者對建材商品的不了解，故意夸大其功能、抬高價格，或者以次充好、唯利是圖。長期以往，消費者的利益受到了很大的影響。.37 怎樣才能做到放心購物呢？在像百安居這樣的大型建材超市，首先在商品采購的時候，就對供應(yīng)商的信譽和產(chǎn)品質(zhì)量有一個國際化的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)百安居供貨要求手冊，廠商必須提供：預(yù)審調(diào)查表（PAQ）、質(zhì)量手冊、ISO9000證書、ISO14001證書、符合國家和/或地方法律的相關(guān)產(chǎn)品安全認(rèn)證證書和/或生產(chǎn)許可證、產(chǎn)品執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和檢驗報告、所有售后服務(wù)中心和/或服務(wù)熱線清單，并將廠商劃分等級，定期進行質(zhì)量抽查。這是從源頭控制產(chǎn)品質(zhì)量。由于這種類型的建材超市是規(guī)模經(jīng)濟連鎖經(jīng)

26、營的，商品統(tǒng)一向供應(yīng)商采購，甩掉了中間商，使進貨成本降低，在平衡了運營成本和合理的利潤之后，采取統(tǒng)一、透明的標(biāo)價體系向大眾銷售。這種定價的方式所反映的并不僅僅是一個價格，這反映的是從誰的角度、誰的立場去定價，把質(zhì)量和價格統(tǒng)一到一起，實際上也意味著超市本身與消費者利益的統(tǒng)一。明碼實價、質(zhì)量保證，這才叫做明明白白消費。.38案例四：平價藥房要大膽亮出服務(wù)差異化案例四：平價藥房要大膽亮出服務(wù)差異化 平價藥房的競爭日漸慘烈，開開關(guān)關(guān)已習(xí)以為常，真的是幾家歡樂幾家愁。這不，為了殺出血路贏得機會，眾多平價藥房在整合資源、加強服務(wù)的同時，往往都在打拼價格，其結(jié)果，利潤空間日趨萎縮，員工信心受挫，到頭來，遭遇

27、困境和倒閉實在是逃不了。 未來市場競爭的本質(zhì)是場對著干的戰(zhàn)爭，而不是一場比著干的競賽，平價藥房除了低價、折扣、優(yōu)惠、讓利、送禮等促銷手段外，還有什么別的招呢？平價藥房就其本質(zhì)來說，是通過新型銷售終端與全新流通供應(yīng)鏈的組合，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)和簡化環(huán)節(jié)，從而使其藥品價格大大低于普通藥房和醫(yī)院，因此在藥品零售市場，一直扮演著“價格殺手”的角色。表面上看，價格是其改城掠地、勇往直前的市場利器，但隨著同類對手的增多，低價這種純數(shù)量式的營銷手段已失去了消費者心目中應(yīng)有的魅力，那么，從改善服務(wù)態(tài)度、提高服務(wù)技能入手，營造顧客服務(wù)滿意工程能否規(guī)避風(fēng)險，迅速實現(xiàn)市場占位呢？藍(lán)哥智洋營銷機構(gòu)專家認(rèn)為，在平價藥房中產(chǎn)品是形，服務(wù)是神。形神必須兼?zhèn)洌币徊豢?，否則，無神之形，僵而垂死，無形之神，空虛飄渺。 .39 現(xiàn)階段，許多平價藥房都在服務(wù)手段上挖掘潛力，想盡辦法狠下功夫取悅、拉攏消費者，目的當(dāng)然是好的，但其結(jié)果，缺少差異化個性化的營銷手段往往引得競爭對手跟隨模仿，一哄而上，實際操作與美好愿望大相徑庭。我個人認(rèn)為，就目前眾多平價藥房的運作中，除了加強服務(wù)滿意外，更要突出服務(wù)差異化，這樣，才是真正具有核心競爭力的表現(xiàn)。 服務(wù)，看其簡單，精髓往往在于獨創(chuàng)和差異。嚴(yán)格意義上說，它是產(chǎn)品的重要組成部分，利用服務(wù)制造差異化，其優(yōu)勢就在于服務(wù)質(zhì)量無止境。從現(xiàn)階段來看，平價藥房已經(jīng)成為社會零售藥店系統(tǒng)中的新興市場力量