酒店管理人資影響酒店員工激勵有效性的因素分析(葉予舜)

1、酒店管理人資 影響酒店員工激勵有效性的因素分析從管理心理學的角度來看，激勵是企業(yè)為了特定目的而去影響人的內在需要，調動個體在組織中的工作動機，引導和強化人的行為的過程。酒店作為勞動密集型的服務性企業(yè)，需要對員工進行有效的激勵，以充分調動員工工作積極性。從分析影響員工激勵有效性的相關因素入手，提出了有效提高酒店員工激勵的具體策略。美國哈佛大學的心理學家威廉·詹姆士在實地調查中發(fā)現，按時計酬，員工一般只發(fā)揮20%30%的能力；如果能夠充分地調動員工的積極性與創(chuàng)造性，員工的潛力則能夠發(fā)揮到,80%90%。他認為，一個人平常表現的工作能力與經過激發(fā)可能達到的工作能力和水平之間存在著大約60%

2、 左右的差距。可見，員工工作積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮在企業(yè)人力資源管理工作中的重要性。酒店作為勞動密集型的服務性企業(yè)，其人力資源管理工作主要通過激勵來實現。對員工進行激勵，有利于充分調動員工的工作熱情，最大限度地發(fā)揮員工的聰明才智，保證酒店經營目標的實現。激勵的重要性已為酒店管理者所公認，但如何提高激勵的有效性卻是擺在酒店管理者面前的一項重要課題。一、 酒店員工激勵的理論依據激勵理論是關于如何滿足人的各種需要、調動人的積極性的原則和方法的概括。長期以來，世界各國的許多心理學家、管理學家曾從不同角度提出了各種各樣的理論，來解釋人的激勵問題。結合酒店實際，目前酒店員工激勵依據的理論主要有以下三類：&#

3、224; 第一類為內容型激勵理論。其主要代表人物有馬斯洛(Maslow)、阿德弗.(Alderfer)、戴維· 麥克利蘭.(David Meclelland) 和赫茲伯格.(Hergterg)。馬斯洛(Maslow)在1943出版的人類動機理論一書中提出了需要層次理論。該理論把人的需要分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要五個層次。馬斯洛. (Maslow)認為，在不同時期，人會有起主導作用的優(yōu)勢需要；需要層次由低到高，逐步發(fā)展；低層次的需要只有得到部分滿足以后，高層次需要才有可能成為行為的重要決定因素。阿德弗. (Alderfer)提出的F·G·

4、;H 理論認為，企業(yè)中員工需要分為生存需要（F）、相互關系需要（G）和成長發(fā)展需要（H）三種。該理論不僅提出了人的需要層次的“滿足上升”趨勢，而且進一步提出人需要層次還會出現“挫折倒退”的趨勢。戴維·麥克利蘭.; (David Meclelland)在20世紀50年代提出了“成就需要理論”。他認為，一個人在生存需要得到基本滿足后，成就、權力和合群需要則上升為他的主導需要。赫茲伯格. (Hergterg) 提出的雙因素理論認為，影響員工工作動機的因素有兩類：一種是沒有激勵作用的保健因素，如工作環(huán)境、企業(yè)規(guī)章制度等；一種是能夠激發(fā)員工工作熱情與積極性的激勵因素，如成就感、工作內容的豐富性

5、、個人晉升機會等。à 第二類為過程型激勵理論。主要代表理論有弗洛姆(Vroom)的期望理論和亞當斯.(Adams)的公平理論。期望理論是美國心理學家弗洛姆.(Vroom)于1964 年提出來的。他認為，一種激勵因素的作用大小取決于兩個方面：一方面是一個人對激勵因素所能實現的可能性大小的期望；另一方面是激勵因素對其本人效價的大小。其基本模式為：M（激勵強度）= E（期望值）× V（目標效價）式中，M (Motivation)為激勵水平。V (Valence)為效價，即某人對他的工作所要達到目標的意義的估價。E (Expectancy)為期望值，即某人根據過去的經驗，判斷獲得某

6、種結果的概率。公平理論是美國心理學家亞當斯. (Adams)于(1967 年提出來的。亞當斯. (Adams) 經過研究認為，一個人對他所得到的報酬是否滿意，不僅看其絕對值，還要進行社會比較和歷史比較，看其相對值。兩種比較結果相等時，就公平，公平就能激勵人。如果察覺到不平衡時，即別人的收入比自己高，或現在比過去所得報酬低了，就感到不公平，不公平就產生緊張、不安和不滿意情緒。à 第三類為行為改造型激勵理論。其主要代表人物是斯金納.(Skinner)。斯金納. (Skinner) 在巴浦洛夫條件反射理論的基礎上提出了“強化理論”。該理論認為：（1）強化會提高行為被重復的可能性；（2）正強

7、化比負強化更能起激勵作用。二、 影響酒店員工激勵有效性的因素分析顧名思義，激勵是激發(fā)、鼓勵的意思。在管理學中，激勵是指管理者遵循人的行為規(guī)律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的實現。具體到酒店管理中，激勵是指酒店管理者通過內部或外部刺激，激發(fā)和培養(yǎng)員工的工作動力，使員工產生內在工作動機，從而促使員工為實現酒店經營目標而努力工作的過程。關于員工激勵因素的研究，赫茲伯格(Hergterg) 在1959 年提出的“雙因素理論”是最經典的研究。他不僅將員工激勵因素分為保健因素和激勵因素兩類，還具體列舉出所包括的16種因素，即工作成就感、工作得到認可和

8、賞識、晉升、工作本身、能從工作上得到發(fā)展機會、工作中的責任感、企業(yè)的管理政策、企業(yè)監(jiān)督、和上級的關系、和同事之間的關系，和下級之間的關系、薪金、工作安全感、個人生活、工作條件和地位。雖然國外一些學者相繼對諸多行業(yè)員工的激勵因素進行研究，但得到的結果與赫茲伯格大同小異。就國內學者對員工激勵因素的研究而言，俞文釗（1996）經過深入研究認為，影響員工工作滿意感包含- 種激勵因素：工資報酬、福利待遇、工作特性、工作條件、領導水平、同事關系和個人因素。段興民、王亞洲（2005）通過因子分析的方法得出造成員工離職包括- 種激勵因素：員工自身、企業(yè)管理運用機制、非工作因素、工作內容、企業(yè)文化、薪酬福利、外

9、部環(huán)境。當然，也有諸多學者針對不同行業(yè)員工激勵因素進行過研究，得出的結論也很有道理，但針對酒店業(yè)員工激勵因素的研究則很少見。比較有代表性的是吳慧、徐棲玲（2005）采用問卷調查、因子分析和方差分析的方法，對酒店業(yè)員工的激勵因素進行了研究，按照影響因子均值由大到小的順序列出了影響酒店員工的9種激勵因素，即薪酬、管理制度、同事關系、領導水平、晉升、培訓工作條件、工作本身、信息、獎勵。同時指出，了解員工的真實需要、改善員工的薪酬待遇、合理制定各項規(guī)章制度、提高管理人員的領導水平、創(chuàng)造人盡其才的工作環(huán)境、培育良好的酒店內部人際關系、重視員工的職業(yè)發(fā)展前途等措施有助于酒店更有效地激勵員工。從上述分析來看

10、，我們可以得到這樣的啟示：激勵是通過高水平的努力實現組織目標的意愿，這種努力以能夠滿足員工的某些需要為條件。這就是說，影響酒店激勵有效性的關鍵因素有3 個，即員工的努力、酒店的組織目標和員工的需要。努力因素是強度指標，當一個人被激勵時，他會努力工作。但高水平的努力不一定能帶來高的工作績效，除非努力指向有利于酒店組織的方向。因此，酒店管理者在進行激勵時，不僅要考慮員工努力的強度，還必須考慮員工努力的質量。指向酒店組織目標并且和酒店組織目標保持一致的努力是酒店激勵的目的之所在。需要是一個人在生活中感到某種欠缺而力求獲得滿足的一種內心狀態(tài)，它是機體自身或外部生活條件的要求在人腦中的反映。人在社會關系

11、中參與各種活動，獲取所要的東西。如果必要的需求得不到滿足，人就會有生理和心理的失衡，這時機體就產生企圖恢復平衡的緊張感，而這種緊張感又驅使人產生內在動機。這些內在動機引導人的行為去尋求能滿足需要的特定目標，如果目標達到，需要就得到滿足，緊張感也隨之降低。酒店組織目標設置科學與否將直接影響到激勵的效果。根據美國心理學家弗魯姆的期望理論，一個組織的目標激勵作用的大小取決于兩個方面：一是員工對激勵因素所能實現的可能性大小的預期；二是激勵因素對其本人的效價大小。因此，酒店在設置組織目標時，一定要從員工的實際需要出發(fā)，充分考慮目標的可行性。三、 提高酒店員工激勵有效性的策略基于對影響酒店員工激勵有效性的

12、關鍵因素分析，認為，要提高酒店員工激勵的有效性，需采取以下幾項策略：（一） 注意激勵的公正性。公平理論指出，管理者必須對員工的貢獻給予恰如其分的承認，否則員工就會產生不公平的感覺。當員工覺得自己受到了不公平對待時，為了消除由此而產生的緊張不安，他們往往會采取改變自己的收支情況、改變別人的收支情況、進行自我安慰的行為。如果上述行動無法改變，員工可能采取發(fā)牢騷、制造人際矛盾、放棄工作等行為。可見，酒店管理者客觀地公正地評價員工工作業(yè)績并據此確定合理的工作報酬，對于消除員工不公平感，提高員工工作積極性是十分重要的。而要做到客觀公正，酒店在對員工進行激勵時，必須做到賞罰嚴明、賞罰適度。賞罰嚴明要求鐵面

13、無私、不論親疏、不分遠近、一視同仁；賞罰適度要求從實際出發(fā)，賞與功相匹配，罰與過相對應。（二） 針對員工需要進行激勵。動機理論告訴我們：一位員工之所以愿意積極地去從事某項工作，是因為從事這項工作能在一定程度上滿足其個人的需求。當一個人無所求進，也就沒有什么動力與活力；反之，若一個有所需求，就必然存在奮斗目標激勵的因素。馬斯洛(Maslow)五個層次的需求是人生來就有的，但每個人的需要存在著個體差異和動態(tài)性。因此，酒店進行激勵時，要因人而異，因時而異，切不可犯經驗主義錯誤。須知，在激勵上不存在一勞永逸的解決辦法，更沒有放之四海而皆靈的法寶。酒店必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結

14、構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。例如，年輕員工比較重視擁有自主權及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性員工則更看重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此，酒店在對員工進行激勵時，一定要考慮到酒店的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。一些酒店出現獎金越發(fā)越多，而員工出勤率越來越低的現象，正是酒店違背按需激勵原則而嘗到的苦果。（三） 及時適度地激勵。激勵的物質基礎和思想基礎是員工的利益取向和生理、心理特點。員工的一切行為都是為了追求某種有利、或避免某種不利，由此在生理和心理上

15、必然產生與之適應的喜好和厭惡情緒。激勵就是為了誘導員工共同的喜好和厭惡趨向。當然，這種趨向，不同的員工各不相同；誘導這種趨向的方式和做法，對不同的員工也各不相同。但有一點是相同的，就是及時和適度。激勵如果不及時、不適度，不僅會失信于員工，挫傷員工工作積極性，而且還可能使員工產生怨恨，取得完全相反的結果。因此，及時適度是酒店正確實施激勵的一條重要原則。在實踐中，酒店要做到及時而適度的激勵，首先應正確識別激勵時機的特點。激勵員工的時機具有隱蔽性、短暫性和易變性的特點，酒店管理者只有根據激勵員工時機的三個特點，才能準確地把握好及時激勵原則。其次，應掌握好激勵的“度”。即在激勵時，不能無功而獎，無過而

16、罰；不能功大而小獎，過大而小罰；不能功小而大獎，過小而大罰。但是需要指出的是，無論是及時原則，還是適度原則，酒店管理者都應辯證地加以統一，由于及時不適度，激勵效果不會好；而適度不及時，激勵便會失去應有的意義。（四） 物質激勵與精神激勵并重。許多酒店管理者認為：員工上班就是為了掙錢，因此金錢是激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性的最有效工具。事實上，員工的需要是多種多樣的，除了物質需要外，還需要有精神上的嘉獎和鼓勵。因此，酒店管理者在一定程度上應淡化物質激勵與精神激勵的界限，采取物質激勵與精神激勵并重的原則。只有這樣，才能顯示出物質激勵和精神激勵的雙重激勵效果。例如，有項工作急需某位員工去完成。作為酒店管

17、理者，你可以對他說：“我把這項工作交給你，完成以后，發(fā)給你50元獎金?！贝ぷ魍瓿珊螽攬鰞冬F；同樣你也可以這樣對他說：“這項工作很重要，把它交給你是因為只有你才能完成?！币院笤僭霭l(fā)給他50元獎金。用這兩種方法可能都會達到完成任務的目的。但后者顯然優(yōu)于前者。前一種方法把完成工作任務與物質激勵直接掛鉤，使其成為直接的因果關系，很容易形成多獎多干，少獎少干的局面，而后一種方法則在工作任務與物質激勵之間加上了一個中間環(huán)節(jié)，使物質激勵成為精神激勵的寄托物，消除了工作與金錢直接聯系的弊端，可以在某種程度上滿足員工的榮譽感，使之在思想情感上得到慰藉，從而產生更大的工作激情。（五） 獎懲并用，以獎為主。獎懲的

18、目的是一致的，只是手段不同。對于員工的正確行為給予肯定和鼓勵，對有成就的員工給予獎勵，這不僅使被肯定者、受獎勵者本人看到自己的努力與成績受到酒店的肯定，從而更加努力工作，同時又能使周圍的人得到鞭策和鼓勵。同樣，對不良行為給予處罰，不僅可以使員工本人從中吸取教訓，也可以使周圍的人受到教育。基于這兩點，員工只能努力工作，不能放松，始終保持高度的積極狀態(tài)，而這正是獎懲并用所帶來的雙重激勵效果。不過，需要指出的是：獎懲并用，不等于獎懲并重。酒店對員工進行激勵時，除了堅持獎懲并用的原則，還應堅持以獎為主、以罰為輔的原則。因為：第一， 任何一位員工都是矛盾著的統一體，他既有積極的、正確的一面，也有消極的、

19、錯誤的一面。但是，對于大多數員工來說，前者是主流，后者是支流。目前酒店提倡的柔性管理模式就是倡導主流，否定支流。第二， 就員工的心理趨向來看，人心趨于美好，希望個人的表現得到承認。酒店管理者在激勵員工的時候，充分肯定其成績，不僅會給他心理上帶來滿足，而且使他有明確的是非觀念并為取得更好成績而努力工作。第三， 懲罰有時會造成不良行為，過分懲罰會使人產生挫折感，且懲罰又不能罰出人的覺悟和自覺性。因此，懲罰只能作為輔助手段來用。（六） 能級適應，量力而激。每個人所擁有的文化水平和能力是不同的，而且不同的工和對于人的知識和能力要求也不同。能級即能力的大小級別。能級適應就是要求員工能力與工作崗位相匹配。能力高的員工應處于較高能級的崗位，擔任較高能級角色；能力低的員工應處于較低能級的崗位，擔任較低能級角色。使員工能級相適應，既可防止高能級的員工擔任低能級角色，浪費人才，又可防止低能級的員工擔任高能級角色，貽誤酒店目標的實現。因此，在設計和安排員工工作時，要從“這位員工能做什么”的角度出發(fā)來考慮問題，根據員工能力的大小安排適合的工作，且安排的工作要略高于員工的能力，或者說，應該對員工提出略高于其實際能力的工作要求與目標。如果員工不努力，這項工作將難以圓滿完成；但只要員工